Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества

ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»

Экономический факультет Кафедра «Интегрированные системы менеджмента»

Выпускная квалификационная работа Специальность 220 501.65 «Управление качеством»

РАЗРАБОТКА ПРОЦЕДУРЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Выполнил: Акмалиев Алмаз Ильсурович Научный руководитель: Осипов Дмитрий Викторович Нижнекамск — 2014

Содержание Введение

1. Теоретические основы управления системой аттестации персонала

1.1 Сущность аттестации персонала и критерии ее оценки

1.2 Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала

1.3 Организация аттестации сотрудников

2. Анализ системы аттестации персонала в ООО «УГСМ»

2.1 Краткая характеристика деятельности, анализ состава и структуры персонала ООО «УГСМ»

2.2 Организация системы аттестации персонала на предприятии ООО «УГСМ»

2.3 Оценка эффективности, применяемой системы аттестации ООО «УГСМ»

3. Оптимизация системы аттестации персонала в ООО «УГСМ»

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы аттестации в ООО «УГСМ»

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Создать систему аттестации персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно — это является основной проблемой в построении конструктивной системы оценки персонала. Сложность данной проблемы уникальна тем, что нет единых принципов и стандартов, позволяющих объективно оценить уровень квалификации персонала. Организация должна самостоятельно выработать систему аттестации в соответствии со спецификой деятельности, организационной культурой и прочими факторами, влияющими на систему управления персоналом.

Основной целью аттестации персонала, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная проблема аттестации кадров заключается в субъективности оценок получаемых по результатам аттестации и неясности критериев, по которым оценивается эффективность деятельности работников. Выбор критериев оценки эффективности профессиональной деятельности достаточно размыт: это могут быть чисто теоретические знания касаемые профессии или наоборот специфические знания механизмов работы на определенном рабочем месте, множество современных компаний в аттестационные листы включают и такие показатели как деловые качества и результаты труда работников.

Главной и единственной задачей проведения аттестации всегда является выявление профессионального уровня персонала — целей может быть множество: выявление причин экономического спада деятельности предприятия, развитие новых видов деятельности, для реализации которых профессиональный опыт сотрудников должен быть на уровне с поставленной целью и т. д.

Проблеме объективной оценке и аттестации персонала посвящено множество научных трудов таких авторов как: Алаведров А. Р., Александрова Т. Г., Виханский О. С., Волкогонова О. В., Дуракова И. Б., Десслер Г., Егоршин А. П., Жданова Т. С., Заложнев А. Ю., Карташова А. В., Карякин А. М., Кибанов А. Я., Лапыгин Ю. Н., Наумов А. И., Макарова И. К., Родин О. А., Цыпкин Ю. А., Талтынов С.М.

Цель дипломной работы — разработать мероприятия по оптимизации системы аттестации персонала в ООО «УГСМ».

На основании поставленной цели выделены следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты системы аттестации персонала: понятие, принципы и сущность аттестации персонала, а также методы аттестации персонала, принципы и этапы процесса аттестации персонала;

2. дать краткую характеристику исследуемой организации;

3. провести анализ системы аттестации персонала на предприятии, оценить эффективность существующей системы аттестации персонала;

4. разработать новую систему аттестации персонала на предприятии;

5. оценить эффективность новой системы аттестации персонала.

Объектом исследования является деятельность ООО «УГСМ», предметом — особенности организации аттестации персонала в ООО «УГСМ».

Научная новизна заключается в разработке и обосновании рекомендаций по совершенствованию процедуры аттестации персонала в ООО «УГСМ».

Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры аттестации персоналом в ООО «УГСМ».

При написании дипломной работы применялись следующие методы исследования: наблюдение, сравнение, анализ и синтез, специальные методы, такие как статистический и экономический анализ.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены основные теоретические положения, используемые при аттестации персонала на предприятии.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен анализ существующей системы аттестации персонала в организации ООО «Уренгойгорстроймонтаж», выявлены достоинства и недостатки существующей системы аттестации персонала.

В третьей главе выпускной квалификационной работы на основании выявленных проблем, разработана новая система аттестации персонала. Обоснована эффективность внедрения новой системы.

1. Теоретические основы управления системой аттестации персонала

1.1 Сущность аттестации персонала и критерии ее оценки Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Основная задача аттестации персонала — это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же — реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т. п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников — составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами [20]:

— используется перекрестная оценка сотрудника — один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

— игнорируются крайние оценки — самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

— используется дифференциация оценок — оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Аттестация персонала может быть нацелена на [25]:

— принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников;

— принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

— принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

На этапе выработки цели определяются [25]:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию можно использовать для планирования человеческих ресурсов. Оценки способностей каждого сотрудника приспособиться к новым условиям, следует ли производить увольнения, перемещения, может ли коллектив решить поставленные задачи и т. п.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Таким образом, аттестация — это оценка соответствия фактических профессиональных навыков требуемым. Основной целью аттестации является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.

Самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки.

Предметами оценки могут быть [24]:

— выполнение должностных обязанностей;

— особенности поведения;

— эффективность деятельности;

— уровень достижения целей;

— уровень компетентности;

— особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть [24]:

— результаты труда за определенный период времени;

— те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;

— черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями — степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для неё. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести [24]:

— профессиональные (знания, опыт, навыки);

— моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

— волевые (энергичность, упорство, работоспособность);

— деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу);

— потенциальные способности.

При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных — о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала — количество перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий [23]:

— для директора — объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;

— для заместителя директора по персоналу — текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

— для главного инженера — использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;

— для начальника отдела кадров — их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;

— для мастера — выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность, управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

1.2 Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы [30]:

— сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

— основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

— ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок.

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков [30]:

— аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным;

— стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма предоставляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек — непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма — для аттестации высших руководителей, вторая — для руководителей среднего звена и специалистов, третья — для бригадиров и техников, четвертая — для рабочих и других служащих).

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Многие компании используют МБО (англ. ManagementByObjectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно — 10−15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

Одним из нетрадиционных методов оценки является «360 градусов аттестация». При «360 градусов аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).

Таким образом, подводя итог разделу необходимо отметить, что при подборе методов аттестации руководителю необходимо учитывать не только популярность определенных методов, но и их эффективность при применении с учетом цели проведения аттестации.

1.3 Организация аттестации сотрудников После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации.

Организация аттестации в основном состоит из следующих процедур [22]:

1) Подготавливают Положение об аттестации. В основном этим занимаются кадровые работники совместно с юристами.

2) Заранее всех сотрудников знакомят с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.

3) Составляют план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4) Обязательно предусматривают обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа [22]:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Процесс аттестации персонала представлен на рисунке 1.

Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

3. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Рис. 1. Процесс аттестации персонала [22]

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки — лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право, проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки.

В качестве экспертов могут выступать работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5−6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т. д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год; 3) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле. Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на следующий аттестационный период. Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т. д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Большинство специалистов по управлению персоналом справедливо полагают, что аттестация — реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия. Аттестация позволяет проводить диагностику персонала (получить информацию о сотрудниках, исходя из особенностей компании); выявить моменты, затрудняющие работу персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации в целом; обеспечить оптимальную расстановку сотрудников; наиболее адекватно применить систему оплаты труда; сделать обучение более адресным; обоснованно принимать управленческие решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации); принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Для проведения аттестации привлекают собственных специалистов или внешних экспертов. Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем, что не всегда возможно без привлечения внешних экспертов.

2. Анализ системы аттестации персонала ООО «Уренгойгорстроймонтаж»

2.1 Краткая характеристика деятельности, анализ состава и структуры персонала ООО «УГСМ»

ООО «Уренгойгорстроймонтаж» (УГСМ) зарегистрировано 26 ноября 2001 года.

ООО «Уренгойгорстроймонтаж» осуществляет следующие основные виды деятельности: монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций; производство электромонтажных работ; строительство магистральных трубопроводов.

Вспомогательные виды деятельности: специализированные строительные работы; изоляционные работы; здания и сооружения (снос и разборка, земляные работы); штукатурные работы; электромонтажные работы; здания и сооружения всех типов (общестроительные работы); столярные и плотничные работы; стекольные и малярные работы; санитарно-технические работы; облицовка стен, устройство покрытий полов; автомобильные и железные дороги, взлетно-посадочные полосы аэродромов (строительство); общестроительные работы; кровельные работы; коммерческая деятельность и управление (консультирование); архитектура, промышленное проектирование, геологоразведочные работы, геодезия и картография, стандартизация и метрология; автомобили легковые (аренда); сухопутный транспорт и оборудование, кроме автомобилей легковых (аренда) и т. д.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов, составляет 7 750 000 рублей.

Предприятие создано в целях получения прибыли. Предприятие распоряжается полученной чистой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты установленных законодательством РФ налогов и других обязательных платежей. Остающаяся в распоряжении Предприятия часть чистой прибыли может быть использована Предприятием в соответствии с планом (программой) финансово-хозяйственной деятельности Предприятия.

Численность персонала по состоянию на 31 декабря 2013 г. составила 776 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура предприятия ООО «УГСМ»

Руководство Предприятием осуществляет исполнительный орган — директор. Возглавляет структуру управления директор, который осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО «УГСМ». Директор самостоятельно решает вопросы, связанные с деятельностью Предприятия. Директор несет персональную ответственность за организацию работ и создание условий по защите государственной тайны на предприятии.

Заместитель директора по производству и инвестиционным проектам руководит выполнением работ по обеспечению эффективного применения всех имеющихся организационных и инженерно-технических мероприятий Предприятия. Участвует в разработке технической политики и определении перспектив развития технических средств контроля, организует разработку и внедрение новых технических и программно-математических средств организации производства. Готовит предложения для включения в планы и программы работ организационных и инженерно-технических мероприятий.

Заместитель директора по экономике и финансам осуществляет работу по экономическому планированию на Предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, определение пропорций развития производства, исходя из конкретных условий и потребностей рынка, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности деятельности предприятия. Разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчетные цены на основные виды сырья, материалов, топлива, энергии, потребляемых в производстве.

Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия и обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов. Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства. В своем подчинении имеет заместителя, который в свою очередь осуществляет непосредственный контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Начальник юридического отдела отвечает за соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, представляет интересы предприятия в суде.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава.

Помощник директора по безопасности руководит работами по правовому и организационному регулированию отношений по защите коммерческой тайны. Так же он участвует в разработке основополагающих документов с целью закрепления в них требований обеспечения безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности, Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений о подразделениях, а также трудовых договоров, соглашений, подрядов, должностных инструкций и обязанностей руководства, специалистов, рабочих и служащих. Изучает все стороны коммерческой, производственной, финансовой и другой деятельности для выявления и закрытия возможных каналов утечки конфиденциальной информации, ведет учет и анализ нарушений режима безопасности, накапливает и анализирует данные о злоумышленных устремлениях конкурентов и других организаций, о деятельности предприятия и его клиентов, партнеров. Организует и проводит служебные расследования по фактам разглашения сведений, утрат документов и других нарушений безопасности предприятия; разрабатывает, ведет, обновляет и пополняет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и другие локальные нормативные акты, регламентирующие порядок обеспечения безопасности и защиты информации.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору ООО «УГСМ» и осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности Предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на Предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности Предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Таким образом, процесс управления производства в ООО «УГСМ» осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления служит его структура.

Структура управления ООО «УГСМ» является вертикальной иерархической линейно-функциональных структурой с максимальным уровнем подчинения. Все важнейшие функции руководства и управления сосредоточены на генеральном директоре, вследствие чего генеральный директор испытывает на себе слишком большой объем информационных потоков.

Действующая система управления ООО «УГСМ» является жестко централизованной системой руководства. Подобная структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она не приносит эффективности на этапе их подготовки.

Вследствие чего в большинстве случаев персонал ООО «УГСМ» в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений. В основном персонал получает поручения руководителя или руководителей подразделений и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений.

Показатели деятельности ООО «УГСМ» за 2011;2013 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 Показатели деятельности ООО «УГСМ» за 2011;2013 г. г.

В 2012 году объемы выполненных работ упали, это может быть связано как с финансовой стороной, так и низкой квалификацией рабочих строительных организаций, сотрудников в сфере управления. Необходимо отметить, что в 2011 году количество персонала составило 750 человека — объектов было сдано 35 единиц, в 2012 году количество персонала увеличилось до 784 человек, но работ было выполнено меньше — 20 единиц, это говорит о неэффективном использовании трудовых ресурсов. В 2013 году количество персонала снизилось, а количество выполненных строительных работ увеличилось.

Динамика основных показателей ООО «УГСМ» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика основных показателей деятельности ООО «УГСМ»

Таким образом, можно сказать, что динамика основных показателей деятельности строительной организации напрямую зависит от структуры персонала ООО «УГСМ», от количества работников и качества выполненных строительно-монтажных работ. Далее в пункте 2.2. более подробно рассмотрим структуру персонала ООО «УГСМ»

Для того чтобы определить эффективность управления персоналом необходимо проанализировать его структуру, которая выражается в обеспеченности предприятия определенными видами трудовых ресурсов: по профессиональным, возрастным, половым и прочим критериям.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг. характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг.

Проводя анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, видим следующее: численность всего персонала в 2013 г. сократилась на 8 человек и составила 776 чел. Показатель снизился на 1,02%. Данный показатель имеет такое значение, исходя из того, что количество рабочих в 2013 г. составляет 536 чел., а в 2012 г. — 549, темп снижения составил 97,63%. Так же сократилось число руководителей на 2 чел., по сравнению с 2012 г., которое составляло 64 чел., а в 2013 г. — 62 чел.

Категория же обслуживающего персонала увеличилась на 7 чел. и составила в 2013 г. 179 чел. по сравнению с 2012 г., когда их численность составляла 171чел.

Таким образом, видно, что сокращение персонала произошло в основном за счет категории рабочих, что в свою очередь свидетельствует о том, что снижение численности рабочих может являться результатом отсутствия необходимой у них квалификации.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «УГСМ» по таким признакам как: пол, возраст, образование и стаж работы в занимаемой должности по данным приведенным в таблице 3.

Таблица 3 Структура трудовых ресурсов ООО «УГСМ» по половому, возрастному признаку, по образованию и по стажу работы в занимаемой должности

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод что:

— по половому признаку в большинстве преобладают мужчины, женщины же занимают только 1/7 часть от общей численности, это обусловлено, непосредственно строительной спецификой предприятия ООО «УГСМ»; - по возрастному признаку все три условно разделенные группы имеют практически равный состав, что свидетельствует об отсутствии какой-либо дискриминации по данному признаку;

— по образованию, большую долю занимают работники с высшим профессиональным образованием, что говорит о жестком профессиональном отборе и высокой квалификации работников предприятия;

— по стажу работы в занимаемой должности преобладает работники с опытом от 6 лет до 20 лет, но также на предприятии трудятся 180 человек с опытом работы менее 5 лет — это свидетельствует о наличии значительного числа молодых специалистов, а также о том, что предприятие дает возможность развиваться и повышать свои профессиональные навыки работником за счет обучения, тем самым взращивая грамотных специалистов, которые в свое время придут на смену более опытным. Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг. характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 4.

Таблица 4 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012;2013 г. г.

Таким образом, видно, что сокращение персонала произошло в основном за счет категории рабочих, что в свою очередь свидетельствует о привлечении к работам более высококвалифицированных рабочих. Данная категория персонала количественный показатель выполнения работ переводит в качественный. Либо данная тенденция говорит о том, что снижение численности рабочих может являться результатом отсутствия в необходимой у них квалификации. Рассмотрим персонала в ООО «УГСМ» в таблице 5.

Таблица 5 Движение рабочей силы ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг.

По данным таблицы 5 видно, что показатель принятых на работу в 2013 г. увеличился на 186,53%, так как в 2013 г. количество принятых сотрудников составляло 360 чел. По сравнению с 2012 г. — 193 чел. Число уволенных с предприятия сотрудников в 2013 г. составило 368 чел. — это на 159 чел. превышает количество уволенных в 2012 г. — 209 чел. Движение рабочей силы ООО «УГСМ» за 2012;2013 г. г. представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Движение рабочей силы ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг.

В основном увольнение на предприятии происходит по причине истечения срока действия трудового договора, так в 2012 г. было уволено 115 чел., а в 2013 г. — 256, что на 141 человека превышает 2012 г.

По данной статье увольнения происходят по причине, того, что объемы монтажных и строительных работ, которые выполняет ООО «УГСМ» ведутся по четко установленному графику, на основании подписанных договоров на строительство, в которых оговорены объемы и самое важное для данного показателя, сроки окончания работ. Увольнение же по другим причинам существенно не влияет на картину движения рабочей силы ООО «УГСМ».

В 2013 г. произошло увеличение показателя за нарушение трудовой дисциплины на 181,82%, так в 2012 г. по данным статьям было уволено 11 чел., а в 2013 г. уже 20 чел., что свидетельствует об отсутствии решения социальных проблем в области дисциплины.

При этом количество увольнений по собственному желанию остается практически неизменным. Характер причин увольнений представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Основные причины увольнения персонала в 2012;2013 г. г.

Субъективными причинами являются неудовлетворенность размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда, отсутствие пакета социальных программ и другое. Рассмотрим, как изменился фонд заработной платы в ООО «УГСМ» за 2012;2013 г. г. по показателям, приведенным в таблице 6. В 2013 г. фонд заработной платы увеличился на 8202 тыс. руб. и составил 232 800 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. — 216 384 тыс. руб. Также увеличился показатель среднегодовой заработной платы на 108,7%, который выразился в том, что в 2013 г. она стала составлять 300 тыс. руб., а в 2012 г. была 276 тыс. руб. Увеличение среднегодовой заработной платы происходит также на фоне снижения среднесписочной численности на 8 человек.

Таблица 6 Динамика фонда заработной платы на ООО «УГСМ» за 2012;2013 гг.