Целевые программы разрабатываются с учетом средств бюджетов соответствующих уровней, а также финансируются за счет государственного бюджета, местных бюджетов, внебюджетных источников, привлекаемых под государственные гарантии. Финансирование программ обеспечивается соответствующими показателями экономического стимулирования. Правительство России формирует список государственных заказчиков, способных обеспечить реализацию программ. Этим заказчикам, ответственными за выполнение программ выделяются необходимые бюджетные ресурсы, включая валютные. Программы, инициатором которых является Президент России, называются президентскими. Уже утвержденная программа в целях обеспечения решения особо важных общегосударственных задач, также может получитьтакой статус. Органы исполнительной власти Российской Федерации и субъектов России принимают участие в разработке проблем и обосновании необходимости их решения на основе программ под патронажем Президента РФ. При Администрации Президента России создан Центр президентских программ. Центр президентских программ по поручению Президента РФ проводит экспертизу представляемых предложений, которые затем направляются Президентом России в Правительство РФ для дальнейшей проработки и реализации.
Президентские программы финансируется за счет средств федерального бюджета, финансовых резервов предприятий, участвующих в их реализации, средств российских и иностранных инвесторов, специальных фондов. Плановые оценки и иные контрольные мероприятия в отношении приоритетного проекта (программы) осуществляются в соответствии с планом согласований и контрольных мероприятий приоритетного проекта (программы). Данные, необходимые для проведения оценок и иных контрольных мероприятий, предоставляются с учетом методических рекомендаций федерального проектного офиса. Основными целями внедрения проектного управления являются:
обеспечение запланированных органами исполнительной власти достижения результатов;
— контроль засоблюдением и уменьшением сроков достижения результатов;
— рост эффективности ресурсов, используемых для достижения целей;
— достижение прозрачности, обоснованности и своевременности принимаемых решений в органе исполнительной власти. Основными принципами при внедрении проектного управления являются:
Синергетический эффект-проектные решения взаимосвязаны друг с другом и повышают эффективность друг друга;
Доступность — внедряемые решения типизированы, что позволяет использовать их с минимальными трудозатратами без потери эффективности;
Адаптивность — внедряемые решения могут перестроится под деятельностьгосударственного учреждения в минимальные сроки с учетом необходимыхтехнологических, организационных и процессных изменений. Однако, внедрение проектного управления объективно сталкивается с огромным числом проблем, что делает риск неуспеха значительным. Например, это проблемы целеполагания при внедрении системы проектного управления, особенно актуальные в госсекторе. Проблемы уменьшаются путем расстановки акцентов и применением правил организационных изменений, успешно работающих как в бизнесе так и в государственном управлении. Это правила следующие: — «предварительный прогрев» Необходимо сделать так, чтобы потребность изменений была очевидна всем.
правило «подъем по лестнице». Необходимо избегать нескончаемых изменений. Периоды интенсивных изменений должны чередоваться с периодами стабильной работы по новым правилам.
правило «усталых, но довольных». Изменения должны сопровождаться амбициозными, но достижимыми целями. С понятными показателями результативности для всех участников. -правило «обратных связей». Необходимо получать любые замечания и предложения. Итак, управление проектами в сфере государственного и муниципального управления является своеобразным трендом в течение последних нескольких лет, демонстрируя при этом, две крайности. С одной стороны, органы власти активно включаются в различные проектные инициативы, разрабатывая методические рекомендации, и организуют проектные офисы на разных уровнях исполнительной власти. С другой стороны, до сих пор отсутствует четкое понимание проектной деятельности в сфере государственного и муниципального управления: что является проектом, как отличить проектную деятельность от обычной, операционной. 2.3Практическое применение проектных офисов в регионах России.
Повышение инвестиционной привлекательности территории остается одной из важнейших задач развития любого региона. При этом, одни регионы неизменно оказываются лидерами, а другим до сих пор не удается активно включится в этот процесс. Внедрение лучших практик в деятельность всех региональных государственных служб путем формирования проектных офисов является одним из факторов повышения успешности регионов Российской Федерации. В июне этого года на Петербургском международном экономическом форуме 2016 был представлен Топ-20 Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ. Лидерывторой год подряд представлены Республикой Татарстан, Белгородской и Калужской областями. Однако разрыв между лидерами и следующими за ними регионами существенно сократился. В первой десятке появились такие регионы, как Тюменская и Владимирская области, Ханты-Мансийский автономный округ и город Москва. Значительные успехи показали Тульская, Томская, Орловская, Кировская, Липецкая области, Республика Башкортостан. Одним из факторов успеха, по мнению генерального директора Агентства стратегических инициатив (АСИ) Андрея Никитина, является исполнение в регионах-лидерах поручений Президента РФ по созданию проектных офисов в субъектах РФ. Согласно данным АСИ, позиции в Рейтинге прямо пропорциональны работе проектного офиса в регионе: чем он лучше работает, тем выше позиция в рейтинге. По результатам Рейтинга-2016 оценки деятельности проектных офисов регионов первой и второй десятки составляют 78% и 72% соответственно при среднем балле по России — 67.
Очевидно, что инвестиционный климат в регионах в существенной степени характеризуется качеством управленческих действийгосударственных органов: от скорости регистрации предприятия и легкости подключения к электрическим сетям до получения разрешений на строительство и развития конкуренции. Административные барьеры, препятствующие натерритории Российской Федерации развитию предпринимательской деятельности, существуюткак на региональном, так и муниципальных уровнях. Агентство стратегических инициатив с целью формирования благоприятных условий осуществления бизнеса, привлечения инвестиций в субъекты Российской Федерации и повышения эффективности работы управленческих региональных кадров, реализует целую серию проектов, Практика внедрения проектного управления в регионах была инициирована Президентом РФ В. Путиным, который в своем выступлении на Петербургском международном экономическом форуме 2015 предложил в целях обеспечения внедрения лучших практик создания благоприятного инвестиционного климата создать в каждом регионе специальные проектные офисы. В октябре 2015 года на XIV Международном инвестиционном форуме «Сочи-2015» АСИ представило: «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач, направленных на улучшение инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации», куда вошло подробное описание процесса внедрения проектного офиса: от организационной структуры и функционала до мотивации участников системы управления проектами. Наряду с этим в Методических рекомендациях были представлены уже существующие практики внедрения механизмов проектного управления в регионах, в том числе и в Белгородской области — в одном из лидеров по внедрению проектных офисов на территории РФ. В 2015 году Департамент внутренней и кадровой политики Белгородской области, реализующий проектное управление в регионе, занял первое место в номинации «Организация и деятельность проектных офисов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации"2.4Опыт внедрения проектного управления в регионах России на примере.
Рязанской области.
Принципы проектного управления в Рязанской области были определены постановлением Правительства Рязанской области от 31 мая 2012 г. № 2032;п «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Рязанской области». Его идея заключается в том, что любой человек может стать инициатором проекта. Для этого нужно оформить инициативную заявку, направить ее в министерство экономического развития Рязанской области, где она в обязательном порядке регистрируется в системе"Электронное Правительство Рязанской области", к которой подключены все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальных уровнях.
Затем в ходе прохождения определенной процедуры и согласования в региональных и муниципальных органах власти и отраслевых экспертных комиссиях принимается решение о целесообразности ее реализации. Если идея оказывается интересна, то её инициатор приглашается для разработки проекта и в дальнейшем в той или иной форме участвует в её реализации. От центрального органа исполнительной власти Рязанской области назначается куратор проекта, осуществляющий организационное сопровождение и мониторинг реализации проекта. В Рязанской области выбирается направление, например по инвестиционному климату в Рязанской области. Создается штаб, в который входят представители органов власти как федерального так и регионального уровней. Штаб руководит разработкой дорожной карты по осуществлению мероприятий по различным направлениям, осуществляет администрирование показателей инвестиционной привлекательности региона. Управление проектами состоит из четырех этапов: инициация, планирование, реализация, закрытие. Этап инициации, заканчивается утверждением паспорта проекта. Наэтапе планированияосуществляется подбор специалистов, которые будут заняты в реализации проекта, а также готовится план управления проектом, включающий календарное планирование, бюджет, перечень контрольных событий, риски, способы коммуникации и т. п. Этап заканчивается на стадии утверждения плана управления проектом. Следующий этап реализациипроекта включает в себя выполнение работ; двухуровневый контроль руководителем и администратором проекта, а также лицом, уполномоченным экспертной комиссией по рассмотрению проектов; осуществление корректировок в ходе реализации проектаили внесение изменений в документы проекта. Завершается этап утверждением итогового отчета о реализации проекта.
Назавершающей стадии.
Экспертной комиссией по рассмотрению проектов принимается решение о закрытии проекта с соответствующим статусом его реализации («проект реализован успешно без отклонений», «проект реализован успешно с незначительными отклонениями», «проект реализован успешно со значительными отклонениями», «проект не реализован, ресурсы потеряны» ," проект не реализован, ресурсы сохранены"), Важный момент при внедрении проектного подхода в органы исполнительной власти это возможность увязать результативность деятельности госслужащих с их материальным и нематериальным (присвоение рангов в области проектного управления, формирование конкурентной среди проектного управления в органах власти путем проведения различных конкурсов и т. п.) стимулированием. Обобщенные результаты проектной деятельности в Рязанской области, сводятся к следующим данным. На текущей момент в проектную деятельность вовлечено 18 региональных органов власти и 12 муниципальных образования области; более 35% всех государственных и муниципальных служащих, из которых более 450 государственных и 150 муниципальных прошли обучение проектному управлению. Общее количество зарегистрированных проектов составляет более 310, из них 200 — завершенных, 80 — в реализации, 30 — в разработке; 2/3 всех проектов составляют муниципальные, 1/3 — региональные. Существующая организация проектного управления позволила Рязанской области повысить эффективность деятельности органов государственной и муниципальной власти, достигнув при этом положительного экономического (снижение административных барьеров, повышение инвестиционной привлекательности региона), социального (участие граждан в инициации и реализации проектов, повышение открытости и прозрачности деятельности органов власти) и управленческого (формирование проектного мышления у государственных и муниципальных служащих) эффекта. Таким образом, задача внедрения стандартов управления проектами в деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления является многоаспектной. Изучение опыта других государств поможет создать свой уникальный стандарт, задача которого будет состоять в упорядочении знаний проектного управления, для нужд исполнительной власти различных уровней, чтобы повысить эффективность и результативность их деятельности в условиях новых экономических реалий. Однако ни одна управленческая инновация не принесет должного эффекта в неподготовленной среде. Внедрение инновационных управленческих технологий должно сопровождаться изменением самой организационной культуры специалистов органов власти.
Заключение
.
Несомненно, практика внедрения проектного управления имеет большие перспективы и обладает рядом существенных преимуществ по отношению к распространенному в настоящее время программно-целевому подходу. К их числу относится улучшение межведомственного взаимодействия, распределение ответственности и полномочий, повышение прозрачности и открытости проектов и мероприятий, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности использования ресурсов (в том числе и трудовых) и мотивации сотрудников и руководителей, сокращению сроков и затрат реализации проекта, достижению запланированных результатов. Фактически постепенный переход на проектное управление в органах власти является безальтернативным. Как мы уже говорили выше, идея создания в каждом регионе страны специальных проектных офисов была озвучена В. В. Путиным на Петербургском международном экономическом форуме 2015.
Внедрение в деятельность органов власти методов проектного управления определено как одно из направлений повышения эффективности исполнения функций государственной власти в «Основных направлениях деятельности Правительства РФ на период до 2018 года». Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ утверждены «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти». Агентством стратегических инициатив представлены «Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации». Таким образом, работа в этом направлении ведется достаточно активно. Однако при внедрении подобного рода практики возникает ряд проблем, порождаемых, как ни странно, именно преимуществами проектного управления. Среди основных, на наш взгляд, можно выделить кадровые проблемы и проблемы, возникающие при «столкновении» функционального и проектного подходов. Реализация государственных программ и проектов подразумевает взаимодействие и участие в процессе сотрудников разных ведомств, органов других уровней власти, организаций-исполнителей, что влечет за собой необходимость выстраивания новых систем коммуникаций, непривычных организационных структур, распределения полномочий и обязанностей. Для госорганов это может стать крайне сложным процессом в связи с отсутствием определенных навыков, необходимостью изменять устоявшиеся практики функционального взаимодействия органов, а также элементарной боязнью потерять контроль (в том числе и финансовый) над реализуемым проектом. Кадровые проблемы в своем большинстве вызваны недостаточным уровнем готовности работников к изменениям, нехваткой компетенций и отсутствием ориентации на достижение конечного измеримого результата труда. Фактически регионам не хватает специалистов, не просто имеющих практику проектного управления, но и способных самостоятельно разрабатывать проекты.
Причины этого могут быть достаточно разными — от инертности организационных систем до стремления к «стабильности» и страха разрушения сложившихся традиций. Однако без формирования нового «проектного» мышления госслужащего, без обязательного обучения служащих основам проектного управления решение кадровой проблемы представляется маловероятным. Важно отметить, что инструменты нового государственного управления в государственных органахна первой стадии внедрения могут быть применимы в очень малой степени, так какгосударственные учреждения занимаются не индивидуальной работой с конкретными потребителями с понятными задачами и целями, а формированием общей атмосферы, то естьвнедрением политики и нормативно — правовым регулированием подведомственных форм. Итого деятельности учреждения имеет ярко выраженный долгосрочный иобщественный характер. Полноценно отразить его особенности инструментариембизнес-индикаторов невозможно. Результат воздействия связан с неизмеряемыми изначительно более масштабными, чем в случае предприятий и корпораций, административными эффектами и в большей степени отражает воздействие различных государственных институтов и различных экзогенных факторов. Разработка универсального подхода к формированию систем управления по результатам для разных типов государственных органов не представляется возможной. Стандартный подход может привести как к избыточной и искажающей реальную ситуацию детализации плановыхзаданий, таки к недостаточной конкретизации и регламентации процессов. Таким образом, несмотря на то, что проектное управление в государственном секторе только делает свои первые шаги, можно с уверенностью утверждать, что оно становится новым этапом формирования культуры в органах государственного управления. И опыт показал, что те регионы, которые активно включаются в процесс внедрения проектного управления, получают существенные преимущества в развитии перед остальными. А вовлеченность региональных институтов развития в этот процесс должна стать одним из факторов улучшения.
Список литературы
Атаманчук Г. В. Обеспечение рациональности государственного управления. М.: Юридическая литература, 1990.
Алехин А.П., Мармолицкий А. А., Полозов Ю. М. Административное право: Учебник. -М.: ЗЕРЦАЛО, ТЕАИС, 1997.
Баранов И. Н. Новый государственный менеджмент: эволюция теории и практики применения // Российский журнал менеджмента. — 2012. — № 1. — с.
53.Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. -СПб.: Питер, 2010.
Быстренко В.И. — История государственного управления и самоуправления в России. Учебное пособие. Новосибирск, 1997.
Вебер М. Политика как призвание и профессия // Избр. произв. М., 1990. Барыгин И. Н., Сморгунов Л. В., Альгин А. П.,. Государственная политика и управление: Учебник: в 2 ч. — ч.
1: Концепции и проблемы государственной политики и управления. — М.: РОССПЭН, 2006. — 381с. Кларк Д. Я., Суэйн Г. В. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным (Предложения по проведению административной реформы в Канаде).
— М.: Экономическая политика. 2006. № 4.Морозова, Г. А. Управление современной организацией / Г. А. Морозова. — Н. Новгород: Издво НИУ — филиала РАНХиГС, 2013. -118 с. Классики менеджмента / Под ред.М.Уорнера пер.
с англ.
под. ред.Ю. Н. Каптуревского.
СПб.:Питер, 2001.-168с.Кравченко.
А.И. История Менеджмента: учеб. пособие/А.И. Кравченко. -М.: Академический Проект: Трикста, 2005. -560с.Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс / Г. Г. Лигинчук.
М.:МИЭМП, 2010.
— 138 с. Лапаев, Д. Н. Методологические аспекты государственного и корпоративного управления: монография / Д. Н. Лапаев, В. П. Кузнецов, Г. А. Морозова; Нижегород. гос. техн. ун-т.им. Р. Е. Алексеева. — Нижний Новгород, 2013.
Мескон М. Х. Основы менеджимента /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: (пер. с англ. О.И. Медведь). — М.: Вильямс, 2012.
Мэнинг Н., Паркинсон Н. Реформа государственного управления. Международный опыт. М., 2003.
Репина Е.А., Основы менеджмента: Учебное пособие — М.: Академцентр, 2013.
Синявский Д.А., Моргунова Н. В., Омаров Т. Д. Исследование практики управления проектами в органах государственной власти и местного самоуправления (на примере Владимирской области) // Экономика и управление. 2012. № 8 (93). С.96−100. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. М.: Изд-во МГУ, ИНФРА-М, 1997.
Филимошкин И. С. Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти (рекомендации МЭР РФ и опыт регионов). Пенза, 2014.
Теория управления:
учебник/(Ю.П. Алексеев и др.); под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.:Издательство РАГС, 2010.-275с.Drechsler, The Rise and Demise of the New Public Management // Post-autistic Economics Review.
— 2005. — № 33. -.
pp. 17−28.Armstrong A. A comparative analysis: New public management — the way ahead // Aust. J. P.
ublic Admin. 1998. Bestebreur T., Klaassen H. N ew public budgeting in the Netherlands. // P aper for the 2003 annual EGPA conference in Oeiras. 2003. Flynn N. E.
xplaining New Public Management: The Importance of Context. I n: New Public Management: Current Trends and Future Prospects — London: Routledge, 2002. Holmes M. M anagement reform: Some practitioner perspectives on the past ten years // Governance. 1995.
№ 8.Hughes O.E.Public Management and Administration // Palgrave Macmillan. New York, 2003.
Арчибальд Р.Д., Воропаев В. И., Секлетова Г. И, Системная методология управления проектами и программами [Электронный ресурс]. URL:
http://www.pmonline.ru/ (датаобращения28.
01.2017).Сооляттэ А. Ю. Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами [электронный ресурс]. URL:
http://www.e-ecutive.ru/knowledge/announcement/1 741 540/(дата обращения 29.
01.2017).
