Такой оценкой является комплексная оценка личности (AssessmentCenter). Разработаем методику внедрения ассессмент-центр в организацию и представим схематично на в Приложении. Методика внедрения оценки результатов труда персонала по технологии ассессмент-центр будет проходить по следующим этапам:
1 этап. Выявление проблем в управлении персоналом.
2 этап. Возможности АС (методы и минимизация рисков).
3 этап. Изучение современных технологий оценки результатов труда персонала.
4 этап. Процесс внедрения АС.5 этап. Результат, его оценка.
1 этап. Выявление проблем в управлении персоналом во 2 главе показало, что управление персоналом в исследуемой организации в настоящее время не систематизировано и не достаточно эффективно, что является также негативной тенденцией в деятельности торговой сети «Джамиль.
Ко" в целом. В связи с этим, выявленные проблемные зоны следует решать в нахождении инновационных управленческих подходов в управлении персоналом. В частности, зоны — это должно быть развитие персонала, которое выражается в его планировании, обучении, повышении по карьерной лестнице и как следствие — грамотной и эффективной оценке профессиональных качеств персонала для создания на предприятии мотивационного фона и повышения производительности труда.
2 этап. Возможности АС. получитьобъективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника;
оценка коммуникативных навыков, навык работы в коллективе, лидерские качества;
наблюдение интуитивной реакции руководителя на действия его оцениваемого подчиненного;
сравнение показателей конкретного оцениваемого кандидата с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;
создание у прошедших процедуру АС дополнительную мотивацию к работе в компании;
формирование объективных выводов о потребностях сотрудника в обучении путем технологии АС;составление индивидуального плана развития каждого работника;
выявление необходимости ротации сотрудников в компании. Зоны применения технологии АС: подбор персонала; обучение и развития; продвижение сотрудников; управление карьерой и наставничества; мотивирование сотрудников, получения от них обратной реакции. 3 этап. Для составления данной методики ранее нами рассмотрены и изучены современные технологии оценки результатов труда персонала, которые можно применять при проведении АС:
1. Интервью с экспертом.
2. Батарея тестов.
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
4 этап. Процесс внедрения АС состоит из последовательных действий:
планирование организации и внедрения АС;сбор информации об оцениваемых, а также наблюдателях и экспертах. Перед началом оценки экспертам следует посетить двухчасовой тренинг по оценке по технологии АС;базовый анализ подразумевает описании целесообразность проведения данной оценки, а также анализ ресурсов для проведения оценки АС;детальный анализ описывает всех участников процесс оценки, затраты, результативность;
подготовка документации по процессу оценки (положение об АС, а также иные нормативно-правовые акты либо локальными нормативными акты предприятия для внедрения АС является обязательным. К примеру, Трудовой кодекс РФ предписывает проведение оценки сотрудника методом оценки с целью документального подтверждения соответствия (несоответствия) сотрудника занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие достаточной (недостаточной) квалификации. Кроме того готовятся бланки тестов и экзаменационные вопросы и ситуативные задачи, максимально приближенные к сфере деятельности создание у прошедших процедуру АС дополнительную мотивацию к работе в компании;
торговой сети «Джамиль.
Ко" и задачам, требующих решения выявленных проблем.
подведение итогов по результатам подразумевает получение письменных отчетов ассессоров и заключение итогов по результатам оценки (ротация, понижение/увольнение, карьера, кадровый запас).
5 этап. Результаты работы центра оценки предоставляются и руководству компании в виде индивидуальных отчетов по каждому участнику оценки и сводного отчета итоговых оценок по всей группе сотрудников. Это один из самых ответственных этапов, так как он влияет на принятие кадровых решений руководством компании, а также побуждает сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию. Результат методики внедрения АС: совершенствование системы управления персоналом и как следствие, повышение производительности труда. Оценка персонала с помощью ассессмент-центра позволит изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Получению таких результатов способствуют только четко сформулированные цели проведения процедуры применения ассессмент-центра, который, конечно, может изменяться с общими целями, а также стратегией организации, уровнем взаимосвязи с кадрами и поэтому вырабатываются и формируются для каждого учреждения индивидуально. 3.
2.Обоснование компетенций персонала в деятельности предприятия.
Раскрытие и понимание наиболее эффективной деятельности строится на определении и оценке компетенций персонала. Компетенции определяют четкий и целостный набор критериев, относительно которых может быть описана и оценена деятельность. Хорошо построенная модель компетенций обеспечивает жизнеспособную связь между поведением, способностями и свойствами, характерными для индивидуума, и задачами, поставленными перед ним на работе. Модель компетенций, используемая как фундамент для построения в организации стратегии управления талантами, обеспечивает необходимую связь между функциями HR и реальным результатом бизнеса. Мы предлагаем два варианта внедрения компетенций в организации (моделирование компетенций): стандартную модель компетенций и специально построенную под клиента модель. Принято считать, что из общего потока информации, воспринимаемой нами в процессе общения, только 20% составляют сами слова. Большая же часть информации (до 80%) в процессе общения передается на паравербальном и невербальном уровне (таблица 7).Таблица 7 — Рекомендации по активным коммуникативным компетенциям персонала Правило.
Негативные проявления в коммуникациях.
Позитивные проявления в коммуникациях.
Слушайте активно.
Пассивность, отстраненность от беседы.
Задет вопросы, дополняет предложения по смыслу.
Находите интересные темы.
Отключение от надоевших тем.
Ищет новые знания.
Не разражайтесь.
Легко выходит из себя.
Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость, концентрируется на главном.
Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим.
Нервничает. если собеседник говорит медленно.
Обдумывает, резюмирует, взвешивает аргументы, прислушивается к интонации.
Будьте отзывчивы.
Формально поддерживает диалог.
Проявляет интерес к жестам, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь.
Оценивайте суть, а не слова.
Отключается. если собеседник не может сформулировать свою мысль.
Оценивается не дефекты речи, а суть высказывания.
Поддерживайте в собеседнике интерес.
Заранее предубежден. Начинает спорить.
Вступает в дискуссию только после того, как поймет позицию собеседника.
Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи.
Проявляет некорректность в беседе.
Прислушивается к центральным темам диалога.
Тренируйте умение слушать.
Отсутствие энергии. невнимательность.
Активно использует мимику. жесты, при беседе смотрит в глаза.
Тренируйте интеллект.
Предпочитает работать с легкими и простыми материалами, избегает сложных моментов в разговоре.
Воспринимает сложные вопросы как интеллектуальную игру.
Разработка модели компетенций — обязательная задача для стратегического HR. Для гармоничного развития компании на любом этапе просто необходимо разумно и планомерно использовать навыки и знания, личный опыт и различные личностные качества персонала, которые могут ускорить достижение общих целей в процессе коммуникаций (общения).В процессе межличностного общения информация может быть представлена в вербальной, паравербальной (интонации, эмоции, улыбка, паузы, междометия) и невербальной форме. Если вербальная коммуникация непосредственно связана с содержанием передаваемой информации, то паравербальная и невербальная демонстрируют отношение к ней собеседников и тем самым во многом определяют эффективность усвоения информации ее адресатом. На основании данных, полученных в ходе теоретического анализа ассессмента как инструмента эффективной комплексной оценки результатов труда персонала, сделаем следующие выводы:
1. Отсутствие конструктивной коммуникации между подразделениями, неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации;
2. Метод ассессмента персонала может применяться во всех управленческих ситуациях, требующих получения объективной, всесторонней и оперативной информации о деловых качествах сотрудника, за исключением тех немногих случаев, в которых, в соответствии с законодательными или иными нормативно-правовыми актами либо локальными нормативными актами компании, применение иных методов оценки результатов труда персонала является обязательным. 3. Разработка и внедрение нового стандарта оценки результатов труда персонала организации, послужит стимулом к переходу на новую ступень развития действующей системы и будет вести к повышению эффективности работы всей организации.
Заключение
.
Из проведенного исследования в курсовойработе становится ясно, что человеческий фактор является основополагающим критерием в успехелюбого бизнес-процесса. Только эффективное управление персоналом предполагает, что менеджерактивно трудится в направлении «менеджер по персоналу-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам. Управление персоналом в торговой сети «Джамиль.
Ко", магазин «Newbalance» должно основываться на эффективности коммуникативных компетенций менеджера по персоналу, коммуникации должны быть качественными и правильно выстроенными. Внимание руководителей к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений между сотрудниками, возникающих в процессе трудовой деятельности и управлении организацией. Именно поэтому управленческие решения, принимаемые руководителем в отношении сотрудников- это центральный элемент управления. Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:
Проанализировав определение многих авторов по теме исследования, будем ссылаться на мнение авторов Маслова Е. В., и Кибанова.
А.Я., которые под оценкой работника понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Смысл работы оценки персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, которую реализует организация. Невозможно осуществление функций или направления работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием эффективной системы оценки персонала является комплексность. В настоящее время некоторые российские организации перенимают концепцию оценки труда, которой придерживаются специалисты по работе с персоналом в США и Западной Европе. Перспективы исследования методов оценки персонала состоят в необходимости: а) более детального рассмотрения методологии оценки персонала в организации; б) в применении более современных методов и технологий оценки персонала. На основании данных, полученных в ходе теоретического анализа ассессмента как инструмента эффективной комплексной оценки результатов труда персонала, сделаем следующие выводы:
1. Отсутствие конструктивной коммуникации между подразделениями, неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации;
2. Метод ассессмента персонала может применяться во всех управленческих ситуациях, требующих получения объективной, всесторонней и оперативной информации о деловых качествах сотрудника, за исключением тех немногих случаев, в которых, в соответствии с законодательными или иными нормативно-правовыми актами либо локальными нормативными актами компании, применение иных методов оценки результатов труда персонала является обязательным. 3. Разработка и внедрение нового стандарта оценки результатов труда персонала организации, послужит стимулом к переходу на новую ступень развития действующей системы и будет вести к повышению эффективности работы всей организации. Менеджмент можно считать совершенным, если компания осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.
Список использованных источников
.
Акберин, Р.З., Кибанов, А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: Статут, 2012. — 474 с. Анцупов.
А.Я, Ковалёв В. В. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ, 2016.
Ассесмент-центр — коротко о главном, [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL:
http://hr-portal.ru/blog/assessment-centr-korotko-o-glavnomАссессмент-центр — что это? [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: //.
http://uzjobs.com/r/publick_view-1−10−162.html#hcq=UzLCu3q Бабаева А. А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2011 год. [ Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL:: http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/ Бадаева С.
Новая профессия — менеджер по оценке и развитию персонала// Кадровые решения, 2008. — № 4. — С. 107−111.Бурлачук.
Л.Ф., Н. П. Володина Оценка персонала: проблема выбора инструментов // ЭКО. — № 11. — 2013. — С.
14−17. Волкова К. А., Казакова Ф. К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -.
М.: Экономика, 2000. — 461с. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. — М.: Юрайт, 2013.
— 220 с.Макашева.
Н.П., Нестерова О. А. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы // Вестник Томского государственного университета — № 3(45). — С. 153−157.Про ассессмент и диагноз // Современные технологии управления персоналом, 2008. — № 3.Самоуправление в Российской Федерации. Сб. Федеральных законов с комментариями. — М., 2010.
Самый комплексный метод оценки // Современные технологии управления персоналом. — М., 2008. — № 4.Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов.
— М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 271 с. Современные методы оценки деятельности персонала / Жуков А. Л. // Управление персоналом Ученые записки. 2015. ;
С. 214−219. Соломин А. К. Центр оценки в исполнении международного провайдера // Современные технологии управления персоналом. — 2013.
Терехова Т.А., Михайлова Л. Л. Ассессмент-центр как метод оценки компетентности руководителя. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011. — 206с. Управление персоналом организации: учебник / Под ред.А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2002. -.
638 с. Управление персоналом: Толковый словарь / Авт.-сост. В. М. Маслова. ;
М.: Дашков и К, 2013. — 120 с. Центр оценки в исполнении международного провайдера // Современные технологии управления персоналом, 2008. — №.
4.Чемеков В. Диагностика компетенций в системе оценки персонала // Кадровик.
ру. -2011 — № 4. Чмирева Е. В. Методы оценки результатов труда персонала — Выбор метода оценки // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVIмеждунар. науч.
практ. конф. № 12(54). — Новосибирск: Сиб.
АК, 2015.
Чуланова.
О.Л. Консалтинг персонала: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 163 с. ПРИЛОЖЕНИЕМетодика внедрения технологии ассессмент-центр
ИТОГРезультаты внедрения АС.
