Роль решения в процессе управления

Полученная в результате проведения маркетинговых исследований информация является основой для принятия управленческих решений. Для того чтобы работа над подготовкой и принятием решения была успешной, руководитель должен организовывать ее на коллегиальных началах, привлекая в необходимых случаях к этой работе различных специалистов[5, с.109]. Процессы общения, обмена мнениями, дискуссии вызывают определенную активизацию процесса мышления участников. Кроме того, реализовывать решение необходимо многим участникам подготовки, что накладывает на них определенную ответственность. Обычно на практике могут использоваться различные комплексные методы обоснования решений: комплексный подход к решению экономических, социальных и научно-технических проблем; написание «сценария» решения проблем; методы экспертных оценок, активного обсуждения какой-либо сложной проблемы группой специалистов и др. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему в состояние, соответствующее заданному [8, с.60]. Лицо, принимающее решение (ЛПР) от всех остальных сотрудников компании или организацииотличает возможность принятия окончательного решения после подготовки его группой исследователей или экспертов и всестороннего рассмотрения. Чтобы принять качественное решение.

ЛПР должен обладать профессиональными и личностными качествами, быть компетентным и ориентированным на результат для принятия верных решений. Другими словами, это требования к руководителю, соответствие которым обеспечивает успешность выполнения стоящих перед организацией задач. Выделяют следующие виды компетенций:

менеджерские — качества, которые касаются только руководителя;

профессиональные (или специальные) — качества, необходимые руководителю для работы в конкретной компании. Описание необходимых качеств руководителя должно быть четким, понятным, отражаться в конкретных поведенческих примерах, отображать требования к выполнению поставленных задач. Естественно, что ЛПР — личность и существует человеческий фактор в процессе принятия решения. Зачастую это не выдержанные каким-то временным периодом решения. А принятые быстро и не всегда эффективно и обдуманно. Решения разделяются на рискованные, импульсивные и т. п. схематично изображено на рисунке 2.Рис. 2. Классификация решений по влиянию личности ЛПР[8, с.89]Чтобы ясно представить руководителя в принятии качественных управленческих решений, оценим его компетентность по 5-ти бальной шкале (таблица 3).Таблица 3Ориентация на результат руководителяпри принятии управленческих решений[8, с.91]Ориентация на результат руководителя при принятии управленческих решений.

В процессе работы совершает механические действия по принятию управленческих решений, не задумываясь о конечной цели и последствиях1 (не соответствует требованиям) Создает собственные критерии качества для измерения конечных результатов управленческих решений, и не руководствуется заданными стандартами2 (низкий уровень) Уделяет довольно много внимания самому процессу, не умея предвидеть конечный результат управленческого решения, из-за чего совершает ошибки3 (средний уровень) Принимает управленческие решения на должном уровне, следуя поставленной цели, в результате достижения которой существенно повышается эффективность труда4 (соответствует требованиям) В процессе принятия управленческих решений демонстрирует настойчивость, при этом принимает качественные решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета, выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ, выгод от принятия управленческих решений5 (превосходит ожидания) На практике существуют три правила руководителя для принятия решений:

1. Не следует принимать решение на высоком уровне, которое можно принять и на более низком уровне.

2. Решение, принятое на более высоком уровне, усредненное и не обязательно лучше.

3. Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений[8, с.92]. Процесс принятия решения можно структурировать и разделить на несколько этапов:

1. Определение данных2. Оценка данных и рисков3. Поиск возможных решений4. Принятие решений.

Первый этап: основная задача заключается в сборе информации. Данный этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе не дается оценка или эмоциональный окрас данных, проводиться исключительно сбор информации. Если говорить о сборе информации в группе, то наиболее распространенный метод — групповое интервью, эффективность проведения которого зависит от тщательности подготовки данного этапа. [.

2, с.14]Второй этап носит оценочный, аналитический характер. При групповом обсуждении — это обмен мнениями, расстановка приоритетов, распределение возможных ролей в обсуждении. Третий этап представляет собой поиски решения — трансформацию собранных данных в значимые выводы. Возможно, например, использование графиков, таблиц или других наглядных материалов. Процесс группового принятия решений по своей структуре схожу с индивидуальным процессом принятия решений и оценки. Психологи Холл, Моутон, Блейк обнаружили, что обсуждение в группе порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом групповые решения, более точны, чем индивидуальные и редко подлежат пересмотру или сомнению. [ 2, с.94]Групповые обсуждение являются инструментом оценки, который помогает принять решение в организации. При групповой работе менеджеров можно понять, как люди реально общаются и взаимодействуют между собой, принимая решения во время групповой работы. Структурированный подход к оценке и принятию решения имеет ряд преимуществ по сравнению с неструктурированными подходами к принятию решений.

Во-первых, — ситуация непосредственно, связана с работой, — и участники, и наблюдатели видят, что проблема предназначена для профессиональной оценки менеджеров (другими словами, оно обладает очевидной валидностью).Во-вторых, при структурированном обсуждении в группе результаты более справедливы по сравнению индивидуальных решений. Наконец, все структурированные групповые упражнения предполагают наличие цели, которую необходимо достичь в результате решения задачи, что позволяет оценить способность участников содействовать группе в достижении согласованного решения проблемы. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний и мнений, чем один индивид. Информация в группе может быть рассмотрена с разных сторон, что обеспечивает большее количество вариантов решения вопросов. Часто группу используют для того, чтобы вынести суждения о новизне, актуальности и оригинальности той или иной идеи, продукта. Однако, при групповом обсуждении не все решения удается воплотить в жизнь, так как не все участники бывают согласны с озвученными решениями. [ 2, с.83] Решение индивидуальное зачастую может быть воспринято менее лояльно и подвергаться большему сомнению, чем решение, вынесенное в ходе группового обсуждения. Из вышесказанного следует, что принятие решения — система действий, связанная с выбором лучшего варианта.

При этом осуществляется процесс их сравнения и оценки в соответствии с принятыми критериями. Этап принятия решения на предприятии завершается утверждением решения руководителем предприятия и его соответствующим документальным оформлением. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства.

Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности [6, с.77].

Заключение

.

Рассматриваемая тема работы свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований. Таким образом, главный смысл управленческого решения по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения.

Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).Из вышесказанного в работе, становится ясно, что управленческие решения должны приниматься с помощью определенных требований. Они должны быть осуществимыми и обоснованными со стороны руководителя. Таким образом, немаловажную роль играет обоснованность решения.

Так как исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. Также решение должно быть реально осуществимым, т. е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Следовательно, в достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Список литературы

Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А. А. Радугин.

М.: Центр, 2008. — 340 с. Никольский А. А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 2010. -.

275 с. Общий и социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. ред. А. А. Гапоненко. М.: РАГС, 2011.

Ч. 6. — 380 с. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления.

2014. — № 10. — С.9−13.Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 2011. -205 с.Карданская.

Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2011. — 231 с.Мандрица.

В.М., Касьянов В. В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2007. — 480 с. (Серия «Учебники и учебные пособия»). Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. М.: Дело, 2012. — 195 с.Чудновская.

С.Н. Разработка управленческих решений / Тюменский государственный университет. — Тюмень, 2008. — 159 с.