Годовая бухгалтерская отчетность – состав и методика формирования показателей

Бюджет расходов на оплату труда должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственность за формирование бюджетов расходов на оплату труда несут все руководители структурных подразделений (ЦФО) Компании в пределах своей компетенции (см. Таблицу 2).

Бюджет коммерческих расходов Бюджеты коммерческих расходов по Центрам финансовой ответственности отражают затраты (реклама и маркетинг, логистика и проч.) и выплаты, непосредственно связанные с реализацией товаров и услуг в ЦФО. Бюджет коммерческих расходов Компании представляет собой свод бюджетов коммерческих расходов Центров финансовой ответственности.

Цель разработки бюджетов коммерческих расходов — оптимизация затрат, сопоставление темпов роста продаж и данных расходов, выявление потребности в денежных средствах для оплаты соответствующих расходов. Бюджет коммерческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов коммерческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании, несущие соответствующие затраты (см. Таблицу 2).

Бюджет управленческих расходов Бюджет управленческих расходов отражает затраты и выплаты, необходимые для нормального функционирования компании, но не связанные напрямую с процессом реализации товаров и услуг (офисные расходы, расходы на консультационно-информационные услуги, расходы на связь, на безопасность, на обучение персонала и т. д.) в детализации по центрам финансовой ответственности.

Цель разработки бюджета управленческих расходов — оптимизация соответствующих затрат и выявление потребности в денежных средствах для их оплаты. Бюджет управленческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов управленческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании (см. Таблицу 1).

Бюджет налогов Бюджет налогов — это документ, в котором представлена информация о планируемом начислении и уплате налогов, в группировке по видам налогов.

Цель формирования бюджета налогов — предоставление руководству компании информации о планируемых объемах налоговых платежей и предотвращение штрафных санкций со стороны налоговых органов.

Ответственным за формирование бюджета налогов является Бухгалтерия.

Бюджет внереализационных доходов и расходов Основная цель бюджета внереализационных доходов и расходов — отражение финансового результата от списания кредиторской или дебиторской задолженности, курсовой разницы, инвентаризации и доходы и расходы, не связанные с операционной деятельностью, а также доходов и расходов, оплаты и поступления по штрафам, неустойкам и т. д.

Ответственным за формирование бюджета внереализационных доходов и расходов является Финансовый отдел Компании.

Бюджеты ЦФО Для управления деятельностью структурных подразделений Компании в процессе подготовки Главного бюджета составляются Бюджеты Центров финансовой ответственности.

В качестве Центра финансовой ответственности выступает структурное подразделение (или группа подразделений) Компании, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных бюджетов и контрольных показателей Бюджет ЦФО составляется по утвержденным формам из альбома форм бюджетов.

Промежуточный финансовый результат деятельности центров прибыли — Контролируемая операционная прибыль рассчитывается без распределения накладных расходов и предназначен для оценки деятельности подразделения, как центра финансовой ответственности.

Бюджет ЦФО должен в точности соответствовать контрольным показателям ЦФО и целевым показателям Компании.

Ответственными за подготовку бюджетов ЦФО являются руководители ЦФО. (см. Таблицу 2).

7.

3.3. Другие бюджеты.

Бюджет основных средств и нематериальных активов (Бюджет ОС и НМА).

Цель формирования Бюджета ОС и НМА — состоит в определении потребности в основных средствах и нематериальных активах в увязке со стратегическими бюджетами развития Компании.

Бюджет ОС и НМА отражает все расходы, связанные с приобретением или созданием долгосрочных (внеоборотных) активов.

Все ЦФО составляют заявки о потребности в основных средствах и нематериальных активах, которые рассматриваются и утверждаются Бюджетным комитетом.

Бюджет ОС и НМА составляется на основании утвержденных заявок и текущего состояния фонда ОС и НМА в Компании.

Бюджет ОС и НМА показывает поступления и выбытия ОС и НИМА, амортизационные отчисления, как составную часть издержек и источника капитальных вложений Компании.

Ответственным за подготовку Бюджета изменений в постоянных активах является Бухгалтерия.

Бюджет текущих проектов Бюджет текущих проектов составляет при планировании новых проектов (таких как проведение НИОКР, создание нового товара). Бюджет текущих проектов составляется рабочей группой проекта. Состав статей бюджетов текущих проектов определяется рабочей группой проекта и согласовывается с Бюджетным комитетом. Бюджет текущих проектов включается все затраты и выплаты по проектам.

Цель составления бюджета текущих проектов — определение потребности в финансовых ресурсах на ведение проекта.

Для составления баланса используется все бюджеты и бюджеты компании за исключением бюджетов потребностей.

Ответственным за формирование Бюджетного баланса является Финансовый Отдел.

8. Сценарные условия Плановые показатели деятельности Компании разрабатываются для трех вариантов сценарных условий, в соответствии с которыми формируются следующие виды плановых документов:

Пессимистичный бюджет;

Реалистичный бюджет;

Оптимистичный бюджет.

Реалистичный бюджет основан на наиболее вероятном прогнозе продаж продукции и закупочных цен, разработанном коммерческим отделом Компании. Премирование руководителей Центров финансовой ответственности и Бюджетных центов производится по результатам анализа исполнения реалистичного бюджета при построении гибкого бюджета.

Пессимистичный бюджет учитывает риск снижения объема продаж и повышения закупочных цен. Показатели для пессимистичного варианта предоставляются коммерческим отделом Компании. Целью построения пессимистичного бюджета является анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их компенсации.

Оптимистичный вариант предполагает увеличение объемов продаж сверх реалистичного варианта при сохранении цен реализации на уровне, предусмотренном реалистичным вариантом, а также вероятные благоприятные изменения для предприятия с точки зрения уровня доходов и расходов (Например, получение 100% бонуса поставщика без штрафов). Целью формирования данного бюджета является определение возможности предприятия отреагировать на повышение спроса и использования дополнительных финансовых ресурсов.

9. Унификация объектов бюджетирования Под объектами бюджетирования понимаются доходы, расходы, прибыли (убытки), поступления, платежи (выбытия), инвестиции Центров финансовой ответственности и Компании, которые должны быть унифицированы на уровне статей. Нормативным документом, регулирующим применение определенных объектов бюджетирования является «Бюджетный классификатор».

Бюджетный классификатор представляет собой иерархически организованный перечень объектов бюджетирования и их аналитических признаков: каждой статье классификатора должен соответствовать определенный аналитический признак. Бюджетный классификатор наряду с Положением по Бюджетированию является основой для автоматизации бюджетирования.

10. Гипотезы и предположения Гипотезы и предположения определяют, каким образом в бюджетах будет учитываться влияние ограничивающих внешних и внутренних факторов на показатели компании.

Наличие формализованного перечня гипотез и предположений облегчит компании проведение бюджет-фактного анализа и позволит повысить качество бюджетирования на текущий и следующие бюджетовые периоды.

Гипотезы и предположения являются наиболее изменчивой частью информационного поля системы бюджетирования, и все используемые гипотезы должны содержаться в аналитической записке к бюджетам ЦФО.

Шаблон представления гипотез и предположений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень гипотез в шаблоне является дополняемым на усмотрение Центров финансовой ответственности.

Гипотезы и предположения разрабатываются ЦФО перед составлением бюджета и утверждаются на Бюджетном Комитете согласно Регламенту бюджетирования.

11. Нормативы и ограничения Нормативы определяют точное значение показателей бюджета.

Нормативы должны соответствовать контрольным и целевым показателям.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения нормативов показателей.

Шаблон представления нормативов в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система нормативов разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в нормативы описывается в Регламенте бюджетирования.

11.2 Ограничения определяют верхнюю или нижнюю допустимую границу значения показателя бюджета.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения ограничения показателей бюджета.

Шаблон представления ограничений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система ограничений разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в ограничения описывается в Регламенте бюджетирования.

12. Порядок подготовки и утверждения бюджетов.

12.

1. Порядок подготовки и утверждения Стратегического бюджета.

Ниже описываются основные этапы подготовки и утверждения Стратегического бюджета. График подготовки Стратегического бюджета представлен в Таблице 3.

Формирование Стратегического бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Стратегического бюджета Приказом по Компании, в котором формулирует основные задачи деятельности предприятия и Целевые показатели на предстоящие 3 года с разбивкой по годам.

На основании Целевых показателей Компании ЦФО формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений с детализацией по годам и вместе с соответствующей пояснительной запиской, в которой указываются также основные гипотезы и предположения (влияние внешних и внутренних факторов, которые могут изменить контрольные показатели) принятые в процессе бюджетирования, передают их в Финансовый Отдел.

Рабочие группы по проектам формируют бюджеты текущих проектов и передают их в Финансовый отдел.

Финансовый Отдел осуществляет предварительную проверку контрольных показателей ЦФО на предмет их соответствия целевым показателям и адекватности принятых гипотез и предположения. При необходимости контрольные показатели корректируются.

Опираясь на полученные от ЦФО контрольные показатели, Финансовый Отдел формирует проект Финансовых бюджетов и Бюджет ОС и НМА, Бюджеты текущих проектов, который представляется на рассмотрение Бюджетному комитету вместе со сводом целевых и контрольных показателей (в разбивке по годам).

Окончательное утверждение Стратегического бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Стратегического бюджета.

Таблица 3. График формирования Стратегического бюджета Наименование показателей/.

бюджетов Ответственный исполнитель Кому представляется Срок исполнения (день.

месяц. текущего года) Целевые показатели Компании на плановый период Генеральный директор ЦФО 01.09 Контрольные показатели ЦФО по годам Руководители ЦФО ФД 08.09 Проект Стратегического бюджета ФД Бюджетный комитет 16.09 Утвержденный Стратегический бюджет ФД ЦФО 01.10.

12.

2. Порядок формирования и утверждения Главного бюджета.

В этом разделе описываются основные этапы подготовки и утверждения Главного бюджета. В Таблице 4 представлен график подготовки Главного бюджета.

Общая схема формирования Главного бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Главного бюджета Приказом по предприятию.

На основе контрольных показателей Стратегического бюджета на планируемый год структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей с детализацией по месяцам.

На основании контрольных показателей по месяцам формируются соответствующие бюджеты и бюджеты, которые вместе с пояснительной запиской, в которой указываются основные предположения (предпосылки) использованные в процессе бюджетирования, и сводом контрольных показателей передаются для предварительного согласования в Финансовый Отдел.

ЦФО составляют бюджеты потребности в инвестициях в основные средства, нематериальные активы и капитальных вложениях и передают их в Бухгалтерию, которая после проведения Бюджетного комитета и утверждения бюджетов потребностей ЦФО в инвестициях в основные средства, нематериальные активы составляет Бюджет ОС и НМА.

Финансовый Отдел проверяет составляющие бюджеты и бюджеты Главного бюджета на предмет их соответствия Стратегическому бюджету. При необходимости в проект Главного бюджета и соответствующие контрольные показатели вносятся изменения.

После предварительного согласования Главного бюджета с Финансовым Отделом проект передается на рассмотрение в Бюджетный комитет.

Окончательное утверждение Главного бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Главного бюджета.

13. Порядок уточнения и корректировки бюджетов.

13.

1. Корректировки Стратегического бюджета.

Ежегодно до 28 февраля выполняется анализ исполнения Стратегического бюджета с выявлением причин отклонений и оценка достижимости установленных Целевых показателей. По результатам анализа Генеральный директор определяет значения целевых показателей на третий год и в случае необходимости принимает решение о пересмотре целевых показателей на следующие два года.

Все корректировки, вносимые в действующий вариант Стратегического бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту Стратегического бюджета.

13.

2. Корректировка Главного бюджета.

Ежеквартально за 15 дней до начала следующего квартала финансовый отдел подготавливает прогноз исполнения Главного бюджета для Бюджетного комитета и оценка достижимости установленных контрольных показателей. В случае невозможности выполнения запланированных контрольных показателей по объективным причинам (например, изменение конъюнктуры и иных внешних факторов), Бюджетный комитет Компании поручает руководителю ЦФО, отвечающего за исполнение соответствующих контрольных показателей, сделать необходимые корректировки — но не позднее, 5 дней до начала следующего квартала.

Главный бюджет (в разбивке по месяцам) корректируется от даты пересмотра и до конца бюджетного периода. До даты пересмотра действуют ранее утвержденные плановые показатели. Корректировки, вносимые в действующий вариант Главного бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту бюджета.

14. Порядок контроля и анализа исполнения бюджетов.

14.

1. Отчеты об исполнении бюджетов.

В рамках управленческого учета выделяются следующие этапы контроля и исполнения бюджетов и бюджетов:

формирование оперативных сводок и управленческих отчетов с фактическими данными;

формирование контрольных отчетов (сопоставление плановых и фактических данных).

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов составляются в различных аналитических разрезах с приведением плановых и фактических значений за отчетный период и с накоплением от начала бюджетного периода.

Ответственным за организацию и ведение управленческого учета (в т.ч. за проведение бюджет-факт анализа) на предприятии является Финансовый Отдел.

Отчеты об исполнении бюджета продаж, бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств Компании составляются после завершения отчетного периода и предоставляются Финансовым Отделом на 10-й рабочий день следующего месяца. Ежеквартально составляется отчет об исполнение бюджета по балансовому листу. В отчетах приводятся плановые и фактические показатели за период, а также рассчитываются отклонения фактических показателей от плановых в абсолютном и относительном выражении. К каждому отчету прилагается пояснительная записка с анализом причин отклонений. Отчет подписывается руководителем подразделения, ответственного за исполнение соответствующего бюджета или бюджета.

Анализ исполнения Стратегического бюджета Компании в целом осуществляет Финансовый Отдел ежегодно.

Финансовый Отдел ежеквартально готовит Прогноз выполнения Целевых показателей Компании с информацией о том, какое воздействие оказали или могут оказать последние события, не учтенные при утверждении Стратегического бюджета, на достижение этих показателей.

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов Компании ежемесячно рассматриваются на заседаниях Бюджетного комитета.

14.

2. Контроль за расходованием денежных средств Все решения, связанные с распределением финансовых ресурсов и проведением расчетов с контрагентами по всем формам оплаты, осуществляются исключительно на основе месячного БДДС.

Расходы, перечисленные в бюджете и утвержденные Бюджетным комитетом, не требуют повторного одобрения в момент проведения расчетов. Если возникают расходы, не указанные в бюджете, то их рассматривает Генеральный директор или уполномоченное им лицо и принимает решение либо об использовании резерва на непредвиденные расходы, либо о переносе расходов на следующий период.

Резерв на непредвиденные расходы формируется в момент составления БДДС как процент от неснижаемого остатка денежных средств на счетах Компании. Величина соответствующего процента устанавливается Бюджетным комитетом и зависит от точности бюджетирования расходов и неопределенности в поступлении платежей от клиентов.

Допустимым расхождением между фактическими и плановыми показателями является (5% от указанных в бюджетах или бюджетах величин.

Расхождения сверх утвержденных величин по расходной части бюджета или бюджета требуют письменного объяснения причин на имя Генерального директора Компании.

2. Бюджетный комитет Компании.

2.

1. Бюджетный комитет — постоянно действующий орган управления, в ведение которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов и бюджетов Компании. На Бюджетном комитете обсуждаются вопросы финансовой политики предприятия, стратегического и оперативного бюджетирования.

В состав Бюджетного комитета в обязательном порядке, входят Генеральный директор- председатель Бюджетного комитета, Финансовый директор и Коммерческий директор.

2.

2. Оперативные заседания Бюджетного комитета собираются 2 раза в месяц для утверждения нормативов, ограничений, бюджетов и бюджетов и обсуждения результатов их исполнения. На оперативных заседаниях анализируются показатели исполнения Главного бюджета в разрезе Центров финансовой ответственности. В случае значимого (более чем на 5%) расхождения фактического и запланированного результатов рассматриваемого отчетного периода (месяц, квартал, год) Бюджетный комитет вправе внести изменения в бюджеты и бюджеты следующего отчетного периода в сторону уменьшения/увеличения. Все решения Бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.

2.

3. Бюджетный комитет вправе:

требовать от участников хозяйственно-финансовых процессов необходимую документацию и информацию, которая служит основанием для составления и анализа бюджетов и бюджетов, а также пояснения и документы, подтверждающие правильность представленной документации;

проводить проверку представленной информации с привлечением специалистов компании в данной области;

приглашать на заседания Бюджетного комитета работников, участвующих в процессах формирования бюджетов и бюджетов;

устанавливать размеры снижения премий непосредственным виновникам за предоставление экономически необоснованной информации, приведшей к значительным погрешностям в бюджетах и бюджетах.

Вся работа по подготовке заседаний Бюджетного комитета возлагается на Финансовый Отдел Компании.

Работа Бюджетного комитета регламентируется Положением о бюджетировании.

3. Управленческая учетная политика.

3.

1. Компания ведет управленческий учет в соответствии с утвержденной управленческой учетной политикой.

3.

2. В качестве валюты управленческого учета определяется рубль. Допускается, что любая отчетность может переводиться в валюту — доллар США по курсу на дату последнего дня периода, на который предоставляется отчетность.

4. Целевые показатели.

4.

1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит и утверждает Генеральный директор ОАО «Сарапульский ЛВЗ» перед исполнительным руководством предприятия на период стратегического бюджетирования (3 года с разбивкой по годам). К целевым финансовым показателям относятся:

Рентабельность собственного капитала, %.

Чистая прибыль в рублях Всего По ЦФО Рентабельность продаж,%.

% коммерческих расходов от выручки, %.

% управленческих расходов от выручки, %.

Выручка товаров и услуг, руб.

Всего По ЦФО Рост выручки, %.

Оборачиваемость склада, дни.

— по группам товаров.

4.

2. Определение целевых показателей происходит в процессе формирования Стратегического бюджета Компании на основании утвержденных стратегических целей предприятия. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей соответствующих подразделений и служб в «Приказе о разработке Стратегического бюджета».

4.

3. Все бюджеты и бюджеты Компании должны соответствовать установленным целевым показателям. Принятие бюджетов и бюджетов, не соответствующих целевым установкам не допускается.

5. Контрольные показатели.

5.1 Контрольные показатели представляют собой показатели, достижение целевых значений которых является обязательным для центров финансовой ответственности Компании (ЦФО). Контрольные показатели разрабатываются для ЦФО на основе целевых показателей компании.

Перечень контрольных показателей для каждого ЦФО приведен в Таблице 2.

Контрольные показатели относятся к сфере ответственности менеджеров, отвечающих за их выполнение.

По итогам бюджетного периода контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦФО.

5.

2. Стимулирование деятельности структурных подразделений Компании осуществляется в соответствии с принципами организации, изменения и развития системы экономического стимулирования (системы мотивации), определяемыми Бюджетным комитетом, в зависимости от фактически достигнутых показателей хозяйственной деятельности и исполнения утвержденного бюджета ЦФО:

Мотивация руководителей и персонала ЦФО достигается путем привязки вознаграждения по итогам бюджетного периода к достижению определенных значений контрольных показателей подразделения.

Руководители и персонал ЦФО отвечают только за те показатели, которые относятся к сфере их компетенции. Независящие от руководителей и персонала ЦФО факторы и условия не должны включаться в базу расчета вознаграждения.

До начала бюджетного периода Бюджетный комитет определяет условия и порядок вознаграждения.

По итогам бюджетного периода, на основании фактического исполнения Генеральный директор утверждает фактическое вознаграждение руководителей и персонала ЦФО.

Значения контрольных показателей на предстоящий период определяются руководителями ЦФО с учетом необходимости обеспечения целевых показателей Компании, затем предварительно согласовываются на уровне Финансового отдела. Окончательное утверждение значений контрольных показателей происходит на Бюджетном комитете.

6. Финансовая структура Компании.

6.1 Процесс формирования финансовой структуры Компании связан с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.

В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

Центр инвестиций (ЦИ);

Центр прибыли (ЦП);

Центр дохода (ЦД);

Центр затрат (ЦЗ).

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Таблица 1. Табличное представление финансовой структуры Компании Наименование ЦФО Тип Наименование Подразделения Руководитель подразделения/Ответственный ЦИ ОАО «Сарапульский ЛВЗ» Центр инвестиций ОАО «Сарапульский ЛВЗ» Генеральный директор компании ЦП ОАО «Сарапульский ЛВЗ» Центр прибыли ОАО «Сарапульский ЛВЗ» Генеральный директор компании ЦЗ Управление Центр затрат Генеральный директор, секретарь Генеральный директор компании ЦП Коммерческий отдел Центр прибыли Коммерческий отдел Коммерческий директор ЦД Группа технологий 1,2,3,4 Центр дохода Отдел продаж по Группам технологий Руководитель продаж по Группам Технологий ЦЗ Закупки Центр затрат Отдел закупок Начальник отдела закупок ЦЗ Отдел маркетинга Центр затрат Отдел маркетинга Маркетолог ЦД Отдел по работе с дилерами Центр дохода Отдел по работе с дилерами Менеджер по работе с дилерами ЦП Сервисный центр Центр прибыли Сервисный центр Менеджер сервисного центра ЦЗ Отдел финансов и учета Центр затрат Отдел финансов и учета Финансовый директор ЦЗ Финансовый отдел Центр затрат Финансовый отдел Финансовый директор ЦЗ Бухгалтерия Центр затрат Бухгалтерия Главный бухгалтер ЦЗ Транспортно-логистический отдел Центр затрат Транспортно-логистический отдел Начальник ТЛО ЦЗ АХО Центр затрат Административно-хозяйственный отдел Завхоз ЦЗ Отдел ИТ Центр затрат Отдел ИТ ИТ-менеджер ЦЗ Отдел кадров Центр затрат Отдел кадров Менеджер по кадрам ЦЗ Служба безопасности Центр затрат Служба безопасности Заместитель директора по безопасности.

Таблица 1. Функции и контрольные показатели ЦФО.

Наименование ЦФО Функции ЦФО в системе бюджетирования Финансовые показатели, за которые ответственны ЦФО ЦИ ОАО «Сарапульский ЛВЗ» — обеспечение выполнения контрольных показателей Центра инвестиций;

— утверждение и контроль расходов на инвестиции и капитальные вложения Рентабельность собственного капитала, % ЦП ОАО «Сарапульский ЛВЗ» — утверждение и контроль исполнения бюджетов и бюджетов группы компаний;

— координация деятельности структурных подразделений Чистая прибыль, руб. ЦЗ Управление — планирование и соблюдение бюджета затрат ЦФО — индекс выполнения бюджета ЦФО, ед. (рассчитывается исходя из веса выполнения бюджета (в %) по доходам и расходам, или отдельным статьям расходов, значения весов утверждаются Бюджетным комитетом ежегодно) ЦП Коммерческий отдел — формирование и исполнение бюджета ЦФО.

— руководство и координация деятельности ЦФО 2-го уровня (ЦД Группы Технологий, ЦЗ Закупки, ЦД Отдел по работе с дилерами, ЦЗ Отдел маркетинга);

— участие в бюджетировании, утверждение и контроль исполнения бюджетов и бюджетов отдела;

— формирование потребности в инвестициях;

— рентабельность продаж, %.

— контролируемая операционная прибыль, руб.

— объем продаж на одного клиента, руб.

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦД Группа технологий 1,2,3,4 — формирование цен на товары при реализации;

— планирование авансов полученных и дебиторской задолженности по соответствующим продажам;

— планирование поступлений от покупателей товаров;

— планирование продаж и потребности в сервисных услугах;

— формирование бюджета коммерческих расходов;

— формирование потребности в инвестициях;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — % выполнения бюджета продаж, %;

— объем просроченной дебиторской задолженности, руб.

ЦЗ Закупки — планирование и осуществление централизованных закупок для продажи;

— планирование кредиторской задолженности и выданных авансов по соответствующим закупкам;

— планирование запасов;

— формирование бюджета коммерческих расходов;

— формирование потребности в инвестициях;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — % неликвида товаров на складе,%;

— оборачиваемость склада ТМЦ в днях;

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Отдел маркетинга — формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО.

— планирование рекламных акций и маркетинговых мероприятий для компании в целом и для отдельных ЦФО.

— согласование адресных рекламных и маркетинговых расходов с соответствующими ЦФО.

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

— выполнение бюджетов мероприятий по продвижению товарам по технологиям.

ЦД Отдел по работе с дилерами — формирование цен на товары при реализации;

— планирование авансов полученных и дебиторской задолженности по соответствующим продажам;

— планирование поступлений от покупателей товаров;

— планирование продаж и потребности в сервисных услугах;

— формирование бюджета коммерческих расходов;

— формирование потребности в инвестициях;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — % выполнения бюджета продаж дилерам, %;

— объем просроченной дебиторской задолженности дилеров, руб.

ЦП Сервисный центр — планирование продаж сервисных услуг по обслуживанию внутренних и внешних клиентов;

— формирование цен на услуги;

— согласование бюджетов продаж внутренних услуг с коммерческим отделом;

— планирование поступлений от покупателей услуг;

— планирование авансов полученных и дебиторской задолженности по соответствующим продажам;

— формирование бюджета коммерческих расходов;

— формирование потребности в инвестициях;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — контролируемая операционная прибыль, руб.

— % выполнения бюджета продаж дилерам, %;

— доля продаж внешним клиентам, %.

— объем просроченной дебиторской задолженности дилеров, руб.

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Отдел финансов и учета — участие в бюджетировании, утверждение и контроль исполнения консолидированного бюджетов ЦФО 2-го уровня; - % налоговых отчислений от выручки, %.

— отсутствие кассовых разрывов ЦЗ Финансовый отдел — координация всего процесса бюджетирования в компании;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО;

— формирование бюджета финансовой деятельности;

— формирование бюджета внереализационных доходов и расходов;

— консолидация заявок на инвестиции в бюджет инвестиций;

— консолидация всех бюджетов — индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Бухгалтерия — формирование бюджета налогов;

— формирование календаря налоговых выплат;

— формирование бюджета изменений в постоянных активах;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — отсутствие штрафов от налоговых органов;

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Транспортно-логистический отдел — планирование коммерческих расходов на доставку и хранение товаров;

— планирование выплат по договорам доставки;

— планирование кредиторской задолженности поставщикам транспортных и логистических услуг;

— формирование потребности в инвестициях;

— планирование выплат по расходам ЦФО;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — % снижения расходов на обслуживание импорта,%.

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ АХО — планирование коммунальных расходов;

— планирование расходов на закупку ТМЦ для хозяйственного назначения;

— планирование выплат по расходам АХО;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Отдел ИТ — планирование и осуществление закупки компьютеров и оргтехники, а также программного обеспечения;

— планирование выплат по расходам ЦФО;

— формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО — индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

— выполнение бюджета инвестиций в части ИТ-оборудования и ПО ЦЗ Отдел кадров — формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО.

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

ЦЗ Служба безопасности — формирование и исполнение бюджета затрат ЦФО;

— планирование выплат по расходам ЦФО;

— индекс выполнения бюджета ЦФО, ед.

7. Структура бюджетов и описание основных бюджетных документов.

7.

1. Горизонты бюджетирования Настоящим Положением определены следующие горизонты бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Компании:

долгосрочный горизонт бюджетирования — формирование Стратегического бюджета Компании на три года с детализацией по годам;

краткосрочный горизонт бюджетирования — формирование Главного бюджета Компании на год с детализацией по месяцам.

Настоящее Положение определяет периодичность контроля исполнения бюджетов в Компании: ежегодную, ежеквартальную, ежемесячную. Кроме того, по отдельным плановым показателям (объем продаж, суммы поступлений и платежей и др.) допускается проведение оперативного контроля (еженедельного, ежедневного). В данном случае периодичность контроля определяется руководителями соответствующих ЦФО и Генеральным директором Компании.

7.

2. Стратегический бюджет Компании.

Стратегический бюджет Компании составляется на три года с детализацией по годам. Формирование Стратегического бюджета направлено на постановку задач по достижению стратегических целей Компании и преобразование Целевых показателей Компании в контрольные показатели для руководителей ЦФО и менеджеров предприятия.

В состав Стратегического бюджета входят:

Целевые показатели Компании Контрольные показатели ЦФО по годам Бюджет инвестиций и капитальных вложений Финансовый бюджет Бюджет доходов и расходов Бюджетный баланс Бюджет движения денежных средств К основным бюджетным документам прилагается Пояснительная записка, в которой раскрываются предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета и результаты вариантного анализа.

7.

3. Главный бюджет Компании.

7.

3.1. Состав Главного бюджета Главный бюджет Компании представляет собой пакет документов (бюджетов и бюджетов), предоставляемых руководству Компании. Конечной целью формирования Главного бюджета является получение трех прогнозных финансовых отчетов (Бюджета доходов и расходов, Бюджета движения денежных средств и Бюджета по балансовому листу), которые в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности Компании и ожидаемых изменениях в ее финансовом состоянии по завершении бюджетного периода.

Главный Бюджет составляется на год с разбивкой по месяцам. Его формирование направлено на трансформацию контрольных показателей Стратегического бюджета для обеспечения взаимосвязи с контуром оперативного (ежемесячного) бюджетирования.

В состав Главного бюджета входят:

Функциональные бюджеты (в денежном выражении):

Бюджет продаж по группам технологий, отделу по работе с дилерами, график поступлений от покупателей и сводный бюджет продаж Бюджет оказания услуг по технологиям, график поступления от покупателей и сводный бюджет оказания услуг Сводный график поступлений от покупателей Бюджет прочих доходов по реализации Бюджет закупок товаров по группам технологий, для сервисного центра и сводный бюджет закупок, графики выплат поставщикам по технологиям и сводный график выплат поставщикам Бюджет коммерческих расходов Бюджет управленческих расходов Бюджет оплаты труда Бюджет налогов Бюджет внереализационных доходов и расходов Бюджет основных средств и нематериальных активов Бюджет текущих проектов Бюджеты ЦФО в денежном выражении:

Бюджет ЦФО «Управление» Бюджет ЦФО «Коммерческий отдел» Бюджет ЦФО по Группам технологий Бюджет ЦФО «Закупки» Бюджет ЦФО «Отдел Маркетинга» Бюджет ЦФО «Отдел по работе с дилерами» Бюджет ЦФО «Сервисный центр» Бюджет ЦФО «Отдел финансов и учета» Бюджет ЦФО «Финансовый отдел» Бюджет ЦФО «Бухгалтерия» Бюджет ЦФО «Транспортно-логистический отдел» Бюджет ЦФО «Административно-хозяйственный отдел» Бюджет ЦФО «Отдел ИТ» Бюджет ЦФО «Отдел кадров» Бюджет ЦФО «Служба безопасности» Финансовые бюджеты:

Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Бюджетный баланс.

К бюджетам прилагается Пояснительная записка, содержащая в том числе контрольные показатели. Предположения и ограничения при составлении бюджета должны соответствовать принятым гипотезам и предположениям Бюджетным комитетом. В Пояснительной записке раскрываются предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета, а также приводятся результаты вариантного анализа согласно сценариям (см. п.8).

7.

3.2. Операционные бюджеты Бюджет продаж и бюджет оказания услуг Бюджеты продаж по группам технологий и бюджет продаж отдела по работе с дилерами в денежном выражении отражают планируемые доходы от продаж товаров по группам технологий на бюджетный период в группировке по видам товаров.

Бюджеты оказания услуг сервисного центра в денежном выражении отражают бюджетируемые доходы от продаж услуг внутренним и внешним клиентам на бюджетный период в аналитике по группам технологий.

Консолидированный Бюджет продаж Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:

Бюджетов продаж по группам технологий в денежном выражении Бюджета продаж отдела по работе с дилерами Консолидированный Бюджет оказания услуг Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:

Бюджет оказания услуг сервисного центра по группам технологий в денежном выражении Цель формирования Бюджета продаж Компании состоит в обеспечении руководителей Компании детальной информацией о доходах, которые планируется получить в течение бюджетного периода от продаж той или иной продукции тем или иным структурным подразделением (ЦФО). Бюджет продаж должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Доходы в бюджете продаж признаются на момент отгрузки по стоимости с учетом НДС и всех скидок.

Ответственными за формирование бюджетов продаж являются руководители ЦФО, занимающиеся реализацией соответствующих товаров и услуг.

Для отражения оказания услуг одним подразделением Компании другим ее подразделениям («внутренним клиентам») в бюджете продаж по группам технологий отражены потребности в услугах:

Ответственными за формирование статьи потребностей являются отделы продаж по группам технологий — «внутренние клиенты».

Для подразделения, оказывающего услуги другим подразделениям Компании, соответствующие объемы услуг являются внутренними продажами. Консолидации внешних и внутренних продаж формируются в бюджете оказания услуг сервисного центра.

График поступлений от покупателей.

График поступлений от покупателей формируется на основании бюджета продаж в денежном выражении и отражает кредитную политику компании, проводимую по отношению к покупателям.

Основная цель составления графика поступления от покупателей — это обеспечение контроля над дебиторской задолженностью и возможности адекватно прогнозировать поступление денежных средств от операционной деятельности.

Ответственными за формирование графиков поступлений от покупателей являются подразделения (ЦФО), отвечающие за формирование соответствующих бюджетов продаж.

Бюджет прочих доходов от реализации Бюджет прочих доходов от реализации отражает планируемые доходы и поступления в виде бонусов поставщиков и дополнительные доходы в виде оказания услуг доставки клиентам.

Бюджет закупок Бюджет закупок формируется по группам технологий в натуральных и денежных показателях Бюджет закупок в натуральных показателях показывает объем запасов товаров в натуральных показателях на конец месяца в разбивке по месяцам с указанием вида товаров.

Бюджет закупок в денежном выражении показывает объем запасов товаров в денежном выражении (по себестоимости в соответствии с управленческой учетной политикой Компании) на конец месяца в разбивке по месяцам с указанием вида товаров Бюджет закупок продукции на складах Компании составляется с учетом прогнозируемых остатков товара на начало бюджетного периода, а также Бюджета продаж.

Бюджеты закупок составляются с целью обеспечения бесперебойного снабжения процесса продаж, эффективного управления оборотными средствами, контроля за состоянием запасов на складах Компании. Бюджет закупок должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании. Также целью формирования бюджета закупок состоит в обеспечении руководителей Компании детальной информацией о расходах на приобретение товаров. Бюджет закупок составляется с учетом бюджетов продаж, бюджетов основных поставщиков.

Ответственным за формирование бюджета закупок являются руководитель отдела закупок.

Консолидированный бюджет закупок составляется на основе бюджетов закупок по группам технологий.

График оплат поставщикам График оплат поставщикам формируется на основании бюджета закупок в денежном выражении и отражает кредитную политику, проводимую поставщиками товаров по отношению к компании.

Основная цель составления графика оплат поставщикам — это контроль над кредиторской задолженностью перед поставщиками товаров и обеспечение возможности адекватно прогнозировать отток денежных средств от операционной деятельности.

Ответственными за формирование графика оплат поставщикам товаров является отдел закупок, отвечающий за формирование соответствующих бюджетов закупок.

Бюджет оплаты труда Бюджет оплаты труда включает в себя информацию о планируемых расходах на оплату труда персонала в группировке по Центрам финансовой ответственности, должностям и в делении на переменную и постоянную часть.

Цель формирования бюджета расходов на оплату труда — обеспечение руководителей предприятия детальной информацией о расходах на оплату труда, другим видам выплат, относящихся к фонду оплаты труда и оптимизация соответствующих расходов, а также выявление потребности в денежных средствах для оплаты соответствующих расходов. Бюджет расходов на оплату труда должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственность за формирование бюджетов расходов на оплату труда несут все руководители структурных подразделений (ЦФО) Компании в пределах своей компетенции (см. Таблицу 2).

Бюджет коммерческих расходов Бюджеты коммерческих расходов по Центрам финансовой ответственности отражают затраты (реклама и маркетинг, логистика и проч.) и выплаты, непосредственно связанные с реализацией товаров и услуг в ЦФО. Бюджет коммерческих расходов Компании представляет собой свод бюджетов коммерческих расходов Центров финансовой ответственности.

Цель разработки бюджетов коммерческих расходов — оптимизация затрат, сопоставление темпов роста продаж и данных расходов, выявление потребности в денежных средствах для оплаты соответствующих расходов. Бюджет коммерческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов коммерческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании, несущие соответствующие затраты (см. Таблицу 2).

Бюджет управленческих расходов Бюджет управленческих расходов отражает затраты и выплаты, необходимые для нормального функционирования компании, но не связанные напрямую с процессом реализации товаров и услуг (офисные расходы, расходы на консультационно-информационные услуги, расходы на связь, на безопасность, на обучение персонала и т. д.) в детализации по центрам финансовой ответственности.

Цель разработки бюджета управленческих расходов — оптимизация соответствующих затрат и выявление потребности в денежных средствах для их оплаты. Бюджет управленческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов управленческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании (см. Таблицу 1).

Бюджет налогов Бюджет налогов — это документ, в котором представлена информация о планируемом начислении и уплате налогов, в группировке по видам налогов.

Цель формирования бюджета налогов — предоставление руководству компании информации о планируемых объемах налоговых платежей и предотвращение штрафных санкций со стороны налоговых органов.

Ответственным за формирование бюджета налогов является Бухгалтерия.

Бюджет внереализационных доходов и расходов Основная цель бюджета внереализационных доходов и расходов — отражение финансового результата от списания кредиторской или дебиторской задолженности, курсовой разницы, инвентаризации и доходы и расходы, не связанные с операционной деятельностью, а также доходов и расходов, оплаты и поступления по штрафам, неустойкам и т. д.

Ответственным за формирование бюджета внереализационных доходов и расходов является Финансовый отдел Компании.

Бюджеты ЦФО Для управления деятельностью структурных подразделений Компании в процессе подготовки Главного бюджета составляются Бюджеты Центров финансовой ответственности.

В качестве Центра финансовой ответственности выступает структурное подразделение (или группа подразделений) Компании, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных бюджетов и контрольных показателей Бюджет ЦФО составляется по утвержденным формам из альбома форм бюджетов.

Промежуточный финансовый результат деятельности центров прибыли — Контролируемая операционная прибыль рассчитывается без распределения накладных расходов и предназначен для оценки деятельности подразделения, как центра финансовой ответственности.

Бюджет ЦФО должен в точности соответствовать контрольным показателям ЦФО и целевым показателям Компании.

Ответственными за подготовку бюджетов ЦФО являются руководители ЦФО. (см. Таблицу 2).

7.

3.3. Другие бюджеты.

Бюджет основных средств и нематериальных активов (Бюджет ОС и НМА).

Цель формирования Бюджета ОС и НМА — состоит в определении потребности в основных средствах и нематериальных активах в увязке со стратегическими бюджетами развития Компании.

Бюджет ОС и НМА отражает все расходы, связанные с приобретением или созданием долгосрочных (внеоборотных) активов.

Все ЦФО составляют заявки о потребности в основных средствах и нематериальных активах, которые рассматриваются и утверждаются Бюджетным комитетом.

Бюджет ОС и НМА составляется на основании утвержденных заявок и текущего состояния фонда ОС и НМА в Компании.

Бюджет ОС и НМА показывает поступления и выбытия ОС и НИМА, амортизационные отчисления, как составную часть издержек и источника капитальных вложений Компании.

Ответственным за подготовку Бюджета изменений в постоянных активах является Бухгалтерия.

Бюджет текущих проектов Бюджет текущих проектов составляет при планировании новых проектов (таких как проведение НИОКР, создание нового товара). Бюджет текущих проектов составляется рабочей группой проекта. Состав статей бюджетов текущих проектов определяется рабочей группой проекта и согласовывается с Бюджетным комитетом. Бюджет текущих проектов включается все затраты и выплаты по проектам.

Цель составления бюджета текущих проектов — определение потребности в финансовых ресурсах на ведение проекта.

Для составления баланса используется все бюджеты и бюджеты компании за исключением бюджетов потребностей.

Ответственным за формирование Бюджетного баланса является Финансовый Отдел.

8. Сценарные условия Плановые показатели деятельности Компании разрабатываются для трех вариантов сценарных условий, в соответствии с которыми формируются следующие виды плановых документов:

Пессимистичный бюджет;

Реалистичный бюджет;

Оптимистичный бюджет.

Реалистичный бюджет основан на наиболее вероятном прогнозе продаж продукции и закупочных цен, разработанном коммерческим отделом Компании. Премирование руководителей Центров финансовой ответственности и Бюджетных центов производится по результатам анализа исполнения реалистичного бюджета при построении гибкого бюджета.

Пессимистичный бюджет учитывает риск снижения объема продаж и повышения закупочных цен. Показатели для пессимистичного варианта предоставляются коммерческим отделом Компании. Целью построения пессимистичного бюджета является анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их компенсации.

Оптимистичный вариант предполагает увеличение объемов продаж сверх реалистичного варианта при сохранении цен реализации на уровне, предусмотренном реалистичным вариантом, а также вероятные благоприятные изменения для предприятия с точки зрения уровня доходов и расходов (Например, получение 100% бонуса поставщика без штрафов). Целью формирования данного бюджета является определение возможности предприятия отреагировать на повышение спроса и использования дополнительных финансовых ресурсов.

9. Унификация объектов бюджетирования Под объектами бюджетирования понимаются доходы, расходы, прибыли (убытки), поступления, платежи (выбытия), инвестиции Центров финансовой ответственности и Компании, которые должны быть унифицированы на уровне статей. Нормативным документом, регулирующим применение определенных объектов бюджетирования является «Бюджетный классификатор».

Бюджетный классификатор представляет собой иерархически организованный перечень объектов бюджетирования и их аналитических признаков: каждой статье классификатора должен соответствовать определенный аналитический признак. Бюджетный классификатор наряду с Положением по Бюджетированию является основой для автоматизации бюджетирования.

10. Гипотезы и предположения Гипотезы и предположения определяют, каким образом в бюджетах будет учитываться влияние ограничивающих внешних и внутренних факторов на показатели компании.

Наличие формализованного перечня гипотез и предположений облегчит компании проведение бюджет-фактного анализа и позволит повысить качество бюджетирования на текущий и следующие бюджетовые периоды.

Гипотезы и предположения являются наиболее изменчивой частью информационного поля системы бюджетирования, и все используемые гипотезы должны содержаться в аналитической записке к бюджетам ЦФО.

Шаблон представления гипотез и предположений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень гипотез в шаблоне является дополняемым на усмотрение Центров финансовой ответственности.

Гипотезы и предположения разрабатываются ЦФО перед составлением бюджета и утверждаются на Бюджетном Комитете согласно Регламенту бюджетирования.

11. Нормативы и ограничения Нормативы определяют точное значение показателей бюджета.

Нормативы должны соответствовать контрольным и целевым показателям.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения нормативов показателей.

Шаблон представления нормативов в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система нормативов разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в нормативы описывается в Регламенте бюджетирования.

11.2 Ограничения определяют верхнюю или нижнюю допустимую границу значения показателя бюджета.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения ограничения показателей бюджета.

Шаблон представления ограничений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система ограничений разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в ограничения описывается в Регламенте бюджетирования.

12. Порядок подготовки и утверждения бюджетов.

12.

1. Порядок подготовки и утверждения Стратегического бюджета.

Ниже описываются основные этапы подготовки и утверждения Стратегического бюджета. График подготовки Стратегического бюджета представлен в Таблице 3.

Формирование Стратегического бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Стратегического бюджета Приказом по Компании, в котором формулирует основные задачи деятельности предприятия и Целевые показатели на предстоящие 3 года с разбивкой по годам.

На основании Целевых показателей Компании ЦФО формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений с детализацией по годам и вместе с соответствующей пояснительной запиской, в которой указываются также основные гипотезы и предположения (влияние внешних и внутренних факторов, которые могут изменить контрольные показатели) принятые в процессе бюджетирования, передают их в Финансовый Отдел.

Рабочие группы по проектам формируют бюджеты текущих проектов и передают их в Финансовый отдел.

Финансовый Отдел осуществляет предварительную проверку контрольных показателей ЦФО на предмет их соответствия целевым показателям и адекватности принятых гипотез и предположения. При необходимости контрольные показатели корректируются.

Опираясь на полученные от ЦФО контрольные показатели, Финансовый Отдел формирует проект Финансовых бюджетов и Бюджет ОС и НМА, Бюджеты текущих проектов, который представляется на рассмотрение Бюджетному комитету вместе со сводом целевых и контрольных показателей (в разбивке по годам).

Окончательное утверждение Стратегического бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Стратегического бюджета.

Таблица 3. График формирования Стратегического бюджета Наименование показателей/.

бюджетов Ответственный исполнитель Кому представляется Срок исполнения (день.

месяц. текущего года) Целевые показатели Компании на плановый период Генеральный директор ЦФО 01.09 Контрольные показатели ЦФО по годам Руководители ЦФО ФД 08.09 Проект Стратегического бюджета ФД Бюджетный комитет 16.09 Утвержденный Стратегический бюджет ФД ЦФО 01.10.

12.

2. Порядок формирования и утверждения Главного бюджета.

В этом разделе описываются основные этапы подготовки и утверждения Главного бюджета. В Таблице 4 представлен график подготовки Главного бюджета.

Общая схема формирования Главного бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Главного бюджета Приказом по предприятию.

На основе контрольных показателей Стратегического бюджета на планируемый год структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей с детализацией по месяцам.

На основании контрольных показателей по месяцам формируются соответствующие бюджеты и бюджеты, которые вместе с пояснительной запиской, в которой указываются основные предположения (предпосылки) использованные в процессе бюджетирования, и сводом контрольных показателей передаются для предварительного согласования в Финансовый Отдел.

ЦФО составляют бюджеты потребности в инвестициях в основные средства, нематериальные активы и капитальных вложениях и передают их в Бухгалтерию, которая после проведения Бюджетного комитета и утверждения бюджетов потребностей ЦФО в инвестициях в основные средства, нематериальные активы составляет Бюджет ОС и НМА.

Финансовый Отдел проверяет составляющие бюджеты и бюджеты Главного бюджета на предмет их соответствия Стратегическому бюджету. При необходимости в проект Главного бюджета и соответствующие контрольные показатели вносятся изменения.

После предварительного согласования Главного бюджета с Финансовым Отделом проект передается на рассмотрение в Бюджетный комитет.

Окончательное утверждение Главного бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Главного бюджета.

13. Порядок уточнения и корректировки бюджетов.

13.

1. Корректировки Стратегического бюджета.

Ежегодно до 28 февраля выполняется анализ исполнения Стратегического бюджета с выявлением причин отклонений и оценка достижимости установленных Целевых показателей. По результатам анализа Генеральный директор определяет значения целевых показателей на третий год и в случае необходимости принимает решение о пересмотре целевых показателей на следующие два года.

Все корректировки, вносимые в действующий вариант Стратегического бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту Стратегического бюджета.

13.

2. Корректировка Главного бюджета.

Ежеквартально за 15 дней до начала следующего квартала финансовый отдел подготавливает прогноз исполнения Главного бюджета для Бюджетного комитета и оценка достижимости установленных контрольных показателей. В случае невозможности выполнения запланированных контрольных показателей по объективным причинам (например, изменение конъюнктуры и иных внешних факторов), Бюджетный комитет Компании поручает руководителю ЦФО, отвечающего за исполнение соответствующих контрольных показателей, сделать необходимые корректировки — но не позднее, 5 дней до начала следующего квартала.

Главный бюджет (в разбивке по месяцам) корректируется от даты пересмотра и до конца бюджетного периода. До даты пересмотра действуют ранее утвержденные плановые показатели. Корректировки, вносимые в действующий вариант Главного бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту бюджета.

14. Порядок контроля и анализа исполнения бюджетов.

14.

1. Отчеты об исполнении бюджетов.

В рамках управленческого учета выделяются следующие этапы контроля и исполнения бюджетов и бюджетов:

формирование оперативных сводок и управленческих отчетов с фактическими данными;

формирование контрольных отчетов (сопоставление плановых и фактических данных).

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов составляются в различных аналитических разрезах с приведением плановых и фактических значений за отчетный период и с накоплением от начала бюджетного периода.

Ответственным за организацию и ведение управленческого учета (в т.ч. за проведение бюджет-факт анализа) на предприятии является Финансовый Отдел.

Отчеты об исполнении бюджета продаж, бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств Компании составляются после завершения отчетного периода и предоставляются Финансовым Отделом на 10-й рабочий день следующего месяца. Ежеквартально составляется отчет об исполнение бюджета по балансовому листу. В отчетах приводятся плановые и фактические показатели за период, а также рассчитываются отклонения фактических показателей от плановых в абсолютном и относительном выражении. К каждому отчету прилагается пояснительная записка с анализом причин отклонений. Отчет подписывается руководителем подразделения, ответственного за исполнение соответствующего бюджета или бюджета.

Анализ исполнения Стратегического бюджета Компании в целом осуществляет Финансовый Отдел ежегодно.

Финансовый Отдел ежеквартально готовит Прогноз выполнения Целевых показателей Компании с информацией о том, какое воздействие оказали или могут оказать последние события, не учтенные при утверждении Стратегического бюджета, на достижение этих показателей.

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов Компании ежемесячно рассматриваются на заседаниях Бюджетного комитета.

14.

2. Контроль за расходованием денежных средств Все решения, связанные с распределением финансовых ресурсов и проведением расчетов с контрагентами по всем формам оплаты, осуществляются исключительно на основе месячного БДДС.

Расходы, перечисленные в бюджете и утвержденные Бюджетным комитетом, не требуют повторного одобрения в момент проведения расчетов. Если возникают расходы, не указанные в бюджете, то их рассматривает Генеральный директор или уполномоченное им лицо и принимает решение либо об использовании резерва на непредвиденные расходы, либо о переносе расходов на следующий период.

Резерв на непредвиденные расходы формируется в момент составления БДДС как процент от неснижаемого остатка денежных средств на счетах Компании. Величина соответствующего процента устанавливается Бюджетным комитетом и зависит от точности бюджетирования расходов и неопределенности в поступлении платежей от клиентов.

Допустимым расхождением между фактическими и плановыми показателями является (5% от указанных в бюджетах или бюджетах величин.

В случае, если по заключению Бюджетного комитета причины сверхнормативного расхождения между фактическими и плановыми показателями по расходной части бюджетов или бюджетов будут признаны необоснованными, то это учитывается при расчете премиальной части ответственного за исполнение соответствующего бюджета или бюджета в соответствии с утвержденной системой мотивации (премиальная часть будет снижаться).

Общее собрание учредителей.

Производство.

Склад Главный бухгалтер

Директор

Отдел продаж.