Стратегическое управление конкурентоспособности организации на примере ООО (любое название)

7).

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования продавца — превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4−6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).

Рисунок 7 — План стимулирования сбыта

Постоянным клиентам ООО «Септима

Плюс" предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ООО «Септима

Плюс" должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.

Стимулирование натурой в ООО «Септима

Плюс" может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).

Для стимулирования персонала ООО «Септима

Плюс" может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:

1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от ¼ до одного месячного оклада. Премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.

2. Премии за достижение особых показателей: каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой активности — служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1−2 предмета), выделяют «экспресс-кассы».

Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь высокий уровень организационной культуры.

С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:

1. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;

2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;

3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;

4. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);

5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;

6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;

7. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;

8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;

9. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;

10. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;

11. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;

12. использование новейшей технологии для увеличения производительности.

Основные рекомендации управленческому персоналу торгового предприятия ООО «Септима

Плюс":

— необходимо больше времени проводить с торговым штатом — назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу;

— пересмотреть стиль управления (производственную культуру организации) — стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;

— уделять больше времени на разработку и осуществление мер по мотивации — мотивация персонала имеет большое значение в повышении эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на поведение торгового персонала;

— сформировать предельно четкие стандарты работы — необходимо в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов;

— систематически пересматривать планирование торговли (систему контроля) — хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;

— совершенствовать методы торговли — творческое использование новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли (например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить рентабельность;

— прием на работу уже подготовленных людей — осторожность в приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на предмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжать сотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленных стандартов;

— постоянное обучение и инструктирование персонала — обучение и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы в знаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;

— пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний — торговые собрания — это регулярные поводы для мотивации и должны подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы стратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала компании ООО «Септима

Плюс" представлена в таблице 11.

Учет эффективности рекламирования позволяет получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных покупателей.

Таблица 11 — Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала

Этап Директор Главный бухгалтер Заведующий отдела заказов Заведующий отдела продаж 1. Определение проблемы 2. Сбор исходной инфор-мации по проблеме (реа-лизации стратегии) 3. Обработка 4. Разработка вариантов решения реализации стратегии 5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 6. Доведение до исполнителя 7. Контроль и оценка Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле[16,с.240]:

(2)

где ТД — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, тыс. руб.;

ТС — среднедневной товарооборот до рекламного периода, тыс. руб.;

П — прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, %;

Д — количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах.

На основании данных анализа финансового состояния компании ООО «Септима

Плюс" дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2008 г. составил

тыс. руб.

В 2008 г. ООО «Септима

Плюс" использовал только печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и т. д.), а в 2009 г. к комплексу рекламы добавили еще и экранную (щиты, плакаты, выставочные стенды и т. д.). Учитывая данные рекламные мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 составил:

тыс. руб.

Использование дополнительного оборудования и составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с потребительским спросом позволил в 2009 г. увеличить розничный товарооборот по сравнению с 2008 г. на 19%. Более совершенное компьютерное оборудование позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие решения.

После необходимого оборудования рабочих мест торгового персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется по формуле[16,с.240]:

(3)

где ЗО — средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.;

∑О — общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;

∑Р — общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание расчета, мин.;

n — число хронометражных замеров.

Средний объем затрат времени в 2008 г. составил 2,6 мин.:

.

Средний объем затрат времени в 2009 г. с учетом внедрения метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения планировки и увеличения торгового оборудования:

Таким образом, средний объем затрат времени составил 1,5 мин.

Абсолютная экономия численности за счет внедрения более совершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле [16,с.242]

(4)

где Ч — численность работников, необходимая для выполнения плана товарооборота, чел;

d — удельный вес работников, занятых на внедренном оборудовании, %;

Эч — условная экономия численности работников за счет внедрения более совершенного оборудования;

Т — период действия мероприятия, месяцев.

Таким образом, абсолютная экономия численности торгового персонала составит

Одним из путей оптимизации использования доходов предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать резервы их снижения рассчитаем сумму издержек обращения за 2009 год.

Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за ряд предыдущих лет предусматривал расчет по средней арифметической уровня издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат равна[16,с.242]:

(5)

где Рп — товарооборот периода, тыс. руб.;

Уио — средний уровень издержек обращения, %.

Определим объем издержек обращения с помощью метода среднего уровня издержек обращения, используя данные за 2007;2008 гг. по предприятию ООО «Септима

Плюс". Средний уровень издержек обращения Уио составил:

.

Далее по формуле (5) общий объем издержек обращения ИО2009, тыс. руб. составил: ИО2009 = 8466,46 (21,63 /100 = 1831,295.

Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:

— Ускорить товарооборачиваемость и увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения; повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы, предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.

— Вести контроль за потреблением энергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт которых издержки уменьшаются.

— Увеличить производительность труда персонала с помощью соответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).

Также необходимо обеспечить условия рентабельности деятельности торгового предприятия. В связи с этим при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогооблагаемость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.

3.

2. Оценка экономической эффективности мероприятий ООО «Септима

Плюс"

Как было выявлено, ООО «Септима

Плюс" требуется, прежде всего, активизация рекламной деятельности, а также предполагвется выделение маркетинга в отдельную функцию. Это позволит разрабатывать и реализовывать эффективную маркетинговую и рекламную политику, что важно в сложившихся конкурентных условиях на рынке.

Рассмотрим рекламную функцию.

Информацию о компании необходимо широко представить в Интернете. Помимо сайта компании, информация может быть размещена на следующих сайтах:

http://www.ipsa-russia.ru;

Бизнес-каталог

http://www.bizkatalog.ru;

Адресат: компании России

http://www.adresat.ru;

Интернет-портал «Информ

Сервис"

http://www.yp.iservis.ru;

«Желтые страницы»

http://www.yellow-pages.ru ;

Доска объявлений

http://www.komatoza.net.ru;

Доска объявлений

http://webdoska.ru;

Доска объявлений

http://www.darodar.ru .

Таким образом, можно говорить о том, что информация о ООО «Септима

Плюс" может попасть в поле поиска при необходимости поиска поставщиков товаров.

Необходимо участие в выставках, а также размещение рекламы в каталогах и журналах. Кроме того, нужно расширить спектр продукции для поддержки личной продажи.

Рассмотрим затраты на продвижение ООО «Септима

Плюс" в 2011 году. Предварительно требуется проведение опроса клиентов с целью выявления наиболее популярных среди них средств размещения рекламы. Затраты на исследование будут представлять собой затраты на изготовление анкет, а также затраты на подарки для респондентов в виде подарков с фирменной символикой ООО «Септима

Плюс"". Предполагается опросить 50 существующих и 50 потенциальных клиентов. Суммарные затраты составят 2000 руб.

Перейдем к расчету затрат на рекламу ООО «Септима

Плюс" в 2011 году (таблица 12).

Таблица 12 — Затраты на рекламные мероприятия ООО «Септима

Плюс" в 2011 году Средство рекламы Период изготовления размещения Итого стоимость за год Изготовление буклетов 2 раза в год (июля и октябрь) Изготовление: 3000 руб. за 300 шт. Заказ ручек с логотипом Изготовление — июля. Раздача — по мере необходимости Изготовление: 2300 руб. за 200 шт. Участие в выставке

2 раза в год Монтаж + прочие затраты -30 000 руб. Журнал «Лидер» 2 раз в год Итого: 6000 руб. Журнал «Профессионал» 3 раз в год Итого: 5000 руб. Визитки (для выставок) Раздача — во время выставок Изготовление: 6000 руб. за 400 шт.

Листовки (для выставок) Раздача — во время выставок Изготовление: 2500 руб. за 1000 шт. Итого 54 800 руб.

Таким образом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2011 году составили 54 800 руб. Суммарные затраты с учетом опроса 56 800 руб.

Структура бюджета ООО «Септима

Плюс" в 20 111 году представлена на рисунок 8.

Рисунок 8 — Структура рекламного бюджета в 2009 году

Как видно, в 2011 году предполагается, что будет расширен спектр используемых средств распространения рекламы, при этом основной акцент будет делаться на выставки, т.к. это основной способ показать продукцию компании «лицом» и рассказать о ее преимуществах как непосредственным потенциальным покупателям, так и рекламным агентствам, а также изучить конкурентов.

Перейдем к разработке рекомендаций по формированию взаимоотношений с клиентами с целью повышения уровня конкурентоспособности ООО «Септима

Плюс". Эффективное формирование системы управления взаимоотношениями с клиентами на рынке предполагает реализацию следующих этапов в процессе взаимодействия в рамках жизненного цикла взаимоотношений. Разработаем алгоритм взаимодействия ООО «Септима

Плюс" и клиентов (рисунок 9).

1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ООО «Септима

Плюс" у потенциального клиента, который, возможно, даже не осведомлен об их существовании компании, посредством традиционного маркетинга. Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании с помощью различных рекламных средств, указанных выше. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка приобретает процесс личной продажи.

Рисунок 9 — Алгоритм взаимодействия ООО «Септима

Плюс"и клиентов

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять продукцию и услуги и знания конъюнктуры рынка. Необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции ООО «Септима

Плюс" и конкурентов, а также результаты маркетинговых исследований. Менеджер по продажам должен точно представлять, кто является клиентом компании («портрет клиента») и почему стоит обращаться к ее услугам, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента начать сотрудничество, работа обычно начинается с пробной сделки на рынке с целью выявления реакции клиента на полученный результат.

2. Взаимодействие между ООО «Септима

Плюс" и клиентом. Компания осуществляет сделки с клиентами. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. ООО «Септима

Плюс" должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.

Приобретая продукцию ООО «Септима

Плюс" в первый раз, клиенты каждый раз подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим компания должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам. После приобретения продукции клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности, а также с предыдущим опытом закупок продукции.

Эффективным орудием в конкурентной борьбе является установление с клиентом долгосрочных и взаимовыгодных отношений за счет высокого качества обслуживания. При таком подходе клиент уверен в том, что он уникален, его интересы учитываются, ему предоставляется высокое качество обслуживания и к услугам которого высококвалифицированный персонала, готовый помочь. Таким образом, за счет эффективного взаимодействия с ООО «Септима

Плюс" клиент:

становится менее восприимчивым к цене и готов платить даже более высокую цену, чем в среднем на рынке;

становится менее требовательным к качеству услуг, так как компания все равно быстро решит все проблемы;

готов к покупке других основных и дополнительных товаров и услуг компании, отказавшись от поставки аналогичных товарной и услуг других компаний;

не заинтересован в сотрудничестве с конкурентами, так как компания уже удовлетворяет все его потребности, и он уверен в ней.

В результате клиент перестает быть для ООО «Септима

Плюс" просто клиентом, он становится партнером: обе стороны заинтересованы в эффективном взаимодействии, так как это обеспечивает им стабильность и прибыльность. Поэтому компании необходимо максимально хорошо выполнять свои обязательства, а также иметь план действий на случай возникновения проблем и жалоб.

3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:

прекращение взаимоотношений ООО «Септима

Плюс" с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;

прекращение взаимоотношений ООО «Септима

Плюс" с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (работа с ним невыгодна компании — очень маленькие заказы типовых товаров).

Для оценки качества взаимодействия персонала ООО «Септима

Плюс" с клиентами следует ежемесячно проводить проверки «методом тайной покупки». Результаты таких исследований следует привязывать к заработной плате оцениваемого персонала. При этом сотрудники могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:

качество общения менеджера с клиентом;

соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;

умение менеджера представить преимущества ООО «Септима

Плюс", предлагаемых услуг;

знание предлагаемых основных и дополнительных услуг;

гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.

Успех общения с клиентом должен определяться следующими факторами (навыками персонала):

знанием потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, особенностей сырьевого рынка, своих должностных обязанностей, видов и особенностей предлагаемых основных и дополнительных услуг;

умением применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;

желанием сохранить свой имидж и имидж ООО «Септима

Плюс" при взаимодействии с клиентом, перевести клиента из категории «случайного» в категорию постоянного клиента;

умением разговаривать с клиентом на одном языке, подробно, но в то же время просто и доступно объясняя ему все особенности работы компании и игры на фондовом рынке.

Повышение уровня обслуживания клиентов может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый из менеджеров по продажам и Работе с клиентами должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа ООО «Септима

Плюс" в глазах клиента.

Как было выявлено в ООО «Септима

Плюс" нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога. Кроме того, организация не пользовалась и услугами маркетинговых агентств, реализуя стратегию аутсорсинга маркетинга на предприятии. Однако, переход компании на использование концепции маркетинга отношений требует полноценной реализации всех функций маркетинга, в первую очередь, аналитической и рекламной.

Создание собственного отдела маркетинга будет являться более целесообразным, чем передача маркетинговых функций на аутсорсинг по следующим причинам:

1. проведенное исследование предложений консалтинговых маркетинговых компаний показало, что стоимость так называемого «абонентского обслуживания» для ООО «Септима

Плюс" составит 12 000 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб./ месяц). Оно будет включать анализ текущей деятельности компании, отслеживание динамики рынка по СМИ (ключевые события) и разработку рекомендаций на следующий месяц;

2. для проведения, например, опросов потребителей и оценки конкурентов потребуется также обращаться к услугам консалтинговой компании. При этом стоимость одного опросного листа составит не менее 50 руб., а исследование одного конкурента — от 700 тыс. руб.;

3. разработка плана маркетинга или бизнес-плана также оплачивается отдельно (план маркетинга — от 5000 тыс. руб., бизнес-план — от 15 000 тыс. руб.);

4. разработка рекламной кампании на год также оплачивается отдельно (от 50 000 тыс. руб.);

5. также важно отметить, что проведенный анализ показал, что полноценно исследованиями рынка занимаются только более крупные исследовательские компании, стоимость услуг которых для компании практически недоступна;

6. чтобы отдать маркетинг на аутсорсинг требуется посвятить консалтинговую компанию во все подробности бизнеса, что может привести к утечке информации к конкурентам, кроме того, потребует времени на изучение консультантами особенностей компании, т. е. будет потеря времени;

7. также будет потеря времени, связанная с тем, что для принятия любого решения в области маркетинга придется обращаться в консалтинговую компанию и ждать от нее ответа.

Таким образом, как с точки зрения цены, так и с точки зрения оперативности и сохранения коммерческой тайны, целесообразнее создать собственный отдел.

Разработаем рекомендации по созданию отдела маркетинга.

Предлагается ввести должность начальника отдела и маркетолога. Распределение функций осуществляется следующим образом.

Начальник отдела: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.); взаимодействие с руководством; выдача заданий отделу; обучение персонала; подготовка планов развития компании на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетолога и от других сотрудников; разработка стратегии позиционирования ООО «Септима

Плюс"; портфельный анализ; разработка стандартов обслуживания клиентов.

Маркетолог:

анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и рынков сбыта ООО «Септима

Плюс", потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке;

конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Септима

Плюс", так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для рынка;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;

анализ работы ООО «Септима

Плюс" по всем элементам комплекса маркетинга:

товарная политика (product) — анализ ассортимента (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг ООО «Септима

Плюс";

ценовая политика (price) — формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

сбытовая политика (place) — анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;

процесс (process) — анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;

персонал (people) — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

продвижение (promotion) — анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Септима

Плюс"; определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке.

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 13).

Таблица 13 — План внедрения маркетингового отдела

№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) — Возложить на директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 50 000

Итого 50 000

Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела + ЕСН 20 000 3. Заработная плата маркетолога + ЕСН 15 000 4. Затраты на расходные материалы 2000

Картриджи, бумага, маркеры, папки, брошюровщики и др. Итого 50 000

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 484 тыс. руб.

По оценке, все предложенные мероприятия приведут к росту объема реализации на 70% за 2011 год за счет рекламной активности, эффективного маркетинга, направленного на повышение эффективности выявления разработки запросов клиентов, а также за счет проведения регулярных исследований и мониторингов рынка (в первую очередь, конкурентов и поставщиков).

Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2011 году, но и в следующих периодах. Также важно отметить, что результатом предложенных мероприятий должны также стать рост осведомленности клиентов о компании за счет активного привлечения клиентов и их удержания, что будет обусловлено ростом качества обслуживания, квалификации персонала, сокращением сроков выполнения заказов и внедрением маркетинговой функции. Будет получен значительный прирост клиентской базы и в 2011 году.

Также разработаем систему контрольных показателей для ООО «Септима

Плюс" по реализации указанных мероприятий. Для этого воспользуемся сбалансированной системой, которая использует контрольные показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании.

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Септима

Плюс". Предполагается использование следующих контрольных показателей: объем реализации (выручка);прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации);рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);затраты на рубль выручки; объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.

2. Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.

Удовлетворенность клиентов может быть оценена по следующим контрольным показателям:

оценка качества продукции;

удовлетворенность ценой;

удовлетворенность дизайном;

предпочтение продукции ООО «Септима

Плюс";

осведомленность о продукции ООО «Септима

Плюс" и рекомендации приобрести ее;

соблюдение сроков поставок;

индивидуальный подход к клиентам;

выполнение срочных поставок;

квалификация персонала;

предоставление информации;

система реагирования на жалобы;

простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели:

эффективность внутрифирменных коммуникаций;

мотивированность персонала;

производительность труда;

эффективность маркетинговой деятельности;

эффективность организационной структуры;

эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Новая стратегия ООО «Септима

Плюс" будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих контрольных показателях:

динамика объемов продаж;

динамика клиентской базы с точки зрения трех групп: частные лица, коммерческие организации и госучреждения; отдельно рекомендуется выделить рекламные агентства;

затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы);

рекламные расходы;

динамика закупок по клиентами и по их группам;

и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все контрольные показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО «Септима

Плюс" и повысить ее конкурентоспособность.

Заключение

Для анализа в работе было выбрано общество с ограниченной ответственностью ООО «Септима

Плюс", основная сфера деятельности которого — розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.

В качестве основных преимуществ товарного ассортимента ООО «Септима

Плюс" можно отметить, что он включает практически все основные группы товарного ассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основными недостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спроса со стороны покупателей на предлагаемые товары.

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов ООО «Септима

Плюс" - это «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию ООО «Септима

Плюс" и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования ООО «Септима

Плюс" будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши, улучшение работы с клиентами.

В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ООО «Септима

Плюс" были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ООО «Септима

Плюс" для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Для осуществления эффективной сбытовой политики и расширения полей влияния ООО «Септима

Плюс" необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Септима

Плюс", можно свести к следующим:

— обеспечение экономических и качественных показателей, создающих приоритетность товаров ООО «Септима

Плюс";

— выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии ООО «Септима

Плюс";

— выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т. д.);

— дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;

— воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само ООО «Септима

Плюс" обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ООО «Септима

Плюс".

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия — стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ООО «Септима

Плюс" и результативна.

Список используемой литературы

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР, 2010. — 288 с.

Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. — М.: Дело, 2009. — 223 с.

Брасс А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Минск, 2009. — 239 с.

Быков В. Конкурентоспособность товара. — М.:Научная книга, 2010. — 207с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит-2000, 2008. — 440 с.

Виссина Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 324 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — 528 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 501 с.

Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2010. — 560 с.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 236 с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. — М.: ДеКа, 2009. — 287 с.

Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. — М.:Проспект, 2010. — 255 с.

Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: Формика, 2009. — 361 с.

Мартынова М. А. Конкурентоспособность российских предприятий. — М.:Научная книга, 2009. — 126 с.

Менеджмент (конспект лекций в схемах). — М.: ПРИОР, 2008. — 192 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 430 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — 704 с.

Русинов Ф.М., Петросян Д. С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 386 с.

Смолкин А. М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 248 с.

Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л. А. Мороз. — Мн.: Амалфея, 2009. — 192 с.

Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. — М.: Консалтинг, 2008. — 376 с.

Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2008. — 412 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2010. — 368 с.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2007. — 328 с.

Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2008. — 448 с.

Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. — М.: Филинь, 2008. — 368 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — 367 с.

Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия. — Тамбов.: ТГТУ, 2009. — 172 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н. А. Сафронова. — М.: Юристь, 2010. — 608 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика.

М.:АКАЛИС, 2007. — 272 с.

ООО «Септима

Плюс"

Поиск потенциального клиента

Реклама

Личная продажа

Ознакомление с компанией и ее продукцией

Заключение

сделки

Пробная поставка

Продолжение сотрудничества

Прочные долгосрочные отношения, основанные на доверии

Интерес к продукции конкурентов

отказ от предложения

неудовлетворенность

неудовлетворенность

оценка

оценка

оценка