Формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.
Организационная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов — философии компании, ценностных норм, организационной структуры, стиля управления и др.
Дискурс организационной культуры — это смысловое поле, отражающее интерпретацию организационной культуры и определяющее цель, характер и инструментарий управленческого воздействия.
Наиболее востребованными являются следующие дискурсы организационной культуры — прескриптивный дискурс, интерпретирующий организационную культуру в качестве нормативно-регулирующего конструкта; символический дискурс, идентифицирующий организационную культуру как информационное поле, в рамках которого сотрудники осмысливают и интерпретируют организационную реальность; политический дискурс, представляющий культуру предприятия как конструкт, в границах которого происходит согласование интересов различных игроков как внутри, так и вне организации.
В аналитической главе курсовой работы проведено исследование организационной культуры СУ ФПС МЧС с применением опросника Куинна и Камерона по методике OCAI, SWOT-анализа, матрицы «Сигналы тревоги», COPS — анализа, методики «Экспертных ошибок».
Проанализированы результаты проведённого исследования и сделаны следующие основные выводы:
— На сегодняшний день организационную культуру исследуемой организации можно определить как клановую. При выборе конкретного режима работы, требуемого сложившейся ситуацией, сотрудники предпочтут слаженную работу в команде, а не индивидуальные задания. При попытке руководства внедрить какие-либо нововведения, способствующие в той или иной мере разобщению коллектива, скорее всего, эти нововведения не будут приняты из-за доминирующих «клановых» установок. В целом сотрудников в настоящее время устраивает сложившаяся в организации культура.
— По итогам SWOT-анализа было выявлено, что необходимо изменить систему мотивации для молодых сотрудников, создать дополнительные условия для их закрепления в организации.
— В результате анализа матрицы «Сигналы тревоги» выяснилось, что работники не удовлетворены оплатой труда и условиями труда. Большой проблемой в организации является нехватка работников основных специальностей. В течение работы в разных подразделениях происходят конфликты между работниками этих подразделений.
— В результате COPS — анализа выяснилось, что работники и руководители исследуемой организации считают, что работа распределяется в соответствии с должностью, а не с опытом.
— В результате анализа по методу «Экспертных ошибок» выяснилось, что организационные патологии исследуемой организации существуют в таких областях, как планирование и мотивация персонала. Эффективность работы по этим направлениям, по мнению сотрудников, находится на низком уровне. Средние баллы были получены при оценке таких областей, как развитие персонала, социальные льготы и выплаты.
На основании полученных выводов были выработаны следующие рекомендации:
— усовершенствовать систему мотивации сотрудников, в частности, руководству организации предложено внедрить такие инструменты нематериального стимулирования, как оплата субсидий на обеды для сотрудников, обучение молодых специалистов в специальных учебных центрах для повышения квалификации. В рамках развития материальной мотивации может быть внедрена индексация заработной платы для стимулирования сотрудников.
— разработать систему закрепления молодых кадров в организации. Предложены мероприятия, в которых были рассмотрены методы воздействия материального стимулирования (надбавки, материальная помощь).
— с целью развития организационной культуры и укреплению атмосферы сотрудничества внутри коллектива предлагается регулярно проводить корпоративные мероприятия — праздники, награждения и т. п.
— провести совершенствование социальных льгот для сотрудников.
Список литературы
Книги и монографии Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2005. — С.29−33.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 2010. — 496 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2009.
Дафт Р. Л. Теория организации / Пер. с англ. И. А. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 459 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.
Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2011.
Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2013.
Макарова И. К. Управление персоналом. — М., Юриспруденция, 2009.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Федотова О. С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. — СПб.: Балтика, 2011.
Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2011.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПБ.: Питер, 2011.
Статьи периодических печатных изданий Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. — № 2. — 2013. — С.31−44.
Веснин В. Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — № 3. — 2011. — С.184−200.
Гаврикова С. А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — № 4. — 2009. — С.30−42.
Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — 2013. — № 9. — С.21−24.
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2010. — № 27. — С.44−45.
Исопескуль О. Ю. Политический дискурс организационной культуры // Управление корпоративной культурой. — № 2. — 2015. — С.96−113.
Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.24−29.
Митясова Е. А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. — № 4. — 2013. — С.246−255.
Одегов Ю. Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. — № 1. — 2012. — С.61.
Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление корпоративной культурой. — № 1. — 2010. — С.18.
Патутина Н. А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление корпоративной культурой. — № 3. — 2015. — С. 164−177.
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1.
Основные параметры организационной культуры Источник: Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. — № 2. — 2013. — С.31−44.
Приложение 2.
Процесс управления формированием организационной культуры.
Источник: Одегов Ю. Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление корпоративной культурой. — № 1. — 2010. — С.18−28.
Приложение 3.
Профиль нынешней и предпочитаемой организационной культуры.
Приложение 4.
SWOT-анализ организационной культуры СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ — профессиональная компетентность сотрудников;
— высокая квалификация специалистов;
— современное оборудование и программное обеспечение для работы сотрудников;
— возможности карьерного роста;
— система мотивации для молодых специалистов.
— дружный коллектив — слабая система мотивации;
— много сотрудников предпенсионного возраста;
— высокая сопротивляемость изменениям ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ — совершенствование системы мотивации для закрепления молодых специалистов на предприятии;
— развитие корпоративной культуры за счет проведения корпоративных мероприятий.
— повышение квалификации персонала.
— программы развития для молодых сотрудников.
— сокращение специалистов на предприятии из-за невозможности их финансирования (рост безработицы);
— неудовлетворенность системой мотивации молодых специалистов;
сопротивляемость изменениям со стороны персонала.
Приложение 5.
Сигналы тревоги.
№.
Сигналы тревоги Кол-во ответов.
да нет Хронические осложнения в трудовых отношениях 1 14 Постоянное недовольство работников 11 4 Растущая текучесть кадров 15 — Отсутствие у работников гордости за свою организацию 3 12 Постоянные конфликты в руководстве организацией 4 11 Неудовлетворённость работников оплатой и условия труда 14 1 Нечёткое распределение обязанностей среди работников 1 14 Отсутствие чётких критериев оценки работы персонала 7 8 В организации не придаётся должного значения качеству 3 12 Заниженные требования и плохая работа по подбору кадров — 15 Отсутствуют программы повышения квалификации персонала — 15 Не проводится ознакомительное обучение новых работников 1 14 Не хватает работников основных специальностей 10 5 Острые противоречия и конфликты между подразделениями 8 7.
Приложение 6.
Данные COPS — анализа Вопросы Ответы руководителей Ответы сотрудников Культура.
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им? Да — 3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 7 чел.
Нет — 4 чел. Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? Да- 1 чел.
Нет — 3 чел. Да — 5 чел.
Нет — 6 чел. Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? Да — 0 чел.
Нет — 4 чел. Да -0 чел.
Нет- 11 чел. Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? Да — 2 чел.
Нет- 2 чел. Да — 8 чел.
Нет — 3 чел. Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 9 чел.
Нет — 2 чел. Во всех ли подразделениях делают упор на качество? Да -3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Организация.
Способствует ли структура компании эффективной работе? Да — 1 чел.
Нет — 3 чел. Да — 0 чел.
Нет — 11 чел. Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? Да — 2 чел.
Нет — 2 чел. Да — 8 чел.
Нет — 3 чел. Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 10 чел.
Нет — 1 чел. Чётко ли обозначены функции и обязанности работников? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? Да — 3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 9 чел.
Нет — 2 чел. Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач? Да — 3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 5 чел.
Нет — 6 чел. Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру? Да — 0 чел.
Нет — 4 чел. Да — 0 чел.
Нет — 11 чел. Люди.
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом? Да — 2 чел.
Нет — 2 чел. Да — 8 чел.
Нет — 3 чел. Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании? Да — 3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 8 чел.
Нет — 3 чел. Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Выявляются ли одарённые работники и развиваются ли их способности в расчёте на будущее? Да — 4 чел.
Нет- 0 чел. Да — 7 чел.
Нет — 4 чел. Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т. п. Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует о них компания? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 9 чел.
Нет — 2 чел. Системы.
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? Да — 1 чел.
Нет — 3 чел. Да — 6 чел.
Нет — 5 чел. Согласованы ли системы между собой и с остальной деятельностью компании? Да — 3 чел.
Нет — 1 чел. Да — 8 чел.
Нет — 3 чел. Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении? Да — 4 чел.
Нет — 0 чел. Да — 11 чел.
Нет — 0 чел. Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение? Да — 0 чел.
Нет — 4 чел. Да — 3 чел.
Нет — 8 чел.
Приложении 7.
Результаты диагностики функциональных обязанностей сотрудников с помощью метода «Экспертных ошибок».
Наименование функции Оценка 1. Найм и увольнение персонала — оформление и учёт приёма, увольнений, перемещений 3 — информационное обеспечение системы управления кадрами 3 — статистика персонала 3 — работа с увольняющимися 3 Средняя оценка: 3 2. Планирование персонала — анализ рынка труда и потребностей в персонале 1 — взаимосвязь с внешними источниками покрытия потребности в персонале 1 — расчёт потребности в персонале 2 Средняя оценка: 1,3 3. Развитие персонала — обучение персонала 2 — работа с кадровым резервом 2 — планирование и контроль деловой карьеры 2 — адаптация новых работников 2 — деловая ориентация персонала 2 Средняя оценка: 2 4. Мотивация персонала — нормирование и тарификация трудовых ресурсов 1 — разработка систем оплаты труда 2 — использование средств морального поощрения 2 — разработка форм участия в прибыли 1 — разработка неденежных побудительных систем 2 Средняя оценка: 1,6 5. Социальные льготы и выплаты — обеспечение льготами в соответствии с законодательством 2 — расчёт и распределение внутрифирменных льгот и выплат 2 Средняя оценка: 2 6. Юридические услуги — решение правовых вопросов трудовых отношений 0 — согласование распорядительных документов по управлению персоналом 1 Средняя оценка: 0,5.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2009. С. 421.
Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2011. С. 138.
Макарова И. К. Управление персоналом. — М., Юриспруденция, 2009. С. 224.
Федотова О. С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. — СПб.: Балтика, 2011. С. 71.
Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2013. С.88−89.
Веснин В. Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — № 3. — 2011. — С.186.
См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2011; Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПБ.: Питер,.
Дафт Р. Л. Теория организации / Пер. с англ. И. А. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 2010. С.214−215.
Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. — 2008. — № 7. — С.49.
Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — 2008. — № 9. — С.21−24.
Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2005. — С.29−33.
Гаврикова С. А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — № 4. — 2009. — С.30.
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2010. — № 27. — С.45.
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2010. — № 27. — С.44−45.
Источник: Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.27.
Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Уч. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. С. 71.
Гаврикова С. А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — № 4. — 2009. — С.30.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — № 11. — 2010. — С.41.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2009. С. 91.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — № 11. — 2010. — С.39.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. С. 186.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. — М.: Конкурс, 2011. С. 236.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 2010. С. 233.
Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2011. С.201−202.
Исопескуль О. Ю. Политический дискурс организационной культуры // Управление корпоративной культурой. — № 2. — 2015. — С.96−97.
Стабильность и контроль.
Внешний фокус и дифференциация.
Внутренний фокус и интеграция.
Гибкость и дискретность.
Рынок.
Бюрократия.
Адхократия.
Клан.
Сегодняшняя культура Предпочитаемая культура.
