Методика Хогана предусматривает оценку профессиональных и личных качеств, качеств которые требуют развития, выяснение мотивов, ценностей и предпочтений работника, его способностей к управленческой деятельности.
Опросник может применяться как для индивидуальной оценки работника, а также для проведения стратегического самоанализа, в целях продвижения конкретного работника.
Исследование данной методики показало, что ее использование позволяет снизить на 30% текучесть персонала, на 45% увеличить его эффективность работы.
С помощью данной методики проверяются достоверность ответов 5−7 раз, при этом используются совершенно разные ситуации. Количество вопросов по данной методике примерно 600. Особенностью применения данной методики является то, что ее использовать может только сертифицированный консультант компании Хоган. Стоимость отчета колеблет от 50 евро до 250 евро, что свидетельствует о том, что данная процедура является весьма дорогостоящей.
Поэтому использование данного метода может позволить себе только организация, которая готова вкладывать значительные инвестиции в развитие своего персонала.
Поэтому для рассматриваемого предприятия рекомендуется использовать данный опросник не чаще, чем один раз в 5 лет.
Если в результате выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.
То есть предлагается рядовой персонал оценивать методом 360 градусов, а руководителей оценивать с помощью метода Хогана.
Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства компании рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.
Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.
Приведем пример SWOT оценки на должность специалиста компании в таблице 9.
На основании данных таблицы 2.6 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для компании, однако его творческие способности недостаточные для данной работы.
Таблица 2.6.
Пример SWOT оценки кандидата на должность аналитика Ивановой И.И.
Сильные стороны.
1. Опыт работы в проектных организациях.
2. Высшее профессиональное образование.
3. Умение расположить к себе людей Слабые стороны.
1. Низкая стрессоустойчивость.
2. Низкий уровень общительности.
3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере «Проектный менеджмент» Возможности:
1. Возможность четко выполнять поставленные задачи.
2. Опыт работы позволит максимально эффективно выполнять поставленные задачи.
3. Умение вести переговоры Последствия:
1. Трудности во взаимодействии с коллегами могут привести к срыву проекта.
2. Низкая устойчивость к стрессам может затруднить выполнение поставленной задачи.
3. Отсутствие дополнительной подготовки может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации Приведем пример другого кандидата на должность в таблице 2.
7.
Таблица 2.7.
Пример SWOT оценки кандидата на должность Петровой П.Ф.
Сильные стороны.
1. Опыт работы в данной сфере 1 год.
2. Высшее профессиональное образование.
3. Высокая творческая активность Слабые стороны.
1. Небольшой опыт работы.
2. Отсутствие стрессоустойчивости.
3. Отсутствие умения расположить к себе людей Возможности:
1. Высокая творческая активность позволит реализовывать новые проекты.
2. Образование позволит грамотно объяснить суть услуг.
3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:
1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности.
2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации.
3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций На основании данных таблицы можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области особенностей данной отрасли, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.
Таким образом, применение процедуры SWOT — анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.
В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).
Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником.
В индивидуальном плане развития должно быть предусмотрено и горизонтальное перемещение по должностям.
Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) составить конкретную программу работы над повышением собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.
ИПР в компании должен составлять на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.
Для компании составление такого плана позволяет довести до каждого работника его значение в реализации стратегии развития компании, обозначить самим работником своей роли в реализации конкретной стратегии.
ИПР предусматривает не только текущие возможности и потребности работника, но и их возможное увеличение в результате развития, осуществления и реализации поставленных целей и задач.
В случае если конкретные задачи работника, в решение которых заинтересована организация, не соответствуют его знаниям и умениям, то для данного работника предусматривается обучение, повышение квалификации, обмен опытом.
В итоге ИПР позволяет раскрыть конкретный потенциал каждого работника, учитывать его возможности для развития самой организации, а с другой стороны для развития самого работника.
Благодаря плану развития, работник может определить:
— в каком направлении его развития наиболее заинтересована организация,.
— отвечает ли это его личным целям и запросам,.
— позволяет ли реализовать в кратчайшие сроки собственные амбиции в признании, уважении и карьерном росте и определить,.
— что ему для этого необходимо сделать, какое содействие и помощь со стороны организации получить.
Развитие должно происходить сначала внутри подразделения, а впоследствии, по необходимости должно быть продолжено в других подразделениях. Перемещения с одной должности на другую должность, из одного отдела в другой отдел в организации должны осуществляться только при наличии инициативы самого работника, либо руководства. Роль отдела кадров в таком изменении заключается лишь в оформлении перемещения работника.
ИПР должно разрабатываться 2 раза в год. По истечении полугода работник должен отчитаться, что он сделал в плане своего личного развития. Оценку развитию работника должен дать руководитель структурного подразделения, в котором он работает, чтобы к концу года он сумел скорректировать свою работу и сдать экзамен по результатам своего теоретического и практического развития в данной должности. При положительном результате работнику должна быть повышена заработная плата на 5% и составлен новый ИПР, предусматривающий его продвижение.
2.3 Оценка эффективности мероприятий Для того, чтобы оценить эффективность данных мероприятий оценим затраты и доходы по предлагаемым мероприятиям.
Доходы по предлагаемым мероприятиям включают нивелирование потерь по не заключенным договорам, которые имели место в связи с отсутствием должной замены руководителя, который не имел возможности выполнять свои обязанности в связи с болезнью.
Стоимость данного контракта составила 23 564 тыс. руб.
Другие потери, связанные с отсутствием системы развития персонала заключаются в том, что у работников предприятия, которые хотели бы получить повышение нет такой возможности, и они теряют мотивацию к труду. По оценкам консалтингового агентства величина таких потерь составляет как минимум 1% от выручки от реализации.
5% от выручки от реализации это составляет:
3 057 422 * 1%/100% = 30 574 тыс. руб.
Общие доходы по данным мероприятиям составят:
23 564+30574=54 138 тыс. руб.
Расходы по данным мероприятиям включают:
1. расходы по организации аттестации включают оплату труда всех работников предприятия за один день, так как они все будут вовлечены в процесс аттестации, а также услуги консалтингового агентства, которое подготовит необходимые документы по аттестации;
2. расходы аренде помещения под учебные классы;
3. расходы по повышению квалификации работников.
Оплата труда всех работников предприятия составила 115 048 тыс. руб. в следующем году планируется 216 рабочих дней, тогда среднедневная оплата труда составит:
115 048/216=533 тыс. руб.
Оплата услуг консалтингового агентства составит 20 354 тыс. руб.
Расходы по аренде помещений под учебные классы составят 36 000 тыс. руб.
Расходы по повышению квалификации предусмотрены в размере 30 тыс. руб. на каждого работника, то есть: 30*298 человек = 8940 тыс. руб.
Доплаты работникам, прошедшим повышение квалификации составляет 5% от их оплаты труда, то есть в случае если все работники успешно пройдут аттестацию им должно быть начислено 5% от их заработной платы и причем такое повышение фонда оплаты труда предусматривается два раза в год.
Следовательно, увеличение фонда оплаты труда после первой аттестации составит: 115 048 *5%/100%=5752 тыс. руб.
Увеличение фонда оплаты труда после второй переаттестации составит:
(115 048+5752)*5%/100%=6040 тыс. руб.
В целом увеличение фонда оплаты труда составят:
5752+6040 = 11 792 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды с увеличения фонда оплаты труда составят:
11 792*30%/100%=3538 тыс. руб.
Общее увеличение расходов по оплате труда с отчислениями на социальные нужды составит:
11 792+3538=15 330 тыс. руб.
Доплаты наставникам составят 5% от их заработной платы.
В данной организации по оценкам отдела кадров могут быть на первоначальном этапе выбраны около 20 наставников.
Увеличение оплаты труда в связи с наставничеством и обучением новичков составит:
115 048/298*20*5%/100%=386 тыс. руб.
Общие расходы по данным мероприятиям составят:
533+20 354+8940+15 330+386=45 543 тыс. руб.
Экономический эффект от данного мероприятия составит:
54 138−45 543=8595 тыс. руб.
Эффективность мероприятий составит:
8595/45 543*100%=18,87%.
Таким образом, разработка системы развития персонала приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 8595 тыс. руб., а ее эффективность составит 18,87%.
Заключение
.
В процессе оценки кадрового потенциала организации изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, эффективность использования рабочего времени, эффективность расходов на заработную плату.
Для совершенствования деятельности компании предлагаются следующие мероприятия.
1.Создать отдел развития персонала, в котором обязанности будут распределены обязанности между начальником отдела развития персонала и специалистом по развитию персонала. Для создания отдела были предложены необходимые требования к должности специалистов отдела, а также требования к их должностным компетенциям, выявлены требуемые профессиональные и личные качества, необходимые для специалистов отдела.
2. Внедрение методики 360 градусов и методики Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций.
Для оценки необходимых качеств работника, которые нужно развивать, предлагается использовать метод 360 градусов и методику Хогана.
Метод 360 градусов предлагается использовать следующим образом:
— каждый работник проводит опрос своих коллег, руководителей, партнеров, выявляя их мнение по поводу своей работы;
— исследует возможности для своего личностного роста.
Предлагается каждые полгода проводить тестирование по методике ХОГАН, которая предусматривает выявление сильных и слабых сторон каждого работника, определять его возможности и угрозы.
С помощью системы Хогана можно прогнозировать эффективность каждого работника, улучшать результаты.
Данная система позволяет оценивать персонал с разных сторон, помогает развивать сотрудников, отбирать наиболее талантливых среди них,.
3. Внедрение методов SWOT — анализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства компании рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.
Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для компании.
В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).
Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником.
В индивидуальном плане развития должно быть предусмотрено и горизонтальное перемещение по должностям.
Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) составить конкретную программу работы над повышением собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.
ИПР в компании должен составлять на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.
Разработка системы развития персонала приведет к дополнительной прибыли предприятия в сумме 8595 тыс. руб., а ее эффективность составит 18,87%.
Список литературы
Нормативно-правовые источники Гражданский кодекс Российской Федерации Трудовой кодекс Российской Федерации Налоговый кодекс Российской Федерации.
Учебники и монографии Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И. В. Волынский. — Ростов-на-Дону, 2012. — 448с.
Атаманчук Г. В. Государственная служба как сфера управления // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 4. С. 15−17.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
М.: Мастерство, 2012. — 280 c.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М. 2013. 468с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2013. — 541 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента — Мн, 2013. — 336 с.
Кафиров В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2013. — 208с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 304 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2015.
Кляйманн М. Ассесмент-центр: Пер. с нем. M.: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2015. 128 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М. ИНФРА — М, 2013. -450c.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2013.-430 c.
Музыченко В. В. Управление персоналом. — М.: Академия, 2012. -450 c.
Мухин Ю. И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. — М.: Фолиум, 2012. — 400c.
Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев. — М.
: НОРМА, 2009. — 384 с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2012. — 328 с.
Осовская Г. В. Управление трудовыми ресурсов / Г. В. Осовская, О. В. Крушельницкая. —.
М.: Кондор, 2003. —с.
147.
Пугачев В. П. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 279 с.
Розин В. М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Издательство Московского психолого-социального института МОДЭК, 2008. с.
524.
Скоблякова И. В., Смирнов В. Т., Сошников И. В., Романчин В. И. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография. М.: Машиностроение-1, 2005. с.
181.
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2013. — 480 c.
Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. — 500 c.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 2013. 279с.
Цветаев В. М. Управление персоналом.
СПб.: Питер, 2014. 192с.
Цухло С.В., Лазарева О., Денисова И. Найм или переобучение: опыт российских предприятий — М.: Институт экономики переходного периода, 2013. — 520 c.
Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А., Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: Гросс.
Медиа, РОСБУХ, 2012. — 400 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 352 с.
Приложения Приложение 1.
Приложение 2.
Методы развития.
Наставничество руководителя или опытных коллег.
Обучение очное или дистанционное.
Участие в проектах.
Замещение должностей.
Карьерные перемещения (по возможности).
