Источники инновационных возможностей: несоответствия

Функции и стратегия деятельности инновационного менеджера. Финансовый менеджмент как инструмент управления инновационной фирмой. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы рискованного развития организации Под несоответствием, как источником инновационных возможностей, следует понимать качественный дисбаланс между текущим состоянием дел и должными результатами или тем, «что есть на самом деле, и тем, что, как все считают, есть». В основе несоответствия всегда лежат перемены в условиях внешней и внутренней среды предприятия. В зависимости от того, какие факторы находятся в дисбалансе, П. Друкер выделяет несколько типов несоответствия, каждый из которых по-своему определяет инновационные возможности.

Несоответствие экономических реалий — дисбаланс, сформированный в условиях изменения факторов внешней среды и имеющий непосредственное отношений к отрасли, в которой работает предприятие. Чаше всего такого рода несоответствие проявляется в росте спроса на продукцию и снижении (или неизменности) показателей прибыли и рентабельности продаж по этому виду продукции. Такое несоответствие, как правило, происходит на крупных предприятиях, когда предприниматель не в состоянии оценить имеющиеся возможности и проводит неправильную политику управления себестоимостью. В таком случае инновационные возможности существуют для небольшого, гибкого предприятия, сосредотачивающего все свои усилия на новом процессе или услуге, требующей меньших затрат и способной удовлетворить растущий спрос.

Следующим типом несоответствия является несоответствие между реалиями и представлениями о них. Оно связано с тем, что предприниматели, иногда неверно проводят анализ и оценку факторов внешней среды, вследствие чего концентрируются на ошибочно выбранном стратегическом направлении. Возникает несоответствие между реальностью и поведением, которое, опять-таки, «открывает возможности для успешных нововведений для тех, кто в состоянии осознать их и воспользоваться ими». При этом нововведение должно быть достаточно простым и четко ориентированным.

Другой источник инновационных возможностей — несоответствие между реальными и воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребителей. Это — одно из наиболее часто распространенных несоответствий, а значит, одновременно, и один из самых глубоких источников инновационных возможностей для предпринимателя. Ведь зачастую «ценность» для производителя и поставщика неравнозначна «ценности» для покупателя. В таких случаях не стоит искать причину в нерациональности покупателя, а следует исключить элемент «интеллектуального высокомерия, закостенелости и догматизма» предпринимателя и искать возможности для целенаправленных инноваций.

Несоответствие в ритме или в логике процесса. У любого четко отлаженного процесса существует какое-либо «слабое звено», которое создает неудобства, нарушает ритм или логику этого процесса и, таким образом, является источником для открытия инновационных возможностей.

С другой стороны, именно несоответствие порождает потребность в новых подходах к управлению, к реализации методов «мягкого», резонансного управления, которые успешно разрабатываются в рамках современной синергетики.

Таким образом, основной целью производителя товара или услуги должно быть удовлетворение потребителя. Если потребитель недоволен, то обязательно имеет место некое несоответствие, которым можно с большим успехом воспользоваться и предложить инновацию. Однако такое несоответствие очевидно только тем предпринимателям, которые работают в данной отрасли или сфере услуг и хорошо знакомы с ее особенностями и тенденциями развития.

Несоответствие является источником открытия и внедрения простых и четко ориентированных инноваций, требующих гибкости и быстроты принятия решения от предпринимателя. В связи с этим, особое внимание при изучении данного источника должно уделяться со стороны субъектов малого предпринимательства.

Функции инновационного менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которые называются менеджерами.

Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной сфере функционирования инновационного процесса.

Инновационный менеджер (от англ. innovation — нововведение) — человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.

К группе менеджеров инновационной сферы относятся:

• — руководители творческих групп исполнителей;
• — руководители лабораторий, отделов и функциональных служб, «руководители производственных подразделений;
• — менеджеры различного уровня, которые координируют деятельность различных подразделений инновационной деятельности и внешних партнеров;
• — руководители инновационных предприятий, фирм в целом.

Инновационные менеджеры решают следующие задачи:

• — определение целей стратегического управления и развития фирмы;
• — выявление главных задач деятельности, их очередность и последовательность решения;
• — управление изменениями в фирме;
• — разработка стратегии инновационного развития фирмы;
• — подготовка мероприятий по разработке и освоению новых видов продукции;
• — оценка необходимых ресурсов и поиск их источников;
• — контроль за выполнением поставленных задач;
• — прогнозирование результатов инновационного развития фирмы;
• — обеспечение деятельности предприятия в условиях конкуренции;
• — достижение максимальной прибыли;
• — постоянное совершенствование всей работы фирмы;
• — подготовка необходимых нововведений;
• — улучшение организационной структуры предприятия;
• — обеспечение эффективной работы каждого работника в отдельности и коллектива в целом;
• — разработка и внедрение более совершенных форм бизнеса;
• — определение и достижение целей, соответствующих интересам фирмы;
• — умение в разумных пределах идти на риск и в то же время быть способным минимизировать воздействие рисков на финансовое положение фирмы.

Функция — (дословно — действие) характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе инновационной деятельности.

Функции инновационного менеджера определяется составом его полномочий. Состав этих полномочий определяет:

• — система разделения труда
• — специализация управленческих кадров.

Существуют два вида распределения труда:

• — горизонтальное — специализация менеджера по функциональному признаку, т. е. закрепление за ним выполнения определенной функции менеджмента. Такое разделение труда основано на создании специализированных отделов, например, отдел разработки инновационных стратегий, планирования, прогнозирования, контрольно-диспетчерский отдел т.д.
• — вертикальное — разделение труда по характеру осуществляемых инноваций, масштабам инновационной деятельности.

В целом функциональные обязанности инновационного менеджера следующие:

• — изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п.
• — расчет потенциальной емкости рынка.
• — генерация, поиск и предварительная оценка идей.
• — мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов.
• — правовая защита инновационного проекта.
• — разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса.
• — поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку.
• — работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции.

Существует также различие ролевых функций инновационных менеджеров: «антрепренер», «интрапренер», «информационные вратари», «администраторы», «свободный сотрудник».

«Антрепренер» — энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, не боится повышенного риска и неопределенности, способный к поиску нестандартных решений. «Антрепренер» решает задачи внешнего характера: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы с внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды. «Антрепренер» занимает почти всегда руководящие должности подразделений по созданию новой продукции, нового проекта, новой технологии.

«Интрапренер» — это специалист и руководитель, ориентированный на решение внутренних инновационных проблем. Его задача — организация поиска идей. Интерпренеры — творческие личности с разносторонними знаниями и широким кругом интересов.

«Информационные вратари» — специалисты по сбору информации, контролируют потоки специализированной информации. Они должны иметь широкое образование, уметь накапливать и распространять новейшие знания и передовой опыт, подпитывать информацией творческий поиск на разных этапах создания инновации или проведения организационно-экономических изменений.

«Администратор» — координирует и контролирует реализацию инновационных программ или проектов. Имеет способности оценивать эффективность работы, внедрения нововведений.

«Свободный сотрудник» — люди творческие. Свободный сотрудник имеет полную свободу действий для генерации идей по разным направлениям деятельности фирмы. Его главная задача — «потрясать» систему организации фирмы новыми идеями независимо от конкретных проблем.

Инновационные менеджеры относятся к креативным менеджерам, то есть менеджерам исследовательского типа.

Стратегия деятельности инновационного менеджера состоит в том, что он определяет:

• — какие виды инноваций обеспечивают нужную долю рынка;
• — какие продукты требуют модернизации, для того чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ;
• — выявляет, как в конкретных условиях добиться повышения отдачи от используемого инновационного потенциала;

В настоящее время в программах инновации российских предприятий приоритетными являются:

• — внедрение новых видов продуктов;
• — освоение новых сегментов рынка;
• — повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности;
• — оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов.

Инновационный менеджер должен уметь решать уникальные проблемы.

В целом существуют три подхода к стратегии деятельности инновационного менеджера.

• — в рамках классической школы управления сложилась концепция, что фирмой нужно управлять систематизированно, для того чтобы более эффективно достигать поставленных целей, ради которых она создана.
• — подход к управлению как к процессу оценивает его в качестве системы. При системном подходе исходят из того, что руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов — люди, структура, технология, — которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
• — ситуационный подход предполагает, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией и наилучшим является метод, максимально соответствующий ее условиям. Выявляются основные внутренние и внешние факторы, влияющие на функционирование организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают воздействие в каждом конкретном случае.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• 1. Инновационный менеджер (от англ. innovation — нововведение) — человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.
• 2. Функции инновационного менеджера определяется составом его полномочий. В целом функциональные обязанности инновационного менеджера: изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах технологиях и т. п., расчет потенциальной емкости рынка, генерация, поиск и предварительная оценка идей, мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов, правовая защита инновационного проекта, разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса, поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку, работа с предприятием-изготовителем по выработке технологии производства новой продукции. Существует также различие ролевых функций инновационных Существует также различие ролевых функций инновационных менеджеров в процессе нововведений: «антрепренер», «интрапренер», «информационные вратари», «администраторы», «свободный сотрудник».
• 3. В целом существуют три подхода к стратегии деятельности инновационного менеджера: в рамках классической школы управления сложилась концепция, что фирмой нужно управлять систематизированно, для того чтобы более эффективно достигать поставленных целей, ради которых она создана; при системном подходе исходят из того, что руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов — люди, структура, технология, — которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды; ситуационный подход предполагает, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией и наилучшим является метод, максимально соответствующий ее условиям.

Инновационная деятельность — это сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг. И важную роль в деятельности инновационного предприятия занимает финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент, иначе говоря, управление финансами, представляет собой систему принципов, методов и форм рационального и эффективного регулирования финансовых ресурсов и отношений предприятия с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности, достижения достаточной прибыли и повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Задача финансового менеджмента состоит в управлении движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями, возникающими между участниками бизнес-процессов в ходе движения этих ресурсов. Ответ на вопрос, как успешнее всего управлять этим движением и отношениями, составляет сущность финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: организационный конфликт инновационный мотивационный.

• — управляемая подсистема (объект управления);
• — управляющая подсистема (субъект управления).

В этой связи можно выделить следующие основные функции финансового менеджмента:

• — формирование денежных средств (доходы);
• — использование этих средств (расходы);
• — контроль за их формированием и использованием.

Функции объекта управления:

• — организация денежного оборота;
• — обеспечение финансовыми средствами и инвестиционными инструментами;
• — обеспечение основными и оборотными фондами;
• — организация финансовой работы.

Функции субъекта управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который последовательно состоит из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, принятия решения и его воплощения. Функции субъекта управления включают: планирование, прогнозирование, организацию, регулирование, координирование, стимулирование, контроль.

Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль и охватывает весь комплекс мероприятий как по разработке решений, так и по внедрению их в жизнь. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, создается методология и методика разработки финансовых планов.

Прогнозирование представляет собой разработку на долгосрочную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его разных частей. Особенностью прогнозирования является альтернативность в построении финансовых показателей, вариантность развития финансового состояния объекта управления. Управление на основе предвидения этих изменений требует выработки у финансового менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также принятия гибких и быстрых решений.

Организационная функция финансового менеджмента состоит в объединении людей, которые совместно участвуют в реализации финансовой программы на основании определенных правил и процедур. К этим правилам и процедурам относятся создание органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик.

Регулирование в финансовом менеджменте представляет собой влияние на объект управления, при помощи которого можно достигнуть устойчивого состояния финансовой системы в случае возникновения отклонений от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Координация в финансовом менеджменте — согласование работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношения объекта управления, субъекта управления и отдельного работника.

Стимулирование в финансовом менеджменте — побуждение работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда.

Контроль в финансовом менеджменте представляет собой проверку организации финансовой работы, исполнения финансовых планов и т. д. При помощи контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, выявляются дополнительные финансовые резервы, вносятся изменения в финансовые программы. Контроль предусматривает анализ финансовых результатов. Анализ, в свою очередь, является частью процесса планирования финансов. Таким образом, контроль является обратной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть.

Инновационная деятельность характеризуется повышенной неопределенностью и риском и требует значительного объема финансовых ресурсов, в связи с чем актуальность вопросов предварительного анализа возможностей ее реализации, сокращения необоснованных затрат, оценки эффективности и вероятности ее успешности многократно возрастает. Инструментом для проведения такого анализа и дальнейшего управления предприятием на основе его результатов с целью повышения эффективности и снижения рисков является бюджетирование. Применение бюджетирования обеспечивает рациональное управление ресурсами предприятия, позволяет усилить контроль и финансовую дисциплину, обеспечивает прозрачность и прогнозируем ость финансовых потоков.

При разработке инновационной программы большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проектов. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших капитальных затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Концентрировать всё финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если инновационному проекту гарантирован 100%-ный успех. В других случаях выгоднее направляют ресурсы па разработку нескольких инновационных проектов. В таком случае появление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации.

Итак, приходим к выводу, что финансовый менеджмент — это объективный инструмент инновационного бизнеса, позволяющий управлять различными сферами деятельностью предприятия; это управление финансами компании, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования компании на рынке.

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления. Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций (рис.1). Такая опасность существует всегда.

Рис. 1. Факторы рискованного развития.

Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. При возникновении кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина дифференциации различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, «ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясняется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.

Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.