Разработка мероприятий по формированию системы стимулирования труда персонала

Ру", отличающейся от существующей инновационной вариантностью материального стимулирования с учетом отраслевых особенностей, обеспечивающих при их реализации рост производительности труда и повышение эффективности производства.

Чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и общих целей на предприятии должна быть создана система признания, вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана благоприятная общая трудовая среда.

Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года.

Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года в следующих размерах таблица 3.

3.

Таблица 3.3.

Размер вознаграждений Статья % выплат в месяц от ежемесячного оклада % выплат в год от ежемесячного оклада Работники проработавшие до 1 года 0 0 Работники проработавшие 1 год 5 60 Работники проработавшие 2 года 6 72 Работники проработавшие 3 года 7 84 Работники проработавшие 4 года 8 96 Работники проработавшие 5 лет 9 108 Работники проработавшие 6 лет 10 120 Работники проработавшие 7 лет 10,5 126 Работники проработавшие 8 лет 11 132 Работники проработавшие 8−10 лет 11,5 138 Работники проработавшие 10−15 лет 12 146 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 152.

В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет включается время непрерывной работы на предприятии.

Стаж исчисляется ежемесячно по состоянию на 1-е число каждого месяца. На основании данных, рассчитанных в аналитической части дипломной работы предлагается усовершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет.

В таблице 3.4 рассчитаем планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет.

Таблица 3.4.

Планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет в проектном году Статья чис Среднего довая заработ-ная плата, тыс. руб. Среднегодо-вая заработная плата, тыс. руб. %.

вып лат Среднемесячные выплаты 1 работника, тыс. руб. Среднегодовые выплат, всего, тыс. руб. Среднего-довые выплаты с учетом зарплаты, всего, тыс. руб. Работники проработа вшие до 1 года 54 27,9 334,8 0 0,00 0,00 18 079,20 Работники проработа вшие 1 год 34 27,9 334,8 5 1,40 569,16 11 952,36 Работники проработа вшие 2 года 36 27,9 334,8 6 1,67 723,17 12 775,97 Работники проработа вшие 3 года 32 27,9 334,8 7 1,95 749,95 11 463,55 Работники проработавшие 4 года 40 27,9 334,8 8 2,23 1071,36 14 463,36 Работники проработавшие 5 лет 148 27,9 334,8 9 2,51 4459,54 54 009,94 Работники проработавшие 6 лет 107 27,9 334,8 10 2,79 3582,36 39 405,96 Работники проработавшие 7 лет 451 27,9 334,8 10,5 2,93 15 854,45 166 849,25 Работники проработавшие 8 лет 11 Работники проработавшие 8−10 лет 11,5 Работники проработавшие 10−15 лет 12 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 итого 460 27 009,99 328 999,59.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется в процентах исходя из должностного оклада без учета других надбавок и доплат и выплачивается одновременно с заработной платой. При временном заместительстве ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется на должностной оклад по основной работе. Сумма надбавок (вознаграждений) за выслугу лет относится на себестоимость продукции (работ, услуг).

На основании вышесказанного составим таблицу 3.5 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 3.5.

Результаты от проведенного мероприятия по выплате вознаграждений за выслугу лет До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на выплаты вознаграждений составляли — 20 308 тыс. руб. Затраты на выплаты вознаграждений — 27 010 тыс.

руб. 133 Производительность труда ;

2538,28 тыс. руб. Производительность труда ;

2919,0 тыс. руб. 115.

За счет предлагаемых мероприятий, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка ООО «ТК Болт.Ру» в проектном году составит 2919*460=1 342 740 тыс. руб., что на 15% выше 2013 года.

Результаты от внедренного мероприятия отражены в таблице 3.

6.

Таблица 3.6.

Результаты от проведенных мероприятий по улучшению нематериального стимулирования Показатель Эффект для персонала Эффект для организации Призы, похвала, занесение на Доску почета Лояльность работников Стимул побуждения к эффективному труду Причастность к делам трудового коллектива Улучшение работы в группе Удовлетворение трудовой деятельностью (прирост 36%) Подарки на праздники Повышение авторитета у работников Признательность к вниманию руководства Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так же удельный вес работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни.

3.4 Разработка мероприятий по улучшению сплоченности коллектива Для увеличения морального стимулирования предлагается оборудовать комнату отдыха для работников ООО «ТК Болт.Ру».

Для оборудования комнаты отдыха предложено произвести ремонтные работы в уже имеющемся в собственности, но не задействованном по назначению помещении. Таковым является бывшая женская раздевалка, ныне не использующееся, утратившее актуальность своего применения помещение. Площадь данного помещения составляет 21 кв.м., имеет 2 окна.

Для подготовки помещения предлагается заключить договор на оказание ремонтных работ со строительной компанией. Стоимость затрат на проведение ремонтных работ составят 50 000 руб. с учетом стоимости необходимого для проведения работ материалов. Сроки выполнения работ — 1 месяц.

При согласовании дизайна руководство компании должно придерживаться выбора спокойных, приятных цветов таких, как зеленый, бежевый, персиковый. Данные цвета хорошо подходят для оформления места отдыха и расслабления сотрудников. Окна не должны закрываться плотными шторами, солнечный свет струящийся из окон также является отличным способом расслабиться и поднять настроение.

Таблица 3.11.

Сумма затрат на подготовку и оборудование комнаты отдыха Вид затрат Кол-во/.

шт. Стоимость/.

руб. Общая стоимость/ Руб. Проведение ремонтных работ 1 50 000 50 000 Стол 1 3 700 4 700 Стулья 7 730 5 110 Кухонная столешница 1 900 900 Микроволновая печь 1 2 730 2 730 Холодильник 1 5 400 5 400 Чайник 1 560 560 Настенные часы 1 350 350 Музыкальный центр 1 3 200 3 200 Диван 3 3 900 11 700 Журнальный столик 1 2 100 2 100 Итого: 86 750 руб.

Комната отдыха позволит работникам проводить свободное обеденное время в приятной и спокойной обстановке, тем самым мы сможем увеличить, как моральное стимулирование, так и лояльность работников, укрепить корпоративный дух и сплоченность коллектива.

Первое из рекомендуемых мероприятий — организация корпоративных командообразующих мероприятий. С целью улучшения взаимоотношений внутри коллектива и установления командного духа предлагается организовывать корпоративные командообразующие мероприятия: мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры более всего известен так называемый «веревочный курс»), коллективные чаепития.

Посещение выставки «Комплексные решения». Данные мероприятия предлагается проводить раз в полугодие. В результате проведения данных мероприятий руководство имеет возможность выявлять явных лидеров, сотрудников способных вести команду. Главная цель данных мероприятий — сплотить коллектив.

Было запланировано 2 командообразующих мероприятия, затраты няа которые представлено в таблице 3.

12.

Таблица 3.12.

Затраты на проведение командообразующих мероприятий Мероприятие Кол-во чел. Сумма затрат/ руб. Выезд на природу в пансионат «Ерино» 35 45 000 Посещение выставки «Комплексные решения» 75 5 000 Итого затраты на командообразующие мероприятия 50 000 руб.

Проведение корпоративного, командообразующего мероприятия планируется Генеральным директором в начале года. Для выезда на природу и организации тимбилдинга был выбран пансионат «Ерино». На территории большой парк и прилегающий к нему массив смешанного леса. Удобное расположение пансионата позволило снизить расходы на транспорт.

Для выезда на природу желание проявили 35 сотрудников из них:

20 человек — офисные сотрудники;

15 человек — цеховые рабочие.

Для прибытия в пункт назначения был арендован автобус (вместительностью до 47 человек).

Время пребывания в пансионате — 1 сутки.

Стоимость проживания на 1 сутки на 1 человека с учетом питания — 900 руб.

Программа проведения корпоративного выезда составлялась Офис — менеджером и согласовывается с Генеральным директором. Для проведения корпоративного отдыха был составлен план проведения командообразующего мероприятия (см. таблица 3.13).

Таблица 3.13.

План проведения мероприятия «Поездка в Ерино» и стоимость затрат Дата Время Мероприятие Кол;

во/Чел. Затраты/руб. Структура расходов 17.

05. 06:30 Сборы сотрудников компании на площади 35 — - 17.

05. 06:40 Поездка на автобусе до места отдыха 35 1 500 Транспортные услуги 17.

05. 07:00 Прибытие в пункт назначения 35 — - 17.

05. 07:00 — 09:00 Размещение сотрудников по номерам 35 — - 17.

05. 09:00 — 09:30 Завтрак в столовой 35 — - 17.

05. 09:30 — 11:30 Посещение бассейна, сауны, корпоративная игра в водный волейбол 35 17.

05. 11:30 — 13:00 Свободное время, (прогулка по территории, лесу, сон) 35 — - 17.

05. 13:00 — 14:30 Обед на свежем воздухе, фуршет.

(шашлыки, чай) 35 17.

05. 14:30 — 15:30 Коллективная игра «Веревочки» 35 — - 17.

05. 15:30 — 16:30 Игра «Битва воздушных шариков» 35 500 Шарики 50 шт./ 9р.; Нитки — 50 руб. 17.

05. 16:30 — 17:20 Чаепитие 35 — - 17.

05. 17:20 — 18:30 Игра «Крокодил» 35 — - 17.

05. 19:00 — 20:40 Ужин 35 — - 17.

05. 20:40 — 01:40 Караоке бар 35 10 000 Алкоголь, закуски, фрукты. 18.

05. 01:40 — 06:30 Свободное время 35 — - 18.

05. 06:30 Размещение сотрудников в автобус и доставка домой 35 1 500 Транспорт-ные услуги 17.

05.

18.

05. — - 35 31 500 Стоимость проживания (с учетом питания) Итого потрачено: 45 000 руб.

Запланированное число сотрудников для посещения выставки на тему «Комплексные решения в АПК» составляет 75 человек. Из них 58 цеховых рабочих и 17 офисных сотрудников. Данная выставка имеет характер свободной пропускной системы для предприятий непосредственно связанных с АПК. Характер поездки носит, как деловой характер (приобретение профессиональных знаний, обмен опытом), так и форму отдыха (приятного провождения времени).

Во время посещения выставки сотрудники имеют возможность общаться с коллегами в не формальной обстановке и узнавать новости в АПК, тем самым мы имеем возможность, как увеличивать корпоративный дух сотрудников компании, так и повышать уровень профессиональных знаний.

Таблица 3.14.

Примерный план проведения мероприятия посещение выставки и стоимость затрат.

Дата Время Мероприятие Кол-во/.

Чел. Затраты/.

руб. Структура затрат 21.

11. 09:00 Сборы сотрудников компании на площади 75 21.

11. 09:20 Поездка на автобусе до места назначения 75 2 500 Транспортные услуги 21.

11. 11:00 Прибытие в пункт назначения 75 — - 21.

11. 11:11.

15:00 Посещение выставки 75 21.

11. 15:40 Отправка автобуса 75 2 500 Транспортные услуги Итого потрачено: 5 000 руб. Проводя время в не формальной обстановке отношения в коллективе приобретают дружелюбный и доверительный характер, что в свою очередь способствует увеличению сплоченности коллектива и снижению текучести кадров.

Второе измероприятий улучшающих сплоченность коллектива — Разработка мероприятий формирующих традиции компании. Для того, чтобы разработать и внедрить мероприятия формирующие традиции компании нам необходимо разобраться с самим понятием и его значением.

Для того, чтобы какое-либо мероприятие стало традицией оно по определению должно стать привычкой. Таким образом, для образования традиций в ООО «ТК Болт.Ру» был составлен план мероприятий, обязательных для проведения ежегодно.

Предлагается систематизировать систему поздравлений сотрудников компании. Поздравление сотрудников с 23 февраля предлагается сделать торжественным. В обеденный перерыв всю мужскую часть компании предлагается собрать в столовой и поздравить стихами и символическими подарками.

Для поздравления женской части коллектива с 8 Марта руководство компании заказывает цветы и шампанское. Очень Важно, что поздравления и пожелания в этот день должен делать сам руководитель. Это позволит повысить значимость каждой из сотрудниц.

Таблица 3.15.

Затраты на организацию поздравления сотрудников.

Дата Мероприятие Кол — во чел. Сумма затрат/ руб. Расходы 23.

02. Поздравление мужчин с 23 Февраля 60 30 000 Символические подарки 08.

03. Поздравление женщин с 8 Марта 47 32 900 Цветы, шампанское Итого: 62 900 руб.

Третье из предложенных мероприятий по сплочению коллектива — мероприятия по формированию ежемесячно обновляемого раздела сайта, посвященного корпоративным новостям.

Наличие сайта в настоящее время становится необходимым условием развития бизнеса в сети Интернет. Сайт компании служит для предоставления актуальной информации о товарах и услугах, позволяет осуществлять быстрое, комфортное и безопасное обслуживание клиентов в различных областях бизнеса.

Одной из основных целей создания сайта является оперативное предоставление информации о компании. Тем не менее назначение сайта не ограничивается только предоставлением информации. В настоящее время сайты успешно используются для размещения корпоративных новостей.

Для совершенствования мотивации и поднятия корпоративного духа сотрудников предприятия предлагается ввести новый раздел, созданный для сорудников компании. Название нового раздела — корпоративный. Данный раздел позволит размещать информацию о достижениях предприятия, итогах года, о присвоении премий сотрудникам, о поздравлении сотрудников с праздниками.

Отдельной статьей предлагается опубликовывать списки отличившихся сотрудников с лучшей стороны. Проявить себя смогут, как офисные, так и цеховые рабочие. Для каждой из этих категорий сотрудников будет разработана своя статья с указанием достижений и определением лучшего работника месяца.

Также предлагается размещать информацию об именинниках текущего месяца с поздравлениями и пожеланиями от руководства и сотрудников компании.

Таблица 3.16.

Информационное содержание сайта и стоимость его обслуживания До внедрения После внедрения Раздел Общее кол-во разделов Стоимость обслуживания Раздел Общее кол-во разделов Стоимость обслуживания О Компании 5 35 000 руб./.

1 год. О Компании 6 42 000 руб./1 год. Контакты Контакты Сертификаты Сертификаты Наши партнеры Наши партнеры Вакансии Вакансии Корпоративный раздел Итого затраты на введение дополнительного раздела — 7000 руб. Проанализировав стоимость затрат на обслуживание сайта в до и после внедрения предложенного нами мероприятия мы видим повышение стоимости обслуживания в связи с добавлением нового раздела и увеличением объема сайта. Увеличив расходы на обслуживание сайта на 7 000 руб. значительно увеличиваем функционал и предназначение данной страницы. Повышаем значимость сотрудников и увеличиваем стремление в достижении поставленных целей в общем деле. Статья с указанием достижений организации показывает насколько успешна компания в целом, увеличивает престиж компании, заставляет сотрудников гордиться своим рабочим местом.

3.5 Разработка мероприятий по привлечению молодых специалистов Как показал анализ, в ООО «ТК Болт.Ру» имеется существенный недобор кадров, также число молодых сотрудников невелико, поэтому необходимо привлечь в управление молодые кадры, для достижения этой цели предлагается провести «День открытых дверей».

Для привлечения новых сотрудников в ООО «ТК Болт.Ру» большую роль играют мероприятия по проведению дней открытых дверей (ДОД). Дни открытых дверей могут проводиться как в помещении самого предприятия, так и выездные — в Высших учебных заведениях.

Организационная подготовка состоит в разработке примерного сценария «Дня открытых дверей» (ДОД), согласование проведения ДОД с Руководством учебного заведения. Если согласование достигнуто, то определяются группы/факультеты/специальности, в которых будет проводиться мероприятие, дата и время, количество учащихся, определяются помещение для проведения мероприятия.

По согласованию с руководством учебного заведения рекомендуется разместить на информационном стенде учебного заведения плакаты (формата А3). В процессе подготовки необходимо выяснить техническое оснащение помещения, в котором предполагается проведение ДОД, определить возможность подключения аппаратуры для демонстрации роликов, установки необходимых компьютерных программ и т. п. Необходимо сформировать комплекты раздаточных материалов (сувениров) для вручения их руководству и сотрудникам учебного заведения, учащимся.

Для проведения выездного ДОД потребуется служебный микроавтобус для транспортировки и доставки лиц. Час аренды микроавтобуса «Газель» в среднем составляет 5000 руб. Для проведения ДОД необходимо арендовать «Газель» на 4 часа, т. е. стоимость аренды составит 20 000 руб.

Комплекты рекомендуется вручить учащимся до начала мероприятия.

Для организованного проведения ДОД рекомендуется разработать примерный сценарий Дня открытых дверей. Сценарий рекомендуется рассчитывать на продолжительность ДОД не менее 45 -55 мин.

Организация проведения Дня открытых дверей на территории ООО «ТК Болт.Ру».

Организация проведения Дня открытых дверей на территории предприятия предполагает:

1. Проектирование разнообразных форм и содержания предполагаемых мероприятий проводимой инновационной деятельностью. Проектирование направлено на определение:

общей идеи всего мероприятия;

контингента и примерного количества гостей;

основных участников и ответственных за организацию мероприятия;

сроков подготовки мероприятия;

материальных затрат на мероприятие.

2. Планирование возможной печатной, рекламной продукции, позволяющей максимально раскрыть ресурсную базу учреждения, включая кадровый, материально-технический, творческий ресурс. Это могут быть: рекламные буклеты с информацией.

3. Обеспечение безопасности всех участников и гостей мероприятия. Предприятие берет на себя ответственность в организации безопасного проведения Дня открытых.

В рамках мероприятий по безопасности должны быть продуманы следующие вопросы:

встреча гостей и регистрация всех посетителей;

безопасная организация перемещения людских масс по учреждению;

проблемы встречи посетителей и организации раздевалки для них;

пути экстренной эвакуации людей в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Таблица 3.17.

Раздаточные материалы (сувениры) для проведения Дня открытых дверей на территории ООО «ТК Болт.Ру».

№.

п/п Наименование Необходимое количество Цена единицы (рублей) Стоимость.

(рублей) 1 Брошюры о работе в предприятия 200 112,60 22 520 2 Карманные календари с символикой 200 13,4 2 680 3 Ручки с символикой 200 9,57 1 914 4 Блокноты с символикой 200 58,25 11 650 Итого: 38 764.

Каким образом оповестить о мероприятии. Оповестить студентов планируется, используя стенды с информацией в ВУЗах и на их сайтах, а также на сайте административного, округа, района и других территорий обслуживания ООО «ТК Болт.Ру».

Пришедшим гостям директор предприятия расскажет будущим специалистам о роли в жизни россиян работе его коллектива, стоящих перед ним задачах, проведет экскурсию по отделениям. После этого выступят работники, которые расскажут о специфике работы отделов.

Также для студентов будет организована презентация действующей выставочной экспозиции по истории обеспечения. Затем, будущие социальные работники познакомятся с системой обслуживания населения на примере клиентской службы, ознакомят с современными методами работы с гражданами.

Таблица 3.18.

Примерная программа проведения «Дня открытых дверей» на территории.

№.

п/п Мероприятия Время Место проведения Примечание 1 Встреча и регистрация участников. 15 мин. Вестибюль 2 Ознакомительная экскурсия. 15 мин.

— Показать отделы Ознакомление с системой 3 Мультимедийные презентации. Демонстрация видеофильма о истории. 10 мин. Конференц-зал 4 Выступление директора предприятия 10 мин. Конференц-зал 5 Выступления начальников отделов 15 мин. Конференц-зал 6 Профориентацион-ное тестирование. 30 мин.

Конференц-зал Определяется отдел, где предполагаемый работник мог бы работать 7 Экскурсия по отделам 15 мин. Начальники отделов каждый показывает свой отдел, гостям показывают работу отдела (гостям которые по итогам тестирования могли бы попасть в их отдел) 8 Вопрос-ответ 20 мин. Конференц-зал Отвечают начальник Отделении и начальник отделов 9 Регистрация гостей желающих в перспективе попасть в штат предприятия Создание базы данных Необходимо выбрать дату и время проведения ДОД проведут для студентов выпускных курсов университетов.

Благодаря такому сотрудничеству у студентов появится возможность попробовать себя в роли работника системы, проходя практику в, у специалистов— передавать им знания и опыт уменьшить загрузку, а у отделения— расширить кадровый резерв и привлечь в свои ряды молодых специалистов.

3.6 Совершенствование системы стимулирования и мотивации труда персонала компании Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации организация, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организация и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

5. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции интересов организации.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

• развитие системы управления деловой карьерой;

• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В области совершенствования системы стимулирования предлагаем ряд рекомендаций:

совершенствование существующих методов стимулирования:

внедрение неэкономических методов стимулирования:

Для улучшения качества работы персонала предприятия можно предложить следующее:

— организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.

Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

Развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;

Временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

и др.

Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

— основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности.

— надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы на предприятии, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

— премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другим сотрудникам:

При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д;

вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;

открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

Выявление проблемы Определение степени участия сотрудника Разработка перечня задач (директором) Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.

Согласование заданий и критериев Распределение бюджета и сроки, и виды контроля Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.

Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.

Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «ТК Болт.Ру» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:

как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой, как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.

Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы.

У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.

Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.

Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

— материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.

В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.

4.Разработка Корпоративного Кодекса ООО «ТК Болт.Ру».

Корпоративный Кодекс:

• является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;

• обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;

• служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;

• определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.

Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании «под солнцем».

Проект по разработке Корпоративного Кодекса ООО «ТК Болт.Ру» (табл. 16):

Таблица 15. Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ООО «ТК Болт.Ру».

№ Наименование этапа Сроки выполнения Ответственный исполнитель Затраты на оплату труда, тыс. руб. 1 Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании 2 месяца Руководство (3 чел) 49,0 2 Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена 1 месяц Руководство (2 чел) 16,3 3 Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании 3 месяца Руководство 73,35 Итого 6 месяцев 138,65 Отчисления от з/платы, 34% 47,14 Всего затрат по проекту 185,79.

Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ООО «ТК Болт.Ру»:

Основные принципы взаимоотношений ООО «ТК Болт.Ру» и персонала:

Трудовая деятельность в ООО «ТК Болт.Ру» организуется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:

• законности;

• обязательности для всех сотрудников решений вышестоящих органов ООО «ТК Болт.Ру» в пределах их компетенции;

• подконтрольности и подотчетности деятельности сотрудников и администрации, их ответственности за неисполнение, либо ненадлежащее исполнение своих обязанностей;

• равного доступа к занятию вакантных должностей в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой каждого;

• социальной защищенности работников ООО «ТК Болт.Ру» ;

• презумпции добросовестности в отношениях друг с другом;

• уважительного отношения ко всем сотрудникам;

• стабильности кадров.

В ООО «ТК Болт.Ру» всемерно поощряется инициатива сотрудников, направленная на:

• рост доходности всех видов деятельности ООО «ТК Болт.Ру»;

• поднятие имиджа ООО «ТК Болт.Ру» в средствах массовой информации, на предприятиях, администрациях и органах управления;

• экономию материально-технических, информационных и финансовых ресурсов и сокращение производственных и непроизводственных трат;

• повышение качества продукции и работ:

• повышение квалификации и рост профессиональных знаний, умений и навыков;

• разработку новых технологических процессов и внедрение их в производство.

ООО «ТК Болт.Ру» ожидает от своих работников:

• Доброжелательного и корректного отношения к клиентам;

• Соблюдения принятых и установленных правил, инструкций, распорядков, технологий и методик;

• Желания развивать предприятие и развиваться самому;

• Инициативы, направленной на более качественное выполнение своих обязанностей;

• Понимания стоящих перед ООО «ТК Болт.Ру» задач стратегического и текущего характера;

• Разделения корпоративных интересов ООО «ТК Болт.Ру» ;

• Постоянного самообразования и совершенствования знаний, навыков и умений;

• Командной работы;

• Высокой самоотдачи при выполнении своих обязанностей;

• Готовности к исполнению дополнительных заданий, связанных с деятельностью предприятия, не входящих в круг непосредственных обязанностей;

• Профессионального отношения к своей работе;

• Активного участия в жизни компании.

Работникам ООО «ТК Болт.Ру» гарантируется:

• Адекватное вознаграждение;

• Объективность в оценке результатов труда;

• Создание полноценных условий для выполнения профессиональных обязанностей;

• Помощь в совершенствовании умений и навыков;

• Возможность дополнительного обучения, напрямую связанного с профессиональной деятельностью сотрудников;

• Возможность обсуждать и менять установленные правила;

• Чувство уважения к себе со стороны ООО «ТК Болт.Ру»;

• Уверенность в том, что сотрудник работает в стабильной, надёжной компании;

• Социальные гарантии (более подробно социальные гарантии работников ООО «ТК Болт.Ру» а расписаны в отдельном корпоративном стандарте).

Деловые и нравственные качества.

Деловые качества работника ООО «ТК Болт.Ру», необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей:

• профессионализм;

• дисциплинированность;

• самостоятельность;

• пунктуальность;

• трудолюбие;

• исполнительность;

• умение доводить порученное дело до конца;

• целеустремленность, ориентированность на результат;

• готовность взять на себя ответственность.

Нравственные качества работника ООО «ТК Болт.Ру», необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей:

• отзывчивость;

• доброжелательность;

• внимательность;

• способность воспринимать критику;

• преданность;

• порядочность, честность;

• скромность;

• открытость.

Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом ООО «ТК Болт.Ру», который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20% [9]. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 167.

Таблица 16. Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности упралвения на предприятии (%).

Показатель Оценка, % До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютный прирост Рабочее время по плану 100 100 — Потери рабочего времени 15 7,5 +7,5 Производительность труда возможная 100 100 Изменение производительности труда 20 10 +10 Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий: 16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0 экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1 Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

3.7 Обоснование социально-экономической эффективности проекта Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:

— оборот и выручка ООО «ТК Болт.Ру»;

— затраты и прибыль предприятия;

— количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;

— структура активов и пассивов, ликвидность баланса.

Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

— повышение оборачиваемости оборотных средств;

— количество выполняемых заказов;

— уменьшение количества рекламаций;

— время на поиск поставщиков;

— оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т. д.

Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т. е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.

Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.

Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.

При внедрении в деятельность ООО «ТК Болт.Ру» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 17):

Таблица 17. Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «ТК Болт.Ру».

Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 7,15 9,98 10,45 2. Возможность карьерного роста 19,56 10,89 3,88 3. Стабильность бизнеса 7,01 8,12 8,98 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 2,87 4,14 7,70 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 4,30 8,12 10,01 6. Удовлетворенность от работы 1,10 2,98 8,94 7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,30 7,98 5,78 8.

Общая престижность деятельности 10,76 10,42 6,01 9. Возможность профессионального роста и обучения 13,12 7,12 4,14 10. Уровень конфликтности в коллективе 13,12 12,34 7,26 11. Использование личной инициативы в работе 7,84 12,12 11,09 12. Уровень ответственности и полномочий 0,87 5,79 15,76.

Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 11.

Рисунок 11. Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние.

Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 12.

Рисунок 12. Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «ТК Болт.Ру».

Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 13 (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).

Рисунок 13. Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «ТК Болт.Ру».

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.

Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование системы обучения персонала- 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

— разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;

— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;

— расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.;

— канцтовары — 3 тыс. руб.

Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.

Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числе:

— разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;

— резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.

Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ): ФОТ ООО «ТК Болт.Ру» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб.

Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл. 3.4).

Так как прибыль 2013 года больше затрат по проекту, ООО «ТК Болт.Ру» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года.

Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев.

Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта.

Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):

d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (1).

Где:

a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);

b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);

c — уровень инфляции (8%).

d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3.

Представим основные базовые и проектные экономические показатели деятельности ООО «ТК Болт.Ру» в результате внедрения предложенных мероприятий. Ожидаемые экономические показатели деятельности ООО «ТК Болт.Ру» представим в таблице 3.

23.

Таблица 3.23.

Основные ожидаемые экономические показатели деятельности ООО «ТК Болт.Ру».

Наименование показателя Величина показателя Отклонение 2015.

(база) 2015.

(проект) +/- % 1 2 3 4 5 Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 1 825 657 2 099 506 273 849 115 Численность работающих, чел. 480 480 — 100 Производительность труда, тыс. руб. 3803,45 4373,97 570,52 115 Фонд оплаты труда, тыс.

руб. 160 509,6 202 224 41 714,4 126 Среднегодовая заработная плата 1-го работающего, тыс. руб. 334,40 421,30 86,9 126 Себестоимость продукции, тыс. руб. 1 232 193 1 380 056 147 863 112 Прибыль от продаж, тыс. руб. 558 427 684 413 125 986 123 Рентабельность продаж по валовой прибыли, % 32,5 34,3 1,8 —.

Увеличение выручки от реализации продукции позволяет направить дополнительные средства на стимулирование персонала ООО «ТК Болт.Ру». Это позволит реализовать мероприятия направленные на материальное и моральное благополучие сотрудников.

По данным таблицы видно, что мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала положительно повлияли на показатели деятельности ООО «ТК Болт.Ру». Выручка от реализации продукции в целом возросла на 15%. Мероприятия положительно сказалось на экономике фирмы, так как основные показатели деятельности возросли.

Реализация данного мероприятия позволила найти социальный эффект от его проведения. Для выявления социального эффекта было проведено повторное анкетирование персонала. Итоги повторного анкетирования представлены в таблице 3.

24.

Таблица 3.24.

Результаты повторного анкетирования персонала о степени удовлетворенности работой, в процентных показателях Степень удовлетворенности респондента показателем: Не удовлетво;

рен Скорее не удо;

влетво;

рен При;

емле;

мо Скорее удовле;

вле;

творен Удовле Творен Процент респондентов 1. Работа в компании в целом 15 23 20 30 12 2. Размер заработка 18 16 40 15 11 3. Режим работы 23 31 24 16 4 4. Разнообразие работы 4 16 41 13 26 5. Влияние своего труда на зарплату 59 12 10 9 10 6. Соответствие работы личным способностям 19 22 3 51 5 7.

Возможность карьерного роста 29 31 19 6 15 8. Чувство корпоративной культуры 0 30 5 45 20 9. Уровень организации труда 8 15 25 38 14 10. Отношения с коллегами 20 20 23 23 14 На основе результатов повторного анкетирования можно обозначить следующие итоги:

Процент удовлетворенных работой в компании сотрудников увеличился на 11% и стал составлять 42%, прежние показатели удовлетворенности — 31%. Чувство корпоративной культуры, командного духа в коллективе после проведения мероприятий изменилось в лучшую сторону. О психологическом климате в коллективе можно судить по показателю удовлетворенности отношением с коллегами. В результате повторного анкетирования были выявлены всего 30% не удовлетворенных сотрудников и 65% удовлетворенных. (прежние показатели 73% и 22% соответственно). Взаимоотношения в коллективе значительно улучшились, количество удовлетворенных отношениями с коллегами, согласно повторному анкетированию составило 37% против 17% в первом опросе.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком социальном эффекте проведенного мероприятия (увеличение числа удовлетворенных работой на 11%, увеличение чувства корпоративной культуры на 45%, улучшение взаимоотношения в коллективе). На основании всех предложенных мероприятий составим сводную таблицу 3.25 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 3.25.

Ожидаемые результаты от реализации предлагаемых мероприятий Наименование мероприятия Затраты, тыс. руб. Ожидаемый результат Совершенствование материального стимули-рования персонала 6702.

Повысится удовлетворенность работой.

Производительность труда повысится на 15%.

Сокращение затрат на выплаты вознаграждений на 33%. Совершенствование системы премирования персонала 29,2 Повысится удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения на 78 чел.

Среднегодовая заработная плата персонала увеличивается на 8,7%. Совершенствование нематериального стимулирования персонала Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе увеличится на 34%.

Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни на 34%. Совершенствование системы уровня профессиональной подготовки Обучение будет происходить на базе ООО «ТК Болт.Ру», что позволяет снижать затраты на обучение на 47,5%. Увеличивается количество человек удовлетворенных возможностью повышать квалификацию на 94. Привлечению молодых специалистов 58,8 Привлечение молодых специалистом путем ознакомления с деятельностью предприятия с помощью проведения Дня открытых дверей. Итого 6790.

3.8 Оценка рисков проекта Одной из важнейших задач проектирования является оценка результативности от модернизации системы материального неденежного стимулирования персонала.

Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения данных проектных предложений используем методику, опубликованную в учебном пособии А. Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации». В данной методике определены факторы, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом и работы компании в целом при совершенствовании системы стимулирования персонала.

Эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования является многофакторным показателем. Здесь нужно отметить как социальную составляющую, так и экономическую составляющую.

Принимая во внимание важность результатов внедрения проектируемых мероприятий в социальной области, отметим основные элементы социальной эффективности:

весь комплекс проектируемых мероприятий будет способствовать заинтересованности работников в конечном результате своего труда;

совершенствование профессионального уровня сотрудников снизит уровень служебного страха за ненадлежащее исполнение своих служебных обязанностей, вселит уверенность в своих знаниях;

повышение лояльности к компании, ослабление психологического дискомфорта.

Основными критериями оценки результативности системы стимулирования персонала являются:

стабильность кадрового состава организации;

низкая текучесть кадров;

рост реальных заработков, материального достатка и духовных запросов работников;

деловой настрой работников, стремление к повышению квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и рационализаторская инициатива;

сплоченность коллектива, атмосфера сотрудничества, взаимной требовательности, высокой трудовой, технической и производственной дисциплины;

общественная активность работников организации повышение результативности труда персонала управления и производительности труда рабочих;

повышение эффективности работы на «узких местах» ;

повышение эффективности работ по созданию и освоению новых видов продукции и услуг, внедрению новых технологий и т. п.;

рост заинтересованности персонала (исполнителей) в экономном использовании ресурсов (материалов, энергии и т. п.);

привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

повышение уровня социальной защищенности работающих;

формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя.

Экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям:

Чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

Срок окупаемости проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле.

.

где Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt — экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

Кt — затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы материального неденежного стимулирования персонала ООО «ТК Болт.Ру» по производственным и непроизводственным факторам Таблица 24.

Факторы Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сферах производства и эксплуатации продукции (годовая экономия) Показатели, составляющие формулу Производственные факторы Снижение текучести рабочих кадров.

= 58*60*0,34*8,4=9938 тыс. руб. Р — среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу);

— фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

ЗД — среднедневной заработок одного рабочего, руб.;

ЧД — количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Сокращение потерь рабочего времени или.

= 2,1*1460*2,9=8891 тыс. руб. — годовой прирост продукции (услуг) за счет сокращения длительности производственного цикла, руб.;

— сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч.;

Ч — численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф3 — годовой фонд рабочего времени одного работника, ч.;

Р1;Р2 — потери рабочего времени до и после мероприятий, %.

Повышение уровня трудовой дисциплины = 1657/35*12*3*3,4= 5794 тыс. руб. ПП — число прогулов рабочих в год, дн.;

ПФ — годовой полезный фонд времени одного рабочего, дн.

Повышение уровня квалификации рабочих.

= (4071*93%)/100=3786 тыс. руб. ВК — высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий, чел.;

ЗС — среднемесячный заработок одного рабочего, руб.;

ЧН — численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации;

— процент выполнения норм выработки, %.

ЧНВ — численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел.

Итого по производственным факторам 28 409 тыс. рублей Непроизводственные факторы Повышение качества осуществления функций = 5778* (1-(0,56/0,88)=2080 тыс. руб. — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

Снижение текучести управленческих работников.

= 96*60*0,34*9,4=18 409 тыс. руб. — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Повышение корпоративной культуры =1170*0,6= 702 тыс. руб. Кк — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т. п.).Определяется экспертным путем.

Итого по непроизводственным факторам 21 191 тыс. рублей Всего по производственным и непроизводственным факторам 49 600 тыс. рублей Таким образом, общий экономический эффект от внедрения проекта:

= 28 409+21191 = 49 600 тыс. рублей Теперь следует определить производственные затраты на внедрение новой системы материального неденежного стимулирования персонала.

Затраты (Ку1) на разработку проекта представлены в таблице 25.

Затраты на реализацию проекта Таблица 25.

Операция Рекомендации, примечания Расчет затрат Расчет единовременных затрат¸ руб. Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 = 10 000 руб.+ 450 000 руб.+ 346 000руб = 806 000 руб.

Ку1 — предпроектные затраты;

Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — сопутствующие капитальные вложения, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукта, после осуществления мероприятий, Расчет текущих затрат в первый год и последующие года использования нововведения, руб. ,= 29 455 000 руб.

где З1 — основная и дополнительная заработная плата;

З2 — отчисления на социальное страхование;

З3 — расходы на командировки;

З4 — расходы на служебные разъезды;

З5 — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З6 — канцелярские и типографские расходы;

З7 — почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З10 — расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляю-щей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З11 — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

Определение величины дисконта Определение уровня инфляции, % 8% Определение уровня риска проекта, % 5,25% Проценты по кредитам Центрального банка РФ, % 8,75 Другое, % - Суммирование полученных значений 22% Определение срока реализации проекта Определение условий инвестирования 7 лет Определение срока полезного использования нововведения 7 года Определение момента, с которого начнут поступать доходы С момента инвестирования.

Оценка рисков нововведений Таблица 26.

Название рисков Балльная оценка рисков Приоритет риска Вес риска Общая оценка риска Риск, связанный с необходимостью разработки новой системы материального неденежного стимулирования 25 4 0,01 0,25 Итого за этап разработки: 0,25 Риск, связанный с формированием новых решений 25.

4 0,05 1,25 Итого за этап организации: 1,25 Внедрение новой системы морального поощрения.

50 3 0,075 3,75 Итого за этап введения: 3,75 Общая оценка риска по нововведению: 5,25.

Исходные данные для оценки экономической эффективности.

проекта совершенствования технологии управления персоналом.

в организации Таблица 27.

№.

п.п Показатели Ед. изм. Значение 1 Затраты на разработку проекта.

(2013 г.) тыс. руб. 806 2 Затраты на продвижение проекта.

(2014 г.) тыс. руб. 460 3 Срок использования методики после ее внедрения.

(2013;2019 гг.) лет 7,0 4 Ежегодное значение дохода, которое планируется получать с момента внедрения методики (2014 г.) тыс. руб. 49 600 5 Текущие ежегодные затраты тыс. руб. 29 455 6 Годовой дисконт % 13,25.

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2013 год: 806.

2014 год: 460.

2013 (на конец года): 0,0.

2014 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

2015 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

2016 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

2017 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

2018 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

2019 (на конец года): 49 600−29 455=20145.

Результаты расчетов основных величин Таблица 28.

Периоды D (доход) K (затраты).

(дисконт) D.

дох с уч. диск K.

затр с уч диск. ЧДД=(Дох-Рас)*дисконт ЧТС=15 551,15+(-806) 2013 (i=1) 0,0 806 1,00 0 806 -806 -806 2014 (i=2) 20 145 460 0,83 15 914,55 363,4 15 551,15 14 745,15 2015 (i=3) 20 145 0,0 0,69 16 116 0,0 16 116 30 861,15 2016 (i=4) 20 145 0,0 0,58 14 302,95 0,0 14 302,95 45 164,1 2017 (i=5) 20 145 0,0 0,48 12 892,8 0,0 12 892,8 58 056,9 2018 (i=6) 20 145 0,0 0,4 11 482,65 0,0 11 482,65 69 539,55 2019 (i=7) 20 145 0,0 0,33 10 273,95 0,0 10 273,95 79 813,5 Итого: 121 695 1266 80 982,9 9179 79 813,5 159 627.

ИД = (Индекс доходности проекта).

Р = (Рентабельность проекта).

лет (срок окупаемости проекта).

=0,59*100%= 59%.

Если расчеты проведены верно, то экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации Тр):

ЧДД > 0; Ток < Тр; ИД > 1; Р > 0; ВНД > d.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

3.9 План-график внедрения проекта мероприятий График внедрения проектных предложений Таблица 29.

№ Мероприятие Ответственный исполнитель Срок внедрения 1 Разработать новую концепцию социального пакета и определить, какие льготы нужно включить в него Отдел по работе с персоналом 10.

01.2019; 10.

02.2019 2 Подготовить вопросы к анкете для проведения опроса среди сотрудников компании Отдел по работе с персоналом 11.

02.2019; 26.

02.2019 3 Создать электронную анкету и разослать сотрудникам приглашения о прохождении анкетирования Дирекция по информационным технологиям 27.

02.2019; 27.

03.2019 4 Консолидировать результаты опроса Отдел по работе с персоналом 28.

03.2019; 16.

03.2019 5 Подготовить новые документы «Политика по льготам» и «Положение об обучении» и представить её директорам и вице-президенту по работе с персоналом и Организационному развитию Отдел по работе с персоналом 17.

03.2019; 17.

04.2019 6 Утвердить новую политику Вицепрезидент по работе с персоналом, Генеральный директор 18.

04.2019; 25.

05.2019.

Заключение

Содержит краткий обзор основных аналитических выводов по результатам проведенных исследований в привязке к цели и задачам работы, приведенным во введении.

НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

ВНИМАНИЕ!!!

ПЛАГИАТ в ВКР и особенно во ВВЕДЕНИИ И ЗАКЛЮЧЕНИИ автоматически ведет к НЕУД. за ВКР!

Проверяйте уникальность Вашего текста на сайте www.antiplagiat.ru.

В процессе написания дипломной работы определено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.

Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией и стимулированием персонала определено, что мотивация — это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области стимулирования труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом стимулирования является материальный вид стимулирования. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Система управления предприятия ООО «ТК Болт.Ру» представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.

Предприятие находится в устойчивом финансовом положении. Тем не менее, необходимо более эффективно планировать и управлять деятельностью предприятия с финансовой точки зрения для роста ликвидности предприятия, т. е. увеличения стоимости наиболее ликвидных активов предприятия, что можно получить за счет роста прибыльности финансовой деятельности.

По результатам проведенного финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия на текущий момент стабильна.

В дипломном проекте проведено исследование действующей системы материального неденежного стимулирования персонала ООО «ТК Болт.Ру». На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующий на данный момент социальный пакет и его составляющие нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности организации во многом зависит от персонала и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников НФ ООО «ТК Болт.Ру», проведенный в работе, выявил ряд проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях.

В настоящее время в предприятия ООО «ТК Болт.Ру» существует много проблем с мотивированием персонала, а именно:

отсутствие эффективной системы премирования персонала;

неэффективная система профессиональной карьеры персонала;

неудовлетворённость организацией обучения на предприятии;

низкий процент привлечения молодых специалистов.

Учитывая серьезные проблемы в деятельности ООО «ТК Болт.Ру», связанные с высокой текучестью персонала и неудовлетворенностью персонала материальными стимулами, необходимо совершенствовать систему мотивации и стимулировании персонала.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда. Поэтому в данной работе предлагается изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему, в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника, т. е. объективно распределять средства премиального фонда. Если работник не будет заинтересован в зарплате, не будет высокопроизводительного и высококачественного труда, не будет обеспечено стабильное и поступательное развитие производства, а значит останется проблема вхождения страны в фазу экономического подъема.

Для решения проблем в работе предложены следующие основные мероприятия:

совершенствование системы премирования и нематериального стимулирования;

совершенствование профессиональной карьеры персонала, обучение персонала;

привлечение молодых специалистов.

Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года. За счет этого мероприятия, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки.

Так же предлагается внедрение дополнительной ежеквартальной премии, которая будет рассчитываться на основании коллективной схемы премирования. Планируется после внедрения мероприятий по совершенствованию премирования, все сотрудники будут удовлетворены полезностью труда и системой вознаграждений.

В качестве социальных приемов совершенствования стимулирования труда в работе предложено следующие мероприятия нематериально стимулировать персонал (корпоративные праздники, похвала, почетная грамота) Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так же удельный вес работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни В работе предлагается система: повышение ступеней, которая показывает уровень знаний.

В работе предлагается сократить срок ротации персонала по «горизонтали». Для того чтобы получить I категорию, на основе проводимой 2 раза в год аттестации, необходимо отработать максимум 6 лет, а чтобы стать ведущим инженером с последним уровнем — 8 лет. Данное мероприятие окажет положительное влияние на удовлетворенность персонала работой.

Так же в ООО «ТК Болт.Ру» целесообразно совершенствовать систему обучения персоналом, для чего можно использовать комплекс мероприятий по внедрению наставничества в организации и коучинга (в качестве тренинг-менеджера). В результате повыситься квалификация персонала Для дальнейшего совершенствования системы мотивации рекомендовано разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.

Моральные мотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:

1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.

2. Повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.

3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. К данным мерам можно отнести.

— разработка системы делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим сотрудникам. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. В ООО «ТК Болт.Ру» предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Проведенный опыт распределения ответственности показал высокую эффективность делегирования полномочий для профилактики конфликтных ситуаций.

— разработка для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту.

— формирование механизма социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективном договоре следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников, зависящих не только от результатов их работы, но и значимых для повышения их социальной обеспеченности. Такая система призвана увеличить лояльность работников на предприятии, что снизит вероятность возникновения конфликтов.

4.Разработка Корпоративного Кодекса ООО «ТК Болт.Ру». Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом предприятия, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ООО «ТК Болт.Ру», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.

На основе выводов проведенного исследования были предложены рекомендации для более эффективной системы стимулирования персонала компании. Внедрение данных рекомендаций позволит снизить уровень текучести персонала, а так же сформировать у соискателей представления о компании, как о «привлекательном работодателе». Таким образом, поставленная цель дипломного проекта — проведения исследования системы стимулирования персонала, а также разработка предложений по снижению уровня текучести персонала и повышения имиджа «привлекательного работодателя» на основе совершенствования системы материального неденежного стимулирования персонала ООО «ТК Болт.Ру» — выполнена.

В результате внедрения проекта прогнозируется:

Улучшение экономических показателей организации;

Повышение степени лояльности персонала к организации;

Повышение заинтересованности в работе;

Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

Повышение удовлетворенности трудом и уровня мотивации к труду.

Таким образом, заявленная цель дипломной работы была достигнута, поставленные в ней задачи — выполнены.

Список источников и литературы Содержит список законов, книг, статей, интернет-источников и пр., которыми воспользовался автор при подготовке ВКР. Список должен содержать примерно 50−70 источников.

Ccылки на использованные в работе источники информации оформляются в соответствии с ГОСТ 7.05 — 2008 (.

http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&id=173 511).

В разделе «Список использованных источников» располагаются в алфавитном порядке все использованные в работе источники информации в следующем виде:

Публикация в книге Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем. — М.: Альпина Паблишерз, 2008. — 192 с.

Публикация в периодических изданиях Дедов С. В., Шишкин А. Ф. Теоретические и методологические подходы к оценке человеческого капитала // Финансы и кредит. 2008. № 22. С. 32 — 34.

Публикация из сборника Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 18.

Публикация, коллектива авторов или не имеющая автора, но имеющая редактора Финансы./ред. Слепов В. — М.: Экономика, 2003. — 375 с.

Публикация в интернет-издании Панасюк А. Ю. Имидж: определение центрального понятия в имиджелогии // Академия имиджелогии. — 2004. — 26 марта [Электронный ресурс]. URL:

http://academim.org/art/pan1₂.html (дата обращения: 17.

04.2008).

Парпалк Р. Общение в Интернете // Персональный сайт Романа Парпалака. — 2006. — 10 декабря [Электронный ресурс]. URL:

http://written.ru (дата обращения: 26.

07.2006).

Архивные материалы Название материала с указанием архива, из которого он был взят, номера дела/описи, номера листа дела.

Внутренние материалы организации, в которой работает обучающийся Название и предназначение материала, год создания.

Использованные источники должны быть пронумерованы, ссылки на них из текста ВКР оформляются в виде указания номера источника, заключенного в квдратные скобки. Настоятельно рекомендуется приводить только цитируемые в работе источники.

НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

ПРОШУ СТРОГО И ДОСКОНАЛЬНО ВЫПОЛНИТЬ ГОСТ!

ВИКИПЕДИЮ НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ!!! ТОЛЬКО СЕРЬЕЗНЫЕ КНИГИ И СЕРЬЕЗНЫЕ САЙТЫ (напр. www.cfin.ru, www.mhr.ru, www.hrm.ru и др.).

Законодательные и нормативные акты располагаются в следующей последовательности:

Конституция РФ;

Федеральные законы;

правовые акты Президента РФ;

правовые акты Правительства РФ;

правовые акты федеральных органов исполнительной власти и иных федеральных органов государственной власти;

правовые акты государственных органов субъектов РФ и органов местного самоуправления;

решения Конституционного суда РФ, Верховного Суда РФ и Высшего арбитражного суда РФ и иных судов;

международные договоры.

В данной части должно быть указано полное название акта, номер, а также официальный источник.

Примеры оформления источников:

Правовые акты.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. //Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. № 32.Ст.

3301.

2. Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. «О рынке ценных бумаг» // (далее указать источник. Например; «Собрание законодательства РФ», год издания, № сборника ист.).

3. Указ президента РФ № 2116 от 06 декабря 1993 г. «О мерах по обеспечению надежного газоснабжения потребителей РАО „Газпром“ в 1994;1996 годах» // (далее указать источник. Например: «Собрание законодательства РФ», год издания, № сборника и ст.).

Источники на русском языке.

4. Абелева И. Ю. Речь о речи. Коммуникативная система человека. — М.: Логос, 2004. — 304 с.

5. Ажеж К. Человек говорящий: вклад лингвистики в гуманитарные науки / пер. с фр. — изд. 2-е, стереотипное. — М.: Едиториал УРСС, 2006. -.

304 с.

6. Основы теории коммуникации: учебник / М. А. Василик, М. С. Вершинин, В. А. Павлов [и др.] / под ред. проф. М. А. Василика. — М.: Гардарики, 2006. — 615 с.

7. Антонова Н. А. Стратегии и тактики педагогического дискурса // Проблемы речевой коммуникации: межвуз. сб. науч. тр. / под ред. М. А. Кормилицыной, О. Б. Сиротининой. -.

Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2007. — Вып.

7. — С. 230−236.

8. Сиротинина О. Б. Структурно-функциональные изменения в современном русском литературном языке: проблема соотношения языка и его реального функционирования // Русская словесность в контексте современных интеграционных процессов: материалы междунар. науч. конф. — Волгоград: Изд-во Вол.

ГУ, 2007. — Т. 1. — С. 14−19.

9. Войскунский А. Е. Метафоры Интернета // Вопросы философии. — 2001. — № 11. — С. 64−79.

Электронные ресурсы.

10. Бахтин М. М. Творчество Франсуа Рабле и народная культура средневековья и Ренессанса. — 2-е изд. — М.: Худож.

лит., 1990. — 543 с. [ Электронный ресурс]. URL:

http://www.philosophy.ru/library/bahtin/rable.html#_ftn1 (дата обращения: 05.

10.2008).

11. Орехов С. И. Гипертекстовый способ организации виртуальной реальности // Вестник Омского государственного педагогического университета: электронный научный журнал. — 2006 [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. — URL:

http://www.omsk.edu/article/vestnik-omgpu-21.pdf (дата обращения: 10.

01.2007).

12. Панасюк А. Ю. Имидж: определение центрального понятия в имиджелогии // Академия имиджелогии. — 2004. — 26 марта [Электронный ресурс]. URL:

http://academim.org/art/pan1₂.html (дата обращения: 17.

04.2008).

СНАЧАЛА ФОРМИРОВАНИЕ ССЫЛОК НАРАСТАЮЩИМ ИТОГОМ ПО МЕРЕ ПОЯВЛЕНИЯ В ТЕКСТЕ и только потом И НЕ ЗАБЫТЬ В КОНЦЕ СГРУППИРОВАТЬ ПО БЛОКАМ!

ССЫЛОК ДОЛЖНО БЫТЬ НЕ МЕНЕЕ 70-ти!!!

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 N 51-ФЗ Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.

01.1996 N 14-ФЗ Армстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала/ Мэ Армстронг, Т.Стивенс. — Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2015. — 515 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2017. — 528 с.

Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management)/Г. Десслер, пер. с англ. М. — Бином, 2016. — 214 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2017. — 624 с.

Зельдович Б. З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская, М. И. Фаенсон. — М.: Изд-во МГУП, 2016. — 229 с Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2016. — 315 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Н. И. Кабушкин — М.: Новое знание, 2016. — 357 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие/ Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2017. — 363 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2017. — 702 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия: конспект лекций/ В. К. Скляренко, В. М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2016.-346 с.

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2016. — 382 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2015. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2016. — 272 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736с.

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2015. — 302 с.

Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — 516 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 554 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2009. — 352 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2014. — 368 с.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс.

Медиа, 2014. — 224 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В. И. Шкатулла. — М.: Норма, 2017. — 303 с.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2015. — 80 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2016. — № 1. — С. 50−52.

Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. — 2015.- № 330. —  С. 44−47.

Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2016. — № 4. — С. 38−40.

Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2016. — № 7.

— С. 46−49.

Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе/ В. Г. Зазыкин // Социальная психология. — 2016 — № 1 — С. 22 -26.

Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости/ Т. С. Иванова // Трудовое право. — 2015. — № 5. С. 42−46.

Катульский Е. Д. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки/ Е. Д. Катульский, О.

И.Меньшикова // Экономика и право. — 2016. — №.

8. — С. 55−58.

Козырев Г. И. Конфликты в организации/ Г. И. Козырев //Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2014.-№ 2. — С. 136−150.

Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом / Л. Г. Колотвина // Кадровое дело. — 2014. — № 12. — С. 87−89.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2016. — № 1. — С. 38−41.

Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// Человек и труд. — 2014. — № 12. — С. 66−72.

Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика/ Н. Л. Лютов // Трудовое право. — 2016. — № 5. С. 24−47.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2017. — № 8. — С. 49−65.

Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления/ В. Рутицкая // Справочник кадровика. — 2015. — № 1. -.

С. 25−33.

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров/ А.В. Соловьев//Социальный конфликт. — 2016. — № 3. — С.57−61.

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2017. — № 4. — С.13−15.

Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта/ Д. В. Черняева // Трудовое право. — 2016. — № 5. С. 31−33.

Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html.

Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala.

Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8.

Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html.

Приложение Содержат дополнительные материалы: первичные материалы, опросники, тесты, расчеты и пр., необходимые для аргументации ВКР НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

Дать приложений максимально много!!! (представить проекты разработанных положений, инструкций, приказов, опросники, анкеты, результаты обработки, финансовые таблицы и пр.).

ПРИЛОЖЕНИЙ ДОЛЖНО БЫТЬ МНОГО!!!

Приложение 1. Название приложения.

Приложение 2. Название приложения Приложение 3. Название приложения Приложение 4. Название приложения Приложение 5.

Название приложения Приложение 6. Название приложения Приложение 7. Название приложения Приложение 8. Название приложения Приложение 9.

Название приложения Приложение 10. Название приложения Сокращения Список аббревиатур и их расшифровку ДАТЬ ССЫЛКИ НА ИСТОЧНИКИ!

Формулы ДАТЬ ВСЕ ФОРМУЛЫ (встречающиеся в работе) И ИХ ОПИСАНИЕ Глоссарий.

Список основных понятий работы с определениями.

ДАТЬ ССЫЛКИ НА ИСТОЧНИКИ!

Персоналии ДАТЬ КРАТКИЕ БИОГРАФИИ КЛЮЧЕВЫХ УПОМИНАЕМЫХ ЛИЦ СО ССЫЛКАМИ НА ИСТОЧНИКИ ЕСЛИ БУДУТ ФОТКИ, то клик правой кнопкой мыши на рисунке — обтекание текстом — вокруг рамки.

Немов, Р. С. Общая психология: учеб пособие. — 6-е изд. — М.: ЮРАЙТ, 2014. — 462 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: электронное издание. — М.: Дело, 2004. — 800 с. Режим доступа:

http://tourlib.net/books_men/meskon.htm.

Аширов, Д. А. Трудовая мотивация: учебное пособие. — М.: Проспект, 2005. — 5 с.

Захаров Н. И. Мотивационное управление: от сырьевой к гуманистической модели развития: монография. — М.: Издательство «Перо», 2015. — 80 с.

Захаров Н. И. Мотивационное управление: от сырьевой к гуманистической модели развития: монография. — М.: Издательство «Перо», 2015. — 80 с.

Тейлор. Ф. Принципы научного менеджмента: учебное пособие. — М.: Контроллинг, 1991. — 347 с.

Маслоу. А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — 3-е изд. — СПб.: — Питер, 2009. — 352 с.

Герцберг Ф. Мотивация к работе: пер. с англ. [Д. А. Куликов]. — М.: Вершина, 2007. — 240 с.

Макклелланд. Д. Мотивация человека. — СПб.: — Питер, 2007. — 672 с.

Теория мотивации Альдерфера: [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://studme.org/.

Макгрегор. Д. Человеческая сторона предприятия / Д. Макгрегор. — М.: Республика, 1960. — 414с.

Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. — М.: — ИНФРА-М, 2010. — 508 с.

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!

ПРОШУ НЕУКОСНИТЕЛЬНО СОБЛЮДАТЬ ВСЁ ФОРМАТИРОВАНИЕ ЭТОГО ШАБЛОНА!