Пример иерархии центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге: группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию. Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации — у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача — сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена — метизных заводов, именно они становятся центрами доходов. С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость.
Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ). Консолидированный маржинальный доход по продукту — это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру (см. схему 12. Пример структуры управления вертикально интегрированного холдинга).Схема 12. Пример структуры управлениявертикально интегрированного холдинга.
Вывод по второму разделу реферата: структура управления групп компаний, как правило, имеет ряд специфических особенностей, которые важно учитывать. Наше решение поможет правильно выстроить иерархию центров ответственности для холдинга. Основной плюс предлагаемого решения в том, что оно основано на опыте крупных российских групп компаний и учитывает тип холдинга. К недостаткам можно отнести, что каждый холдинг уникален и универсальных рецептов не бывает.
3. ТИП ЦЕНТРА ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИЧтобы определить тип центра финансовой ответственности, предстоит понять, за какие экономические показатели отвечает его руководитель. Есть пять основных типов показателей:
затраты за период;
доходы за период;
промежуточные финансовые результаты (маржинальный доход) — разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами;
чистая прибыль — разница между всеми доходами компании (холдинга) и всеми ее затратами за период;
отдача на инвестированный капитал (R eturnonInvestment, ROI) — отношение полученной прибыли к стоимости всех активов компании. И соответственно, существует пять типов центров ответственности. Что считать центром затрат: центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры центров затрат: производство, закупки, администрация, отдел маркетинга и т. п.
Более сложным примером может служить часть подразделения, генерирующего доходы: ЦЗ «Отдел продаж», ЦЗ «Оптовая база», ЦЗ «Коммерческая служба».Создавая центр ответственности на основе службы снабжения, важно обращать внимание на то, за какие затраты она отвечает. Очень часто на основе службы закупок создают центр затрат «Себестоимость» или центр затрат «Материалы». То есть в компании подразумевают, что служба закупок несет ответственность за себестоимость приобретаемых сырья и материалов, ведь все проходит через службу закупок. Это в корне неверно. Себестоимость должна возникать у тех центров ответственности, в которых она окончательно списывается на готовую продукцию: ЦЗ «Производство» (для сырья и материалов) или ЦМД «Товар Х» (для товаров). Служба снабжения отвечает за статьи расходов, связанные с обеспечением своей деятельности и организацией процесса закупок. Так что на ее основе, как правило, надо выделять только центр затрат «Закупки» без включения прямой себестоимости в состав его затрат. Как в таком случае добиться того, чтобы служба снабжения была заинтересована в приобретении сырья и материалов по максимально выгодным ценам?
Снабженцы будут нести ответственность за цены закупки не на финансовом, а на организационном уровне. То есть тот центр ответственности, в чьи затраты попадают расходы, на которые влияют другие подразделения, должен добиться от коллег соблюдения плановых значений. Возвращаясь к примеру с закупками, это будет выглядеть так. Руководитель производственного подразделения будет требовать от службы снабжения приобретать сырье и материалы по ценам, заложенным в бюджет центра затрат «Производство».Что считать центром дохода: центр дохода (ЦД) отвечает за доходы одного из направлений бизнеса или компании в целом, например: магазин, оптовая база, отдел продаж. Важно предусмотреть в финансовой структуре отдельный центр ответственности для доходов, которые не связаны с работой коммерческих подразделений. Куда относить такие доходы, которые не связаны с работой того или иного подразделения компании и уж тем более службы продаж? Речь идет о курсовых или суммовых разницах, процентах по остаткам на счетах или займах выданных, излишках по результатам инвентаризации и т. д. Для таких случаев можно посоветовать выделить общие для всей компании центры доходов, например, такие как ЦД «Прочие доходы» или ЦД «Финансы».Что считать центром маржинального дохода: центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за маржинальный доход бизнес-направления.
С точки зрения организационной структуры ЦМД может состоять как из какого-то одного обособленного подразделения (дивизион, магазин, оптовый склад), так и из нескольких формально независимых организационных звеньев. А в некоторых случаях центром маржинального дохода может быть и менеджер по продажам определенных продуктов. Если он отвечает, как за реализацию, так и за формирование себестоимости (сам решает, какие товары приобретать и по какой цене для последующей перепродажи), его можно считать самостоятельным центром маржинального дохода. Важно не путать прямые расходы центра маржинального дохода с прямыми расходами компании. Формируя в финансовой структуре центр маржинального дохода, главное точно знать, какие затраты будут прямыми, а какие — косвенными. Когда речь идет о финансовой структуре, «прямые» расходы — это издержки, относимые к конкретному подразделению, на основе которого создан ЦМД. А «косвенные» — затраты других служб, обслуживающих это подразделение. Очень часто эту классификацию путают с бухгалтерской, в которой «прямые» — это издержки, включаемые в себестоимость продукции, а косвенные — это общехозяйственные или общепроизводственные затраты. Что считать центром инвестиций: центр инвестиций (ЦИ) отвечает за эффективность инвестиций и может покупать или продавать объекты основных средств, реализовывать сделки M&A. Обычно центром инвестиций становится самостоятельная (не входящая в состав группы) компания или холдинг в целом. Очень распространен случай, когда центр инвестиций и центр прибыли совпадают. Например, это ситуация, когда есть независимая компания, менеджмент которой отвечает за прибыль и управляет в полном объеме всеми инвестиционными проектами. Вывод по третьему разделу: для того чтобы разработать финансовую структуру компании, важно правильно определить тип каждого конкретного центра ответственности.
Наше решение содержит простые правила классификации центров финансовой ответственности. Преимущества и недостатки нашей работы: есть пять основных типов центров управления и пять соответствующих им финансовых показателей. Запутаться с классификацией будет сложно, если четко знать полномочия руководителей структурных подразделений. В этом основное преимущество предлагаемого нами решения. К недостаткам можно отнести то, что нельзя применять классификацию по шаблону.
Например, подразделение «склад» в одной компании может быть центром затрат, а в другой центром маржинального дохода. Все зависит от степени делегирования полномочий и конкретных функций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги курсовой работе, отметим существенное в исследовании основ разработки проекта по изменению организационной структуры компании — тенденции изменения структур управления организациями, а именно: для создания структуры управления в первую очередь предстоит определить, что станет ее вершиной: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ). А также предстоит выбрать принципы распределения финансовой ответственности по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т. д. Предлагаемое нами решение поможет найти ответ на эти вопросы и сформировать упрощенный набросок будущей структуры управления компании. Преимущества и недостатки: наглядные примеры (12 схем), простые и конкретные рекомендации по созданию эскиза структуры управления — главные преимущества нашего решения представления тенденций изменения структур управления организациями. Стоит также отметить и тот факт, что построение эскиза позволяет значительно сократить количество изменений и доработок в уже сформированной иерархии управления.
