Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкетефакторы, о которых говорили сами сотрудники. Для изучения мнений работников об удовлетворенности работой на предприятии было изучено мнение работников отдела продаж и маркетинга. Всего в исследовании приняло участие 13 чел. Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.
7.Таблица 2.7Зависимость удовлетворенности работой от срока работыв компании.
ПоказателиУдовлетворенностьдаскорее дазатрудняюсь ответитьскорее нетнетитого.
Средний срок работы, летдо годадо годадо годадо 2 летдо 2 лет-Количество ответивших, чел.
Доля ответивших, %81 583 831 100 В отделе продаж сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижение личных целей и продвижение по карьерной лестнице. А в интервале от года до двух лет, возникало снижение удовлетворенности, вплоть до отрицательной оценки. Так как в ООО «Пайтон» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров. Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала в ООО «Пайтон» было проведено исследование посредством анонимного анкетирования. Сотрудников компании попросили отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии. Факторы стимулирования, собранные в данной анкете — это факторы, заявленные самими сотрудники в момент найма на работу. Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 2.
8.Таблица 2.8Приоритетность факторов стимулирования порезультатам анкетирования сотрудников отдела продаж ООО «Пайтон"Факторы стимулирования.
Количество человек, указавших на важность фактора.
Удовлетво-ренность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных.
Приоритет (место в иерархии) Уровень заработной платы13 201.
Близость места работы к дому21 007, 8, 9, 10, 11Карьерный рост2507, 8, 9, 10, 11 Возможность получения кредитов Возможность руководить1012, 13, 14Высокий социальный статус, который дает работа.
Высокая ответственность2507, 8, 9, 10, 11Удобный график работы11 702.
Самостоятельность10 703.
Возможность самореализоваться7405.
Интересная работа112, 13, 14Работа по специальности.
Комфортные условия труда27, 8, 9, 10, 11Льготное питание.
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании3706.
Возможность работы в зарубежном подразделении компании.
Признание коллективом27, 8, 9, 10, 11Общение с коллегами1012, 13, 14Компетентность руководства8404.
Большинство не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования. Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе. Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда. На данный момент, как отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлась возможность повышения квалификации. Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50−60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.
2.4. Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Пайтон"С нашей точки зрения, на эффективность организации в большей степени негативно влияют субъективные факторы. Уровень трудовой активности и эффективности работы стоит признать достаточно низким. Ввиду высокой текучести кадров, нарушены относительная стабильность и сработанность организации. На наш взгляд, требуется ряд мероприятий по повышению удовлетворенности сотрудников. Для повышения мотивации труда новых сотрудников сбытового отдела, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить все точки над «i», объяснить обязанности, что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения. В ООО «Пайтон» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя сбытового отдела, за его адаптацию будут отвечать руководители отдела кадров и технического отдела (т.к. технический директор раньше был связан со сбытовой деятельностью организации).Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока. Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15−20% и повышении уровня лояльности персонала к организации. Проведём оценку стоимости потраченных средств на адаптацию руководителя отдела посредством методики ФСА (функционального стоимостного анализа).Необходимо проанализировать все последовательные действия в существующем процессе адаптации, зарисовать или записать их, определить количество участников при реализации каждого действия, время на выполнение тех или иных действий, необходимые ресурсы. Процесс расписан пошагово с учетом временных и финансовых затрат. Для удобства поместим все данные — время, количество участников, оплата труда в табл.
2.9. Стоимость труда взята условно по 100р. за час работы менеджера по персоналу и по 200 р. за час работы руководителя и наставника (так как он чаще всего является представителем руководящего состава).Таблица 2.9Оценка процесса адаптации№Название этапа.
Затраты времени.
Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы1.
1.1Подготовительный этап.
Встреча с вышестоящим руководителем для обсуждения необходимости адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями0,5 часа.
Менеджер по работе с персоналом- 50р. Руководитель — 100р. 1.
2.Оценка адаптируемого, подготовка заключений и рекомендаций (из процесса оценки, интервью, обратная связь по результатам).
2 часа — адаптируемый4 часа — Менеджер по работе с персоналом.
Менеджер по работе с персоналом- 400р. Адаптируемый — 200р1.
3.Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т. д.1 час.
Менеджер по работе с персоналом- 100р. Руководитель — 200р. Адаптируемый — 100рНаставник — 200р.
1.4. Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления0,5 часа.
Менеджер по работе с персоналом- 50р. Руководитель — 100р. Наставник — 100р.
1.5. Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание).
0,5 часа.
Менеджер по персоналу — 50р. Руководитель — 100р. Адаптируемый — 50рКуратор — 100р.
2.2. 1Реализация Программы адаптации Экскурсия, знакомство с политикой компании, просмотр фильма о компании (для нового работника).
1 час.
Менеджер по работе с персоналом- 100р. Адаптируемый — 100р2.
2.Встречи с адаптируемым по ходу Программы3 встречи по 0,5 часа.
Менеджер по работе с персоналом- 150р. Адаптируемый — 150р2.
3.Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу Программы2 встречи по 0,5 часа.
Менеджер по работе с персоналом- 100р. Руководитель — 200р. Наставник — 200р.
2.4. Составление отчётов по результатам проведенных встреч1 час.
Менеджер по работе с персоналом- 100р.
3.33. 1Оценка успешности адаптации.
Проведение экспертной оценки результативности работы по итогам адаптации:
Формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций.
Организация встречи экспертов.
Раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению;
Обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.
0,5 часа0,5 часа0,5 часа1 час.
Менеджер по работе с персоналом- 250р.
3.2Подготовка (итоговая заполнение) Программы по адаптации с комментариями всех участников процесса.
0,5 часа.
Менеджер по работе с персоналом- 50р. Руководитель — 100р. Адаптируемый — 50рНаставник — 100р.
3.3Планирование и проведение совещания комиссии:
Согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;
Проведение заседания.
Подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника0,5 часа1 час1 час.
Менеджер по работе с персоналом- 250р. Руководитель — 500р. Адаптируемый — 250рНаставник — 500р. Итого весь процесс20,5 часа5050 руб. на одного адаптируемого.
При изучении результатов анкетирования персонала отдела сбыта было выявлено, что возможность получения образования является одним из самых влиятельных факторов, поэтому еще одним способом мотивации может выступить программа «Обучение в подарок», т.к. при анализе мотивации компании, результаты показали, что возможность учиться, повышать квалификацию является сильным мотивирующим фактором. Стоимость курсов для повышения квалификации инженеров составит 8000 рублей, следовательно, расходы за год на обучение составят 16 000 рублей. Знание — это мощный мотивирующий фактор, оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой. Сотрудники отдела жалуются на отсутствие карьерного роста. Для решения данной проблемы, при увольнении руководителя, в первую очередь, рассматривать кандидатуры сотрудников, состоящих в отделе. Еще одним важным мотивационным фактором было названо комфортное условие труда. Для повышения удовлетворенности, руководству компании рекомендуется закупить новые офисные стулья, с поддержкой спины. Такое нововведение позволит снижать усталость сотрудников во время сидячей работы и повышать их КПД. Закупка на весь отдел сбыта составит 40 000 рублей. Полагаем, что введение данных мероприятий будет способствовать повышению эффективности организации.
Заключение
.
В процессе выполнения данной работы, было выявлено, что для определения эффективности организации рассматривается две группы показателей: объективные и субъективные. К объективным показателям можно отнести результативность, производительность, продуктивность, рентабельность, экологичность и энергоемкость. К числу субъективных относятся: трудовая, духовная и общественная активность сотрудников, удовлетворенность трудовой деятельностью, относительная стабильность организации, сработанность организации. По результатам анализа ООО «Пайтон», можно отметить, что, несмотря на массовое увольнение сбытового персонала в 2014 году, наблюдается рост выручки. Он связан с увеличением завершенных сделок, которые остались с прошлого года. Однако произошло общее снижение прибыли за счет снижения валовой прибыли. К 2014 году было зафиксировано снижение фондоотдачи на 19%, что является отрицательным фактором. Также наблюдается рост показателя среднегодовой выработки на одного сотрудника, что обусловлено не повышением мотивации, а завершением прошлогодних сделок, которые принесли большую выручку. Показатель текущей ликвидности снизился, что означает, неспособность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов.
В 2013 и 2014 данный показатель не достиг нормального значения. Низкими также являются значения субъективных показателей эффективности компании. Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50−60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив. С нашей точки зрения, на эффективность организации в большей степени негативно влияют субъективные факторы. Уровень трудовой активности и эффективности работы стоит признать достаточно низким. Ввиду высокой текучести кадров, нарушены относительная стабильность и сработанность организации. На наш взгляд, требуется ряд мероприятий по повышению удовлетворенности сотрудников. Для повышения эффективности организации было предложено проведение адаптации сотрудников, улучшение условий труда и мотивационное поощрение.
Список использованных источников
.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ ст. 77 п.3Федеральный Закон Российской Федерации от 23.
11.2009 № 261-ФЗ от 23.
11.2009 г. «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» Федеральный Закон Российской Федерации от 07.
12.2011 РФ № 416 «О водоснабжении и водоотведении"РД 153−34.2−21.564−00 от 02.
04.01г. &# 171;Методических указаниях по учету стока воды на гидроэлектрических станциях"Басовский Л. Е. Экономический анализ: Учебное пособие /Л.Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 222 с.
Берзон Н.И., Николашина Н. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Академия, 2014. — 336 с. Бланк И.
А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. 3-е издание. М: Омель-Л, 2012. — 656 с. Ветлужских Е. В. Мотивация и оплата труда.
М.:Лабиринт, 2008 г.
149 с. Гуляев И. Л. Концептуальный подход к построению эффективной системы управления денежными потоками промышленных предприятий/Гуляев И.Л./ Журнал «Корпоративные финансы», -2012. № 3, С.55−60 Кавалев В. В. Основы теории финансового менеджмента. — М.: Проспект, 2014. — 534 с. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Ковалев В. В., Волкова О. Н. М.: ПБОЮЛ М. А. Захаров, 2011. -.
424 с. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада.
— 2009. — № 9., с. 99. Красовский Ю. Д. Организационное поведение.
— М.: ЮНИТИ, 2008. — С. 231Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф.
Ю. В. Кузнецова — М., 2010., с. 296. Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. — М.: Дело, 2014 — 168 с. Организация, планированиеиуправлениепроизводством:
учебно-методическоепособие/Н.И.Новицкий, В. П. Пашуто.-Москва:
Финансыистатистика, 2008.-574с.Протасов В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы) /В.Ф. Протасов. — М.: Финансы и статистика. -.
2010. — 536с. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989.
— 528 сХрипливый Ф. П. Сравнительный анализ методов оценки финансового состояния организации/Хрипливый В.П./ Научный журнал Куб.
ГАУ, 2012. № 8, С.29−36.
