Совершенствование системы найма и отбора персонала ООО «Петербургский колл-центр»

Порядок подготовки и проведения Оценки.

Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:

Решения, принимаемые по результатам оценки.

Руководитель структурного подразделения совместно с начальником отдела по персоналу принимает решение:

о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;

о присвоении дополнительной категории, разряда (например, менеджер по проекту, супервайзер).

о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);

о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ);

Рассмотрим процесс поэтапно — рис.

3.5.

В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:

— подготовка к процессу;

— проведение оценки;

— обратная связь с оцениваемым.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рис.

3.5.

1. Подготовка:

Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.

Рис.

3.5. Порядок подготовки и проведения оценки.

2. Проведение (сбор информации):

Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.

Рис.

3.6. Порядок проведения оценки По окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу:

— Проводит анализ результатов.

— Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый.

— Предоставляет отчет руководству Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20−30 минут Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.

Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника: увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.

Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.

2.Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведется поэтапно.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.

На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Второй этап — это определение требований к руководителям.

Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.

Третий этап — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.

Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

— соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

— результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

— степени готовности кандидата.

Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.

Четвертый этап — подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.

План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.

Пятый этап — реализация планов подготовки преемников.

Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.

Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.

Шестой этап — оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Седьмой этап — это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов — стажировка, т. е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.

Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.

После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.

Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме — наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.

Найм менеджера по персоналу позволит организации повысить профессиональность работы с персоналом, в настоящий момент начальник отдела не в состоянии обеспечить полноты выполнения всех аспектов кадровой работы в связи с его высокой загруженностью. Рекрутеры исполняют узкий спектр функций, размещают информацию о потребности в персонале, заполняют анкеты, ведут обзвон кандидатов.

Найм будет производиться из внешних источников путем публикации объявлений. Предлагается принять сотрудника со следующими компетенциями — таблица 3.

1.

Таблица 3.1.

Требования к компетенциям менеджера по персоналу должность Рабочие компетенции Личностные компетенции Менеджер по персоналу Образование от среднего специального Опыт работы менеджером по персоналу от 3 лет Знание специальных программ- 1С кадры Аналитические способности Ответственность Дисциплинированность коммуникабельность Для того чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо внедрить в ООО «Петербургский колл-центр» «Положение о премировании», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (табл. 3.2).

Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.

Таблица 3.2.

Перечень коэффициентов премирования.

1. Повышающие коэффициенты премирования % За выполнение плана по звонкам 0,2 За совмещение без ущерба качеству 0,2 За проявление инициативы в работе 0,2 За выполнение работы более высокой квалификации 0,3 За наставничество 0,2 За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ 0,35 За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ 0,25 За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду 0,4 За сверхурочную работу 0,3 ИТОГО: 2,2 2. Понижающие коэффициенты премирования: % За нарушения трудовой дисциплины 0,4 За невыполнение плана по звонкам 0,3 За нарушения правил работы с оборудованием 0,5 Действие или поведение, снижающее имидж предприятия 0,1 За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места 0,2 ИТОГО: 1,5.

Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает до года -54 человека, период 3−5 лет работает 23 человека. Предлагается сотрудникам, проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет — получает надбавку в размере 24%.

Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 17 тыс. руб. в месяц (по данным таблицы 1.

1., 240/12= 17 тыс. руб. в месяц). Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 18,7 тыс. руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 18,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана по звонкам, совмещение, за профессиональное мастерство.

В итоге он получит премию = (18,7*0,2)+(18,7*0,2)+(18,7*0,35) =14,025 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 18,7+14,025= 32,725 тыс. руб.

Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов.

Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2014 год. На начало периода текучесть равна 33,3%. На конец периода запланируем -15%.

Затраты на подбор персонала-8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете, бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, обучение. В среднем затраты на новичка составляют 14 500 тыс. руб. В нижеприведенной формуле: Зн — затраты на новичка, которые равны 14 500 руб., Р — количество персонала — на 2014 год среднесписочное -84 человека, Кткоэффициент текучести на начало и конец периода: его изменение, на начало периода Кт1- 33,3%, на конец периода Кт2 -15%, изменение равно 18,3.

Эт = Зн*Р* (Кт1-Кт2)=14 500*84*18,3%=222 894 руб.

Можно оценить эффективность через рост производительности труда. Целевой рост выручки по итогам 2014 года составляет 30% к результату 2013 года. Производительность рассчитывается по формуле:

Пр = Выручка/ число сотрудников, (2).

Расчет будем производить только по операторам.

По итогам 2014 года сумма выручки должна составить: 134 816*30%+134 816=175260,8 тыс. руб.

Соответственно производительность: 175 260,8/55= 3186,56 тыс. руб.

По сравнению с уровнем производительности 2013 года (см. табл.

1.2), ее рост составил 15,8%.

Можно также произвести расчет среднего времени обслуживания:

Ср. время обслуживания = Суммарное время всех операций/ количество обслуженных клиентов, (3).

Суммарное время всех операций — это рабочее время оператора в день за минусом обеда и технических перерывов, оно равно 6,5 часам (390 минут). В среднем оператор в смену обслуживает 75 клиентов. Среднее время обслуживания = 390/75 =5,2 минуты.

Операторы проходят обучение, которое включает рациональное использование времени разговора, что должно позволить сократить время обслуживания до 3 минут. При этом увеличится число клиентов: 390/3 =130 клиентов.

Общее определение эффективности деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:

E = R/M (4).

За полезный результат в данном случае принимается прирост выручки, который составляет 175 260,8−134 816 =40 445 тыс.

руб.

Затраты складываются из:

— роста затрат на окладную часть сотрудникам, проработавшим 3 года (23чел.*12мес.*1,7 тыс. руб.) =469,2 тыс. руб. в год.

— роста затрат на премирование. Если 50% сотрудников будут получать премию, рассчитанную выше, то затраты составят (42 чел.*12*14,025)=7068,6 тыс. руб.

— найма менеджера по персоналу и расходов на ФОТ: 8,5 тыс. руб.

расходы на найм +300 тыс.

руб. годовой ФОТ + социальные отчисления 30%*300=90 тыс.

руб. Обще затраты-398,5 тыс.

руб.

Общие затраты на мероприятия равны-7936,3 тыс.

руб.

Е=40 445 /7936,3 =5,09 тыс. руб.

Эффективность равна их отношению или 5,09, на один вложенный рубль компания получает 5,09 руб. дохода.

По итогам третьей главы сделаем следующие выводы:

1. У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем заработной платы, несмотря на то, что ее повышение происходит каждый год. Что касается оплаты труда, то проанализировав систему стимулирования труда (включающую, в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в компании, обозначим причины сложившейся ситуации:

1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;

2) недостатком оплаты труда является формализованный подход к оплате;

3) принимая во внимание, что средний возраст персонала 25−30 лет, а в карьере это этап развития профессионализма и достижения цели, при отсутствии программы по развитию карьеры они склонны покидать компанию (что и происходит);

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала.

Разработанная система оценки и создание кадрового резерва позволят создать для сотрудника возможность для роста внутри компании, оценивать соответствие сотрудников занимаемым должностям и выявлять слабые места в развитии сотрудников. По итогам оценки лучшие сотрудники направляются в кадровый резерв, сотрудники, имеющие проблемы — либо должны повышать квалификацию, либо покинуть компанию.

Найм менеджера по персоналу позволит проводить полноценную кадровую политику, которая ранее не включала работы по оценке персонала, управлению карьерой, анализ системы мотивации.

Внедрение повышающих коэффициентов направлено на рост мотивации к повышению качества работы. Понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала. Ранее качественные аспекты в системе мотивации не были учтены, также как и дисциплинарное воздействие с помощью экономических инструментов, что увеличило число прогулов.

Внедрение надбавки за выслугу лет позволит удержать в компании сотрудников и сократить текучесть.

Заключение

.

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели и не допустить повышения уровня текучести персонала.

Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами. Хотелось также отметить, что при регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

Общество с ограниченной ответственностью «Петербургский колл-центр» находится в частной собственности, юридический и физический адрес компании: 195 427.

Россия, Санкт-Петербург, ул. Веденеева, 12−1.

Основные виды деятельности организации — аутсорсинг и телемаркетинг. Компания стремится развиваться на конкурентном рынке, для этого открыла дополнительный филиал в Нарве. Проблемы компании тесно связаны с ростом текучести персонала:

Численность персонала предприятия увеличилась по причине открытия дополнительного офиса.

При найме в основном используются внешние источники, не проводится работа с кадровым резервом.

Текучесть в 2013 году увеличилась на 21 человек и на 16,4%.

Основные две причины текучести — это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда.

Проведено социологическое исследование, которое позволило выявить следующее:

У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем заработной платы, несмотря на то, что ее повышение происходит каждый год. Что касается оплаты труда, то проанализировав систему стимулирования труда (включающую, в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в компании, обозначим причины сложившейся ситуации:

1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;

2) недостатком оплаты труда является формализованный подход к оплате;

3) принимая во внимание, что средний возраст персонала 25−30 лет, а в карьере это этап развития профессионализма и достижения цели, при отсутствии программы по развитию карьеры они склонны покидать компанию (что и происходит);

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала:

— разработка мероприятий по управлению карьерой и работой с кадровым резервом. Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании, и устранит возможные негативные моменты, связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе;

— найм менеджера по персоналу, как сотрудника, который будет вести квалифицированную работу с персоналом;

— внедрение системы понижающих и повышающих коэффициентов, нацеленных на рост мотивации и дисциплины;

— внедрение надбавки за выслугу лет.

Перечисленные мероприятия будут способствовать снижению текучести за счет роста мотивации персонала к труду и работе на предприятии долгое время.

Список использованных источников

.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И. В. Волынский. — Ростов-на-Дону, 2009. — 448с.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с.

Борисов Ю. А. Особенности мотивационно — смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. Наук/ Ю. А. Борисов.

Ставрополь, 2003;250 с.

Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А. В. Варенов, С. Ю. Исаев. — СПб.: Речь, 2009. — 160 с.

Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012. — 624 с.

Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

Волобуев М. И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. — с.

129.

Головина С. Ю. Трудовое право: учебник / С. Ю. Головина, Ю. А. Кучина.

— М.: Юрайт, 2012.

— 379 с.

Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт. -М.: Юнити-Дана, 2009. — 736 с.

Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.

Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.

Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Дятлов.

М.: ПРИОР, 2009. — 365 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.

Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.

Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. -.

2012. — № 6. — С.

27−34.

Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.

Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А. М. Карякин.

Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2011.-304 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом/ В. В. Кафидов. — Спб.: Питер, 2010.-240 с.

Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.

Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИнфраМ, 2009. — 511 с.

Кибанов А. Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М. В. Ушакова.

М.:Кнорус, 2010.-416 с.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с.

Магура М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. — 144с.

Маслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2009. — 672 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп/.

Б.З.Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с.

Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом// Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская.

М.:Проспект, 2013.-74 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011.-561 с.

Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с.

Перцова Н. Как управлять текучестью персонала / Н. Перцова// Секрет фирмы. 2008. — № 9.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с.

Потемкин В.К., Управление персоналом/ В. К. Потемкин.

Спб.: Питер, 2010.-340 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с.

Травин В. В. Основы персонального менеджмента. — М.: Дело, 2011.-272 с.

Шапиро С. А. Развитие методов управления в производственных организациях ;

http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakh.

Доминяк В. Официальный сайт;

http://dominiak.ru/public.html.

Приложение 1.

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Борисов Ю.А.).

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

№ п/п Качества идеальной работы (пример) 1 Достойная заработная плата 2 Хороший коллектив 3 Интересные задачи 4 Социальные гарантии 5 Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Качества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%) Достойная заработная плата 40 Хороший коллектив 15 Интересные задачи 10 Социальные гарантии 15 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время Качества идеальной работы Доля реализации (от 0% до 100%) Достойная заработная плата 50 Хороший коллектив 90 Интересные задачи 60 Социальные гарантии 20 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20.

Приложение 2.

Методика Л. Портера С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации 3. Я не сильно предан организации 4.

Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12.

Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:

" абсолютно не согласен" - 1.

" не согласен" - 2.

" скорее не согласен" - 3.

" не имею определенного мнения" - 4.

" скорее согласен" - 5.

" согласен" - 6.

" абсолютно согласен" - 7;

Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:

" абсолютно не согласен" - 7.

" не согласен" - 6.

" скорее не согласен" - 5.

" не имею определенного мнения" - 4.

" скорее согласен" - 3.

" согласен" - 2.

" абсолютно согласен" - 1.

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Нормативные значения уровня лояльности по группам (средние арифметические значения).

Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94.

Приложение 3.

Проективный вариант методики Л. Портера Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6.

Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14.

Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать

Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. -С.8.

Маслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-С.43.

Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И. В. Волынский. — Ростов-на-Дону, 2009. -С.33.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -С.84.

Кибанов А. Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М. В. Ушакова.

М.:Кнорус, 2010.-с.187.

Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2011 — с.

65.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — с.

164.

Кафидов В. В. Управление персоналом/ В. В. Кафидов. — Спб.: Питер, 2010.-- с.

67.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — с. 101.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — с.

125.

Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой.

СПб.: Изд. дом «Нева», 2007. — с. 306.

Потемкин В.К., Управление персоналом/ В. К. Потемкин.

Спб.: Питер, 2010. с.

40.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.

72.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. -С.97.

Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2009 — с.

45.

Волобуев М. И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. — с.

129.

Борисов Ю. А. Особенности мотивационно — смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. наук.

Ставрополь, 2003; С. 242.

Доминяк В. Официальный сайт;

http://dominiak.ru/public.html.

Доминяк В. Официальный сайт;

http://dominiak.ru/public.html.

Шапиро С. А. Развитие методов управления в производственных организациях ;

http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakh.

Операторы.

Супервайзеры.

Специалисты ИТ — отдела.

Рекрутеры.

Руководитель отдела персонала.

Начальник ИТ — отдела.

Менеджеры по проектам.

Менеджеры по продажам.

Директор