Корпоративная культура компании: проблемы формирования и развития

Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудников на полгода, затем руководители отделов будут проводить с подчиненными оценочное собеседование (по принципу МВО — управление по результатам).

Поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме, можно не только подарить открытку, но и попросить расписаться на ней покупателей, можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж. Все зависит от фантазии сотрудников. Если у работника юбилей, то необходимо поздравление от администрации компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль».

Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» должны получать премии.

Оформление в магазинах компании специальной доски: «Наша команда», на которой помещаются фотографии работников. В центре можно сделать подраздел: «Наш победитель» и помещать в конце каждого месяца фотографию победителя соревнования. На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль». Например, поздравления главному бухгалтеру с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, благодарность зав.

складом за внеплановую инвентаризацию или продавцу за улаживание сложной конфликтной ситуации с покупателем.

Из общего числа сотрудников компании большинство составляет молодежь. Данный факт тоже можно использовать в качестве морального стимула, если, например, организовать КВН среди отделов под названием «Молодежные посиделки». Также можно проводить спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

На основе результатов диагностики по методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже также были разработаны рекомендации по изменению главных параметров корпоративной культуры в компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль».

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет — перераспределить власть в компании:

уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:

чаще идти на риск;

установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

повышать мотивацию на достижение целей;

не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;

усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм — индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в компании можно использовать следующие рекомендации:

оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга;

осуществлять продвижение исключительно внутри компании;

при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвертого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

приветствовать солидарность;

различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

надо сочувствовать людям, испытывающим затруднения;

нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать.

Формирование корпоративной культуры в компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что корпоративная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Выводы

На основе анализа по методу полярных культур сделан вывод о среднем уровне корпоративной культуры, сложившейся в компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль».

Имиджу магазинов компания «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» уделяет значительное внимание.

Диагностика по методике методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже показала, что компания «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» обладает корпоративной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределенности».

Профиль К. Камерона и Р. Куинна графически показал, что текущее состояние корпоративной культуры анализируемой компании нуждается в незначительном преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, а также уменьшения рыночной и иерархической.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении компанией является правильное обоснование критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Из всего многообразия характеристик были приняты в расчет шесть, наиболее значимых измерений для компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль», на основе которых предложена модель формирования корпоративной культуры торговой фирмы и разработаны основные мероприятия для ее реализации.

Предложенные мероприятия по формированию корпоративной культуры компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие корпоративной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой корпоративной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь корпоративной культуры и эффективности его деятельности. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом — это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России, «всерьез и надолго». Корпоративная культура компании — это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, корпоративная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Для формирования эффективной корпоративной культуры очень большое значение миссия. Во-первых, миссия дает представление субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средствам готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Во-вторых, миссия способствует единению и созданию корпоративного духа. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников компании.

Корпоративная культура определяет представление сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты.

Существующая модель корпоративной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся культуру или находится в стадии ее формирования, руководители предприятия должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль». Для построения эффективной корпоративной культуры в компании следует использовать аналитический подход. Необходимо оценить самые значимые, с точки зрения руководства и сотрудников торговой фирмы, характеристики корпоративной культуры. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить.

Определение миссии и корпоративного кодекса является первым шагом в снижении неопределенности представлений о компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль», прежде всего, у руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения компании среди конкурентов, способ распознавания компании потребителями ее продукции, поскольку неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.

Для реализации кадровой политики и создания системы управления персоналом в штат компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для руководителей компании менеджер по персоналу может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными.

Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, особенно продавцов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль».

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль» в кадрах за счет внутреннего рынка труда.

Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль», позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Маркетинговая программа позволяет проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб, 2005. — 416 с.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом — 2007 — № 1. — С.110−121.

Верников Г. Г. Корпоративная культура: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008 — № 2. — С. 52−65.

Викентьева Е. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. — Тверь, 2008. — 115 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М., 2007. — 648 с.

Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. — М.: Экономика, 1972. — 648 с.

Диагностика и изменение корпоративной культуры / Под. ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2007. — 453 с.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 234 с.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006. — 392 с.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение корпоративной культуры. Пер. с англ. — СПб, 2007. — 320 с.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. — Ростов-на-Дону, 2008. — 252 с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. с швед. — М., 2006. — 126 с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. — М. Инфра-М, 2008. — 412 c.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. — 2009 — № 21. — С.35−38.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. — 2009. — № 28. С.44−52

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. — М., 2008. — 512 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М., 2006. — 511 с.

Липатов С. А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета Серия 14. — 2007 г. — № 4. — С. 55−65.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М., 2008. — 692 с.

Магура М. И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 24−30.

Масленникова Н. Корпоративная культура в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2005, № 26. С.84−87.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. «Дело», 2007. — 704 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2006. — 244 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2007. — 344 с.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Молл Е. Г. Организационное поведение: Учебное пособие. — М., 2006. — 160 с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Пер. с англ. — СПб — 2006. — 448 с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. — М., 2006. — 224 с.

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 412 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. — М.: Прогресс. 2006. — 423 с.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. — Ростов-на-Дону, 2009. — 180 с.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. — 2009.

— № 2. — С.

81−83.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент — 2008 — № 27. — С.68−69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем — 2009 — № 3. — С. 50−54.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М., 2006. — 208 с.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Корпоративная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. — Ростов-на-Дону, 2006. — 80 с.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. — Тюмень, 2008. — 308 с.

Соломанидина Т. А. Корпоративная культура организации. — М., 2007. — 638 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб, 2006. — 424 с.

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом — 2009 — № 7. — С.35−38.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. — 496 с.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2008. — 168 с.

Томилов В. В. Корпоративная культура и предпринимательство: Учебное пособие. — СПб, 2007. — 164 с.

Томпсон А.А., Cтрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2007. — 412 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2005. — 356 с.

Управленческие кадры и корпоративная культура. // Тематический сборник статей. Выпуск 3. — М., 2009. — 72 с.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации. / Пер. с англ. — СПб, 2008. — 224 с.

Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование. / Пер. с англ. — СПб, 2006. — 336 с.

Бредихина Т.Е. И это все о… миссии компании // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.befl.ru/press/detail.php?ID=535

Кучерчук В. А. Ценности компании. Как помочь сотрудникам понять и разделить их // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.trn.com.ua/articles/104/

Скворцова Т., Стернин И. Основы корпоративной культуры // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml

Структура корпоративной культуры. // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bci-marketing.aha.ru/content/struktura-korporativnoi-kultury

Тарасов В. К. Корпоративная миссия как фактор успеха в бизнесе. // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bestbc.ru/?article=3

Технология формирования корпоративной культуры // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.secreti.info/p59m.html

Ценности компании: не все определяется деньгами // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.itsmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=292

www.big.spb.ru

www.orgmaster.ru

www.psymanager.km.ru

www.socioego.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Проявления различных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) Культура, ориентированная на процесс Культура, ориентированная на результат Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов Культура, ориентированная на работу Культура, ориентированная на сотрудника Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома Жесткий контроль Слабый контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам Приложение 2

Ключевые составляющие эффективной организации (концепция «7-S»)

Стратегия Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

Структура Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

Системы Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).

Состав работников (штат) Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

Стиль Способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.

Сумма навыков (квалификация) Отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Совместные ценности Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью корпоративной культуры.

Приложение 3

Модель Питерса — Уотермана

Вера в действия Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

Связь с потребителем Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Знание того, чем управляешь В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не заниматься тем, чего не знаешь Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простая структура и немногочисленный штат управления Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Приложение 4

Анкета

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете б) По рекомендациям знакомых г) По направлению Государственной службы занятости д) Обратившись в отдел кадров е) По направлению частного агентства по трудоустройству ж) Другое. ___________________

2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да б) Нет

3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) Да б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации б) Начальник службы кадров в) Работник отдела кадров г) Руководитель подразделения д) Другое _____________________

5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да б) Нет Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя корпоративная культура?

а) Да б) Нет в) Не знаю

7.Для Вас корпоративная культура — это:

а) Совместный отдых с руководством б) Социальная помощь в фирме в) Наличие знаков Вашей фирмы г) Комплекс традиций и обрядов д) Другое _____________________

8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да б) Нет

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да б) Нет в) Не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да б) Нет

11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да б) Нет

13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да б) Нет

14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да б) Нет

15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да б) Нет

20. Какого рода?

а) Юбилей работников б) Экскурсии в) Спортивные соревнования г) Выезды на природу д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да б) Нет в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею б) Смутно в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да б) Нет в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем б) Из документов в) Из бесед с коллегами г) Нет информации д) Из других источников ________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да б) Иногда в) Чаще нет г) Нет д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке корпоративной культуры?

а) Да б) Нет в) Затрудняюсь ответить Приложение 5

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Каков реальный тип вашего руководителя?

а) автократический б) консультативный

4. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

5. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

6. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

7. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

8. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

9. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

10. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно

11.Насколько для вас значимо всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень значимо б) не очень значимо

12.Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

13.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое Приложение 6

Сводный результат обработки анкеты

1.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 4 20% Редко 16 80%

2.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 6 30% Консультативный 14 70%

3.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 10 50% Консультативный 10 50%

4.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Да 8 40% Нет 12 60%

5.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Долго 9 45% Недолго 11 55%

6.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 15 75% Нечасто 5 25%

7.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 20 100% Не очень важно 0 0%

8.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 17 85% Небольшое 3 15%

9.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 18 90% Не очень важно 2 10%

10.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 13 65% Не очень важно 7 35%

11.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 8 40% Не очень важно 12 60%

12.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 16 80% Не очень важно 4 20%

13.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 16 65% Небольшое 4 35%

Приложение 7

Средство оценки корпоративной культуры компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль»

1. Важнейшие характеристики Теперь Предпоч тительно, А Организация оригинальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего 5 20 В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск 20 35 С Организация ориентирована на результат.

Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели 30 30 D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами 45 10 ВСЕГО 100 100 2. Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпоч тительно, А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить 10 20 В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 10 10 С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты 35 25 D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности 45 45 ВСЕГО 100 100 3. Управление наемными работниками Теперь Предпоч тительно, А Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решения 15 30 В Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности 5 20 С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений 55 25 D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях 25 25 ВСЕГО 100 100 4. Связующая сущность организации Теперь Предпоч тительно, А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне 15 25 В Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию.

Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах 15 15 С Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа (успех) 35 35 D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

35 25 ВСЕГО 100 100 5. Стратегические цели Теперь Предпоч тительно, А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие 15 20 В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей 15 15 С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целенаправленное напряжение сил и стремление к победе на рынке 35 35 D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль, размеренность всех операций 35 25 ВСЕГО 100 100 6. Критерии успеха Теперь Предпоч тительно, А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом, заботой о людях 25 25 В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией.

Это производственный лидер и новатор 25 25 С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке 25 25 D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, планы — графики и низкие производственные затраты 25 25 ВСЕГО 100 100

Приложение 8

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»

1А 5 1 В 20 2А 10 2 В 10 3А 15 3 В 5 4А 15 4 В 15 5А 15 5 В 20 6А 25 6 В 25 Сумма

(всего ответов А)

85 Сумма

(всего ответов В)

95 Средняя

(сумма, деленная на 6)

14 Средняя

(сумма, деленная на 6)

16 1С 30 1D 45 2С 35 2D 45 3С 55 3D 25 4С 35 4D 35 5С 55 5D 10 6С 25 6D 25 Сумма

(всего ответов С) 235

Сумма

(всего ответов D) 185

Средняя

(сумма, деленная на 6) 39 Средняя

(сумма, деленная на 6) 31

Приложение 9

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»

1А 20 1 В 35 2А 20 2 В 10 3А 30 3 В 20 4А 25 4 В 15 5А 20 5 В 20 6А 25 6 В 25 Сумма

(всего ответов А) 140

Сумма

(всего ответов В) 125

Средняя

(сумма, деленная на 6) 23,3 Средняя

(сумма, деленная на 6) 20,8 1С 30 1D 15 2С 25 2D 45 3С 25 3D 25 4С 35 4D 25 5С 30 5D 30 6С 25 6D 25 Сумма (всего ответов С) 170

Сумма (всего ответов D) 165

Средняя (сумма, деленная на 6) 28,3 Средняя (сумма, деленная на 6) 27,5

Приложение 10

Профессиограмма должности продавца-кассира

В профессиограмме, предполагаемой для должности продавца-кассира, рассматриваются такие объекты психических функций:

наблюдательность;

внимательность;

показатели памяти: объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;

скорость мыслительных действий;

способность быстро и точно принимать решения;

показатели психомоторной деятельности: скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;

скорость реакции в простых и сложных ситуациях;

разборчивость речи;

отсутствие в напряженной обстановке: растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства;

стрессоустойчивость;

уравновешенность;

бдительность;

положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность.

Приложение 11

Модель рабочего места для продавца-кассира Элементы модели Продавец-кассир 1. Кадровые данные 1.

1.Пол: — мужской — женский — значения не имеет + 1.

2.Возраст: — от 18 до 25 + - от 25 до 30 + 1.

3.Семейное положение: — холост, не замужем — женат, замужем — не имеет значения + 1.

4.Внешность сотрудника: — приятная + - нормальная + 2. Опыт сотрудника — не имеет значения + 3. Личностные качества 3.

1.Моральные: — доброжелательность + - отзывчивость + - внимательность + - честность + - порядочность + - справедливость + - жизнерадостность + - пунктуальность + - терпимость + - воспитанность + 3.

2.Деловые: — исполнительность + - деловитость + - целеустремленность + - трудолюбие + - организованность + - коммуникабельность + - дисциплинированность + - умение слушать людей + 4. Психологические качества в соответствии с психограммой — внимательность + - скорость реакции + - стрессоустойчивость + - психологическая выносливость + - устойчивая нервная система + - развитая мелкая моторика + - наблюдательность + - положительная мотивация + - бдительность + - уравновешенность + - разборчивость речи + - память + - арифметические способности + 5. Здоровье и работоспособность — здоров + 6. Уровень квалификации 6.

1.Образование: — не полное среднее — среднее общее + - средне специальное + - высшее — не имеет значения 6.

2.Специальности: — в сфере торговли + 7. Вредные привычки — алкоголь — наркомания — игрок — отсутствие вредных привычек + 8. Организация труда — зал магазина/касса + - служебный телефон + 9. Оплата труда — должностной оклад + - премия + 10. Социальные блага — оплата фирменной одежды + - подарки на праздники + 11. Социальные гарантии — ежегодный отпуск 4 недели (2 +2) — оплата больничных листов 50% - выходные за свой счет +

Приложение 12

Образец профессионального теста для продавца-кассира

1. Как Вы поступаете в том случае, если не знаете ответа на вопрос клиента Придумываю ответ Признаюсь, что не знаю ответа Делаю вид, что не услышал (а) вопроса Прошу помощи у более опытного коллеги

2. «Зрительный контакт» с клиентом необходимо поддерживать На этапе установления контакта В момент предъявления аргументов При ответе на возражения В течение всего времени взаимодействия с клиентом

3. Какие из перечисленных фраз являются «сигналами» клиента о готовности сделать покупку

«Мне хотелось бы сравнить этот образец с другими подобными»

«Пожалуй, это интересно…»

«А что бы Вы мне посоветовали?»

«Возможны ли какие-то скидки?»

«Мне нужно посоветоваться с мужем (женой, тещей, руководством, соседом)»

4. Что, скорее всего, вызовет негативную реакцию клиента Заискивающее поведение менеджера Несколько высокомерное поведение менеджера Общение «на равных»

Несоответствие личности менеджера и личности клиента Игнорирование вопросов клиента

5. При презентации товара особенно важно обратить внимание На технические детали и подробности На потребительские свойства продукции На известность торговой марки На цены и скидки На предлагаемое сервисное обслуживание

6. Если клиент Вас раздражает

«Надо взять себя в руки»

Лучше передать его коллеге Он бесполезен для меня и для фирмы На такие мелочи я не обращаю внимания Клиент есть клиент, он не может раздражать

7. Что означает понятие «покупка»?8. Что означает понятие «продажа»?9. Какие факторы, по вашему мнению, влияют на продажи?10. Если к Вам обратится представитель проверяющих органов с вопросами или требованиями, то Вы.

Приложение 13

Программа обучения для продавцов Название Цели Содержание Технология обслуживания покупателей в магазине Обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж.

Упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи.

Получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.

Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.

Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация «Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар»: приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.

Выявление потребностей покупателя.

Как задавать вопросы?

Как правильно слушать и показывать заинтересованность?

Как удержать беседу с покупателем под контролем?

Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.

Какова разница между свойствами товара и преимуществами?

Правила продажи преимуществ.

Последовательность продажи преимуществ.

Приемы работы в торговом зале:

Ситуация: «Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор»: как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не «снижая» достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.

Преодоление возражений покупателей.

Что такое возражение и что за ним скрывается?

Правила работы с возражениями покупателей.

Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.

Дополнительная продажа. Создание «мультипредложения», когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.

Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.

Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга. Активные продажи для торгового персонала Совершенствование профессиональных навыков:

Продажи покупателям магазина Эффективное обслуживание посетителей Презентация продукции и услуг компании Построение доверительных отношений с клиентами Введение в программу:

Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.

Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:

Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.

Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.

Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.

Установление контакта с клиентом, сопровождение клиента.

Предоставление выбора. Появление покупателя. Встреча покупателя. Ненавязчивость в сопровождении.

Анализ персоны покупателя. Типология покупателя и возможные способы работы с ними.

Установление, поддержание и выход из контакта с покупателем с помощью коммуникативных техник.

Восстановление и удержание контакта с ним. Профессионализм вместо навязчивости: типичные ошибки, которых нельзя совершать.

Особенности восприятия речевого высказывания. Работа с трудными покупателями. Самоконтроль в конфликтных ситуациях. Ошибки продавцов в работе с клиентом в напряженных ситуациях.

Внешний вид продавца.

Профессиональный стиль продавца. Одежда. Жесты и манеры. Профессиональная речь. Коммуникативная ясность. Формы обращения.

Беседа с покупателем.

Искусство уговаривать ненавязчиво. Предоставление товара. Фактор человечности. Ощущение покупателя. Высокая цена и удачно завершенная сделка.

6. Развитие отношений с клиентами магазина.

Результаты тренинга:

повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;

создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;

формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли Эффективное взаимодейст;

вие с покупателем в торговом зале Обучение продавцов торгового зала навыкам выявления потребности покупателя, технологиям общения с покупателем, повышение «верности» клиента, а соответственно, увеличение количества продаж. Подготовка и проведение встречи клиента в торговом зале Развитие уверенности в себе Этапы работы с клиентами в торговом зале Формирование и отработка базовых коммуникационных умений и навыков процесса общения Психология работы с разными типами клиентов Выявление потребности клиента в процессе диалога (практический аспект) Как правильно задавать «правильные» вопросы Индивидуальный подход к потребностям клиентам и отработка практических навыков продавцов Ответы на возражения клиентов (что и когда говорить) Работа с категорией «трудных» клиентов (умение работать с агрессивным, недовольным клиентом, держать себя в руках, как не допустить «извержения вулкана».

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. «Дело», 2007. С.

438.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. «Дело», 2007. С.439−440.

Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. — М.: Экономика, 1972. С. 279

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение корпоративной культуры. / Пер. с англ. — СПб. 2007. С. 26−29

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. — М., 2008. С. 49.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М., 2006. С.22−23.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 1. С.

112.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2009. № 2. С. 81.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2009, № 3. С. 50−51.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2009, № 21. С.35−38.

Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование. / Пер. с англ. — СПб, 2006. 336 с.

Викентьева Е. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. — Тверь, 2008. С.19−20.

Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68−69.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М., 2007. С.

98.

Липатов С. А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета Серия 14. — 2007, № 4. — С. 57.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.495−497.

Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2008. С. 31.

Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб, 2005. С. 129−130

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации. / Пер. с англ. — СПб, 2008. С.117−119

Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства // Вопросы экономики. — 2009, № 8. — С. 20−22.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. — М. Инфра-М, 2008. С. 93−96.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. / Пер. с англ. — СПб — 2006. C. 264.

Диагностика и изменение корпоративной культуры / Под. ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2007. С. 146−148.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб, 2006. С.

107.

www.orgmaster.ru

Тарасов В. К. Корпоративная миссия как фактор успеха в бизнесе. // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bestbc.ru/?article=3

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. С. 47.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. СПб. Питер. 2007. С. 86.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007. С. 262.

Структура корпоративной культуры // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bci-marketing.aha.ru/content/struktura-korporativnoi-kultury

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2005. С. 40−41.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2006. С.

12.

Бредихина Т.Е. И это все о… миссии компании // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.befl.ru/press/detail.php?ID=535

Томилов В. В. Корпоративная культура и предпринимательство: Учебное пособие. — СПб, 2007. С. 144.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. — М.: Прогресс. 2006. С. 134−135

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 36−43.

Ценности компании: не все определяется деньгами // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.itsmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=292

Кучерчук В. А. Ценности компании. Как помочь сотрудникам понять и разделить их // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.trn.com.ua/articles/104/

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом — 2009 — № 7. — С.

36.

Скворцова Т., Стернин И. Основы корпоративной культуры // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml

Технология формирования корпоративной культуры// [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.secreti.info/p59m.html

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. — 2009 — № 21. — С.

37.

Корпоративная культураё

Объективно-субъективнаяё реальностьё

Метафораё

Наборё организационных характеристик

Организация в целом

Мероприятия по формированию корпоративной культуры компании «Торговый Дом «Норд Пилигрим Текстиль»

Реализа;

ция маркетин;

говой программ;

мы

Реализа;

ция кадровых техноло;

гий в рабо;

те с персо;

налом

В отделе кадров — введение должности менеджера по персоналу

Разработ;

ка миссии и корпора;

тивного кодекса компании

Моральное поощрение работников

Проведение корпоративного тренинга

Составление плана по корректировке существующей корпоративной культуры Выполнение принятых решений

Видимые организационные структуры и процессы

Артефакты

Стратегии, цели, философия

(провозглашаемые обоснования)

Провозглашаемые ценности

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Базовые представления