SWOT-анализ на примере ресторана «Бристоль»

Цель SWOT-анализа — предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

• 1. Сильные стороны персонального предприятия:
• 2. Месторасположение (центр города)

Развитая инфраструктура:

Широкий перечень предоставляемых услуг;

Благоприятный имидж;

Скидки по VIР картам;

Наличие формы договора для корпоративных клиентов;

Умеренная ценовая политика;

Скоординированная работа со всеми службами доставки;

Наличие собственных веб-сайтов;

Использование новейшей современной системы управления;

Возможность сегментирования клиентов по интересам и т. д.;

Проведение постоянных маркейтинговых исследований;

Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение потребностей, звпросов и нужд клиента, пример — поздравление с Днём рождения);

Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программ по повышению качества обслуживания клиентов.

3. Слабые стороны деятельности:

Очень большая часть персонала, Не проводятся семинары по подготовке персонала для улучшенного обслуживания, Нет возможности карьерного роста, Зависимость посещения посетителей от дня недели, Не работает принцип единоначалия (много руководителей) Система принятия решений — централизована, что затрудняет оперативность выполнения производственных задач своевременно. Недостаток полномочий у руководителей служб, от которых требуется быстрая степень реагирования.

Больший процент приходится на индивидуального клиента.

4. Возможности:

Реконструкция;

Расширить ассортимент предоставляемых услуг по доставке;

Перспектива выхода на рынок ресторанного бизнеса.

Перспектива выхода на рынок бизнес-ресторан (семинары, конференции).

После проведённой реконструкции должно быть благоприятное сочетание положительного имиджа, высокой прибыльности при низком уровне цен.

Повышение уровня квалификации всего персонала Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом («word of mouth» — реклама).

5. Угрозы:

Несоответствие статуса и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента.

Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, или существующих конкурентов.

Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность туристского предприятия.

5.1 Цели:

Обеспечение большим количеством акций.

Участие в разработке и продвижение новых брендов.

Продвижение на рынок комплекса дополнительных услуг.

5.2 Задачи для реализации указанных целей:

Обеспечение большим количеством акций.

Поиск клиентов.

Обмен информацией и координация деятельности со Службами гостиницы, участвующими в обслуживании туристов для отдыха.

Разработка и реализация программ проведения семинаров и конференций.

Разработка и реализация продвижения на рынок ресторана («пакетов»).

• 6. Внешний маркетинг:
• 6.1. Анализ ситуации на ресторанном рынке услуг.
• 6.2. Комплексное изучение внутренней и внешней конкурентной среды.
• 6.3. Ведение базы данных потенциальных клиентов (фирмы, компании, корпорации).
• 6.2. Внутренний маркетинг:
• 6.3. Контроль за качества стандарта.
• 6.4 Изучение и анализ потребностей и пожеланий клиентов, а также контроля качества.
• 6.5 Работа со Службами гостиницы с целью предоставления оперативной информации о ценовой политике.
• 7. Работа с контрагентами:
• 7.1. Разработка и реализация рекламной стратегии, обеспечение и контроль изготовления всех видов рекламы: СМИ, радио, печатная реклама.
• 7.2. Внутренняя информационная поддержка.
• 7.3. Участие в туристических ярмарках с целью поиска новых партнеров.
• 8. Организация туристско-экскурсионного обслуживания, конференций и семинаров:
• 8.1. Предложение ресторанного обслуживания группам туристов, индивидуалам, корпоративным туристам; информирование об имеющихся возможностях в отношении семинаров и конференций.
• 8.2. Работа с внештатным составом гидов и экскурсоводов. Инструктаж и контроль за их деятельностью по обслуживанию туристов.
• 8.3. Разработка новых предложений по обслуживанию.
• 8.4. Оперативная работа по обеспечению туристско-экскурсионного обслуживания.

Для достижения планируемого уровня необходимо проведение системы ниже перечисленных мероприятий.

Рекламная стратегия Основное требование к стратегии проведения рекламы скоординированный и целенаправленный поток информации в регионы проживания потенциальных клиентов.

Стратегия работы с постоянными клиентами:

• 1. Определение критерия постоянного клиента — индивидуала.
• 2. Определение постоянного клиента — корпорации.
• 3. Ведение базы данных выше перечисленных клиентов.

Использование WEB-сайтов в качестве стратегического источника информации (структура сайта, удобная для различных сегментов пользователей).

Использование WEB-сайтов в качестве коммерческого посредника, то есть в качестве канала доставки и распространения информации, общения и маркетинга.

Ценовая стратегия.

Введение

более гибкой ценовой политики. Для этого необходимо:

Владение информацией о минимальном ценовом пределе, ниже которого снижение цены не выгодно для ресторанного предприятия.

Владение информацией о себестоимости или минимальной стоимости в клубные дни различных категорий для более эффективной прибыли.

Введение

бонусной системы (системы скидок) для постоянных клиентов.

1.2 Вывод о внутрифирменном обучении.

ООО «Русскафе» является индивидуальным предприятием. Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом соответствии с Уставами и нормативными документами Российского Законодательства.

Так как «Бристоль» является коммерческой организацией, то целью его деятельности является получение прибыли от заинтересованного вида посетителей.

Данное предприятие имеет лицензию на осуществление ведения ресторанного бизнеса.

На предприятии трудится 4 человека из них 2 бухгалтера, таким образом, они имеют возможность просчитывать плюсы и минусы работая с разными поставщиками.

Ресторан работает в расширенном диапазоне от одного до 100посетителей, в летнее время еще на 50 человек, т.к. открывается летняя площадка. Это позволяет получить большую прибыль и повысить рейтинг на рынке перед конкурентами.

Существенным недочетом можно подчеркнуть, что является большая часть кадров, что может не хорошо сказаться на предприятии, к чему это у идёт, почти ни какого внимания на обслуживающий персонал. Большой минус, что следует задуматься и сделать директоруэто найти причину части кадров. В остальном ресторан «Бристоль» имеет большие перспективы в своей деятельности, разнообразное меню, акции, летнюю площадку, постоянных посетителей, доставку продукции, сильную конкуренцию и т. д.