Проведение исследований по анализу уровня компетентности руководителя среднего звена

Начальник отдела кадров более близок, имеет наиболее низкие оценки по аналитическому мышлению и оценке других. У начальника отдела продаж расхождения критичные, особенно по планированию и развитию других. Значит, под его руководством отдел не может быть эффективным.

3.3 Разработать элементы системы стимулирования персонала.

Предлагается изменить систему мотивации при помощи внедрения показателей, учитывающих вклад сотрудника. KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Предпочтительность применения системы KPI — в ее прозрачности и понятности участникам проекта или сотрудникам организации в целом. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

3.4Определить мероприятия, формирующие эту систему для руководителей среднего звена Мероприятия должны быть следующие:

1.Проанализировать бизнес-процессы, за которые отвечают линейные руководители, для определения ключевых показателей эффективности процессов.

2.На основе показателей эффективности процессов, выделить ключевые показатели эффективности для каждого руководителя среднего звена.

3.Произвести изменения в Положении о мотивации, внести изменения в должностные инструкции.

4. Сформировать решения по управлению персоналом по результатам работы.

4.

1.По результатам сравнительного анализа компетентности сотрудников мотивированно принять решение Оценка начальника отдела кадров при сложении средних оценок экспертов =17,37, начальника отдела продаж =11,5. Модель идеального сотрудника имеет оценку 20. Признаем модель валидной, начальник отдела кадров соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Начальник отдела продаж не соответствует уровню компетенций. Руководитель отдела кадров должен достичь критериев идеального сотрудника, устраняя свои слабые стороны. При изменении системы мотивации, каждый руководитель среднего звена будет отвечать за качество работы через систему показателей. По итогам оценки, начальник отдела продаж подлежит замене на более эффективного сотрудника.

4.

2. По перспективам развития системы управления персоналом на данном предприятии на основании выводов по построенным моделям, компетентностным характеристикам коллектива в целом Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.

В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.

Данная модель пригодна для руководителей среднего звена, но для улучшения работы организации возможно составление таких моделей для всех видов должностей в компании.

В данном случае, отдел кадров будет иметь эффективный набор инструментов для оценки сотрудника при найме и при проведении аттестации.

Снизится риск ошибки приема несоответствующего сотрудника и повысится уровень проведения аттестации. По ее итогам можно будет принимать решения по каждому сотруднику. Кроме того, будет присутствовать и экономический эффект от снижения затрат на персонал и его увольнение.

Заключение

Модель компетенций — это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.

Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

Модель компетенций включает три кластера:

— Коммуникация.

— Профессиональные знания и навыки.

— Личностно-деловые характеристики.

Менеджерские (или управленческие)

— это компетенции, которые разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции необходимы для эффективной организации своей деятельности и деятельности сотрудников компании и успешного достижения бизнес-целей.

Оценка руководителей среднего звена по модели показала, что руководитель отдела кадров соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.

Начальник отдела продаж модели не соответствует и поэтому подлежит замене.

Модель будет использоваться при найме персонала и проведении аттестации. Кроме того, предложено изменение системы мотивации.

Работающие в компании сотрудники должны стремиться к достижению данных показателей, для этого предназначена система KPI. Система представляет собой набор показателей применительно к каждой должности, позволяет оценить эффективность работы, как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Новая система мотивации будет стимулировать руководителей к поддержанию высокого уровня компетенций.

Список использованной литературы Боковня, А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.

М.:Инфра-М, 2011.-144 с.

Васильев, А. А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А. А. Васильев — Н. Новгород: ИП Гладкова О. В, 2005.- 552 с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Добролюбова, Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. — С. 133−145.

Разработка модели компетенций[Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://vestnik.tstu.ru/rus/t₁₆/pdf/16₄_030.pdf.

Генеральный директор

Служба по работе с персоналом.

Старший мастер

Технический директор

Экономист.

Главный бухгалтер

Юридическая служба.

Начальник отдела продаж.

Бригадир

Зам.техни-ческого директора.

Менеджеры по продажам.

Секретарь.

Хозяйственная служба.

Водители.

Обслуживающий персонал.