Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оценка платежеспособности киностудии

Также в бюджетных формах содержатся показатели для удобства задания целей и обеспечения соблюдения нормативов и ограничений.

Бюджет продаж — является натурально-стоимостным бюджетом и содержит информацию о продажах в натуральных и стоимостных единицах в детализации по товарам группам технологий. В бюджете указывается средняя цена реализации по товарам из технологии, также планируется потребность во внутренних услугах: предпродажной подготовке, тестировании и прочем. Форма бюджета содержит показатели роста продаж от месяца к месяцу, а также рост за год по отношению к предыдущему году. Бюджет продаж составляется по каждой группе технологий соответствующий отделом продаж и затем консолидируется в общий бюджет продаж. Отдельно составляется график поступления от покупателей, содержащий информацию по поступления покупателей, сумме дебиторской задолженности с определением целевого показателя — оборачиваемости дебиторской задолженности.

Бюджет оказания услуг является бюджетом продаж сервисного центра, клиентами которого являются внутренние клиенты (отделы продаж) и внешние клиенты, обслуживающиеся в ООО «ИНТРА ФИЛЬМ». Поэтому аналитика продаж содержит типы клиентов. Аналогично бюджету продаж по технологиям форма бюджета оказания услуг содержит показатели роста продаж от месяца к месяцу, а также рост за год по отношению к предыдущему году. Также аналогично продажам составляется график поступлений от покупателей.

Бюджет прочих доходов по реализации содержит информацию о таких доходах по основной деятельности, как бонусы поставщика, получаемые при выполнении квартального плана закупок у поставщика. Также в бюджет включены прочие доходы, которые носят нерегулярный характер, такие как, например, оказание услуг по доставке покупателю.

На основании бюджетов продаж по группам технологий, отделу дилеров и бюджета оказания услуг составляются натурально-стоимостные бюджеты закупок. Такой вид бюджета необходим для планирования уровня запасов согласно установленному нормативу запасов, отраженному в форме бюджета, а также для планирования объемов закупок товаров. Также форма бюджета содержит информацию о средней планируемой наценке. Отдельно составляется график расчетов с поставщиками, содержащий помимо данных о выплатах, суммы кредиторской задолженности, и значения ее оборачиваемости.

Бюджет коммерческих расходов содержит планируемые расходы по реализации продукции и оказанию услуг в разбивке на переменные и постоянные. Форма бюджета содержит расчет показателей размера коммерческих расходов от выручки для сравнения с нормативом. Также в бюджете содержатся показатели-нормативы процента от выручки на транспортные расходы и на зарплату отдела продаж и производительного персонала сервисного центра.

Бюджет управленческие расходов нужен для планирования расходов на управление предприятием и отслеживания роста таких расходов. Поэтому форма бюджета содержит показатель процента управленческих расходов от выручки.

Бюджет оплаты труда содержит информацию о начислении, оплате, задолженности по заработной плате персоналу предприятия. Такой бюджет необходим для управления эффективностью системы финансовой мотивации сотрудников, а также для управления одной из самых значительных статей расходов. Аналитика затрат на оплату труда должна быть представлена в виде подразделений и должностей, а также необходимо выделить переменную и постоянную часть зарплаты с целью управления маржинальной прибылью предприятия. Итоговое значение фонда оплаты труда необходимо для расчета норматива, пристально отслеживаемого собственником бизнеса, — процента фонда оплаты труда от чистой прибыли без учета затрат на оплату труда.

Бюджет по налогам составляется для планирования начисления и оплаты налогов, а также задолженности по видам налогов. Срок оплаты налогов, методика начисления устанавливается государством, т. е. ставки налогов являются внешними нормативами для компании. Форма бюджета содержит показатель доли суммы налогов от выручки для отслеживания налоговой нагрузки на предприятие.

Бюджет внереализационных доходов и расходов содержит статьи доходов и расходов, не относящихся к доходам и расходам от реализации, но имеющее существенное значение для предприятия. Это такие доходы/расходы как курсовая разница вследствие осуществления операций с валютой, выявление излишков или недостач при инвентаризации и прочее.

Все формы бюджетов расходов содержат столбцы с фактическим или прогнозируемым выполнением предыдущего периода в отношении планируемого с целью анализа роста расходов в планируемом периоде.

В состав инвестиционных бюджетов будет входить бюджет основных средств и бюджет текущих проектов, т.к. бОльшая детализация данных затрат не требуется вследствие состава инвестиционной деятельности ООО «ИНТРА ФИЛЬМ».

Бюджет основных средств и нематериальных активов содержит информацию об основных средствах и нематериальных активах предприятия в разрезе подразделений, включая поступления новых основных средств и нематериальных активов. Этот вид бюджета включает текущую стоимость основных средств, амортизацию, которая включается в расходы предприятия. При планировании вложений в новые основные средства и нематериальные активы составляется график расчетов с поставщиками.

Бюджет текущих проектов будет составляться при планировании новых проектов, таких как проведение НИОКР, создание нового товара.

Бюджеты ЦФО на предприятии будут составляться в соответствии с разработанной финансовой структурой, и состав таких бюджетов представлен в таблице Таблица 18.

Таблица 18 — Состав бюджетов ЦФО ООО «ИНТРА ФИЛЬМ».

Наименование ЦФО Руководитель подразделения/Ответственный ЦЗ Управление Бюджет ЦФО «Управление» ЦП Коммерческий отдел Бюджет ЦФО «Коммерческий отдел» ЦД Группа технологий 1,2,3,4 Бюджет ЦФО по Группам технологий ЦЗ Закупки Бюджет ЦФО «Закупки» ЦЗ Отдел маркетинга Бюджет ЦФО «Отдел Маркетинга» ЦД Отдел по работе с дилерами Бюджет ЦФО «Отдел по работе с дилерами» ЦП Сервисный центр Бюджет ЦФО «Сервисный центр» ЦЗ Отдел финансов и учета Бюджет ЦФО «Отдел финансов и учета» ЦЗ Финансовый отдел Бюджет ЦФО «Финансовый отдел» ЦЗ Бухгалтерия Бюджет ЦФО «Бухгалтерия» ЦЗ Транспортно;

логистический отдел Бюджет ЦФО «Транспортно-логистический отдел» ЦЗ АХО Бюджет ЦФО «Административно-хозяйственный отдел» ЦЗ Отдел ИТ Бюджет ЦФО «Отдел ИТ» ЦЗ Отдел кадров Бюджет ЦФО «Отдел кадров» ЦЗ Служба безопасности Бюджет ЦФО «Служба безопасности».

Таким образом, был разработан новый классификатор бюджетов ООО «ИНТРА ФИЛЬМ», который приведен на рисунке Рис. 8.

Рис. 8 — Новый классификатор бюджетов ООО «ИНТРА ФИЛЬМ».

Разработана последовательность составления функциональных и инвестиционных бюджетов на предприятии, которая представлена на рисунке Рис. 9. Отметим, что данная схема содержит уже консолидированный бюджет продаж, график поступлений от покупателей, бюджет закупок, бюджет прочих доходов и расходов от реализации. Данная последовательность повторяет логику последовательности составления бюджетов, приведенную в Главе 2, но отличается от нее составом бюджетов вследствие добавления в классификатор бюджетов таких бюджетов, которые учитывают специфику предприятия.

Рис. 9 — Последовательность составления бюджета Таким образом, деятельность компании планируется сначала в функциональных бюджетах, а затем уже показатели из функциональных бюджетов переносятся в бюджеты ЦФО в соответствии с их зоной ответственности для последующего исполнения и достижения заданных целей. Такой подход оправдан, т.к. «такая схема консолидации информации применяется в том случае, когда идет речь о монокомпании, организованной по функциональному принципу», какой и является ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» [12].

На предприятии ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» внедряется полноценная система бюджетов, включающая все необходимые виды бюджетов для оценки финансового положения, прибыльности, платежеспособности предприятия, достижения целевых показателей — эффективности бизнес-процессов, оценки работы центров финансовой ответственности, а также для планирования инвестиций.

Состав и форматы бюджетов отвечают специфике деятельности предприятия и информационным требованиям собственника бизнеса.

Одним из выявленных недостатков существующей системы бюджетирования являлось отсутствие стратегического бюджета, и таким образом, стратегические целевые показатели на предприятии не устанавливались, и отсутствовала возможность отследить путь приближения к цели.

Поэтому важным моментом для ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» является внедрение стратегического плана (бюджета) предприятия. Для ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» горизонтом для стратегического бюджета рекомендуется период в три года. Стратегический бюджет необходимо формировать с разбивкой по годам. Таким образом, стратегия предприятия обретает форму финансовых бюджетов с распределением финансовых ресурсов для достижения заданных стратегических целей. На основе стратегического бюджета будут формироваться целевые и контрольные показатели для текущих бюджетов — Главного бюджета компании на год.

На предприятии изначально в соответствии со стратегическим планом перед началом года формулируются основные задачи, цели на будущий год, разрабатываются целевые ключевые показатели для предприятия и его подразделений. На основании этих данных формируются годовые бюджеты, консолидирующиеся в основные годовые финансовые бюджеты компании. С начала года начинается выполнение бюджета, производится учет фактических доходов и расходов. По итогам каждого месяца собираются сводные фактические данные исполнения бюджета, производится контроль достижения целевых показателей, составляются отчеты с плановыми и фактическими данными по бюджетам с целью выявления отклонений от плана. Наиболее значительные отклонения анализируются, выявляются причины таких отклонений и по результатам анализа в случае выявления объективных и независящих от компании причин возможен пересмотр плана в виде уточнения/корректировок целевых показателей. По итогам года составляется годовой отчет выполнения плана и также производится контроль его исполнения, анализ отклонений, оценивается степень приближения к стратегическим целям.

Целевые показатели деятельности устанавливаются для трех сценарных условий, исходя из которых составляются планы:

Пессимистичный Реалистичный Оптимистичный Реалистичный план следует разрабатывать на основе наиболее вероятного прогноза продаж и закупочных цен, разработанном коммерческим отделом ООО «ИНТРА ФИЛЬМ». Отметим, что премирование руководителей Центров финансовой ответственности производится по результатам анализа исполнения реалистичного плана.

Пессимистичный план учитывает риск снижения объема продаж и повышения закупочных цен. Показатели для пессимистичного варианта предоставляются коммерческим отделом ООО «ИНТРА ФИЛЬМ». Целью построения пессимистичного плана является анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их компенсации.

Оптимистичный вариант предполагает увеличение объемов продаж сверх реалистичного варианта при сохранении цен реализации на уровне, предусмотренном реалистичным вариантом, а также вероятные благоприятные изменения для предприятия с точки зрения уровня доходов и расходов (Например, получение 100% бонуса поставщика без штрафов). Целью формирования данного плана является определение возможности предприятия отреагировать на повышение спроса и использования дополнительных финансовых ресурсов.

В теоретической части рассматривался подход, который позволит повысить эффективность бюджетного управления, — это гибкое бюджетирование. В ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» следует использовать такую методику планирования для установления зависимости показателей бюджета от продаж товаров по группам технологи. Такими показателями являются размер коммерческих, управленческих расходов, уровень транспортных расходов, переменная часть ФОТ отдела продаж и другие. Гибкие параметры содержат разработанные нами формы бюджета, и при наличии ссылок между зависимыми показателями в таблицах с бюджетами, при изменении одного параметра происходит перерасчет другого показателя. Такой гибкий подход позволит моделировать различные ситуации и позволит находить оптимальные уровни объемов продаж для заданных финансовых целей при целесообразной величине расходов.

Для новой системы бюджетирования предусмотрен подход к планированию по методу «Цели вниз — планы вверх», когда руководство компании, а именно Бюджетный комитет, разрабатывает стратегические цели для предприятия, систему показателей для достижения подразделениями этих целей и спускают «вниз» — исполнителям — центрам финансовой ответственности. Таким образом, обеспечивается децентрализация принятия решений: каким образом будут достигаться цели. Центры финансовой ответственности предлагают свое видение достижения целей в виде финансовых планов, отлично ориентируясь в деталях и специфике своей деятельности, и в дальнейшем будут отвечать за исполнение своих бюджетов, которые были подготовлены ими самими. Для целей планирования ЦФО будут анализировать свою деятельность, вносить предложения по оптимизации, тем самым повышая эффективность своей деятельности.

Для ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» с целью управления процессом бюджетирования рекомендуется создать Бюджетный комитет, в состав которого предлагается включить Председателя — Генерального директора, а также Финансового директора, Коммерческого директора. Создание бюджетного комитета обусловлено новой комплексной системой бюджетирования, когда для выработки, согласования целей, принятия решений, контроля исполнения, корректировок бюджета необходим постоянно действующий орган, позволяющий всестороннее и коллегиально подходить к процессу управления процессом бюджетирования. В силу децентрализации управления, создания центров финансовой ответственности Генеральный директор не владеет полной информацией о деталях деятельности предприятия. Поэтому привлечение в состав Бюджетного комитета Финансового директора как руководителя, владеющего информацией о финансовых ресурсах, финансовых результатах ООО «ИНТРА ФИЛЬМ», и Коммерческого директора, отвечающего за основные бизнес-процессы: продажи и закупки на предприятии, позволит управлять процессом наиболее эффективно.

На предприятии ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» внедряется полный цикл формирования, исполнения, контроля, анализа, корректировки бюджетов в рамках текущего (годового) и стратегического (на период трех лет) планирования, которые позволит использовать все возможности системы бюджетирования для управления предприятием в краткосрочной и долгосрочной перспективе, оценки достижения текущих и стратегических целевых показателей.

Создание Бюджетного комитета позволит предприятию коллегиально и согласованно управлять бюджетным процессом. Применение ранее не использовавшихся на предприятии таких подходов к планированию, как сценарное и гибкое планирование, позволит эффективно планировать и управлять финансовым результатом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. А использование подхода «цели вниз-планы вверх» вместо подхода «сверху вниз» обеспечит более согласованное и оптимизированное планирование работы подразделений.

На предприятии отсутствовал регламент процессов бюджетирования, и вследствие этого процесс бюджетирования не контролировался по срокам и был неуправляемым. Предлагается с учетом новой системы рассмотреть проект регламента в отношении формирования Главного бюджета компании — пакета документов (всех планов и бюджетов), предоставляемых руководству предприятия. Помимо регламента формирования бюджета, необходимо установить сроки для контроля и анализа исполнения бюджета, а также для его корректировок.

Контроль и анализ производится путем составления отчетов об исполнения бюджета. Такие отчеты, кроме отчета по бюджету по балансовому листу, должны составляться финансовым отделом ежемесячно не позднее 10-го рабочего дня после истечения планового периода. Факт бюджета по балансовому листу следует формировать ежеквартально. В отчетах необходимо приводить данные фактические и плановые, а также рассчитывать абсолютные и относительные отклонения. Для анализа отклонений составляется пояснительная записка. Итоги исполнения бюджета предоставляются бюджетному комитету и соответствующим центрам финансовой ответственности. Анализ исполнения Стратегического бюджета производится ежегодно до 28 февраля текущего года.

Ежеквартально за 15 дней до начала следующего квартала финансовый отдел подготавливает прогноз исполнения годового бюджета для Бюджетного комитета. В случае невозможности достижения целевых показателей в силу аргументированных объективных причин, независящих от ЦФО, Бюджетный комитет утверждает сроки для внесения корректировок в годовой бюджет — но не позднее, 5 дней до начала следующего квартала. Изменения вносятся в бюджеты от даты начала нового квартала и до конца года После утверждения уточненного бюджета, он принимается к исполнению.

Разработанный регламент процесса бюджетирования в ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» позволит точно и слаженно, учитывая логику последовательности выполнения, производить все действия из бюджетного цикла предприятия. Это способствует оперативному принятию решений на предприятии, повышению его управляемости в достижении краткосрочных и долгосрочных целей.

Оценка эффективности предложенной системы бюджетирования в ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» проведем на основе сокращения рисков проекта внедрения бюджетирования для ООО «ИНТРА ФИЛЬМ».

Вероятность наступления риска оценена экспертно исследователем. Ущерб оценен из расчета потерь рабочего времени, затраченного на проект, вследствие удлинения его сроков из-за наступления нежелательного события согласно экспертно заданному коэффициенту удлинения проекта. Ущерб от отвлечения персонала от основной деятельности и вследствие этого недополучение прибыли оценен в результате расчета исходя из плана по чистой прибыли предприятия.

В таблице 19 приведены наименования рисков с экспертной оценкой вероятности наступления и ожидаемого ущерба, а также приведены мероприятия по управлению рисками и оценены вероятность и ущерб в случае проведения мероприятия.

Таблица 19 — Оценка рисков и мероприятий по их снижению.

№ Наименование риска Текущая вероят-ность, % Текущий ущерб, тыс.

руб. Варианты возможных мероприятий Ожидаемая вероятность, % Ожида-емый ущерб, тыс. руб. Ресурсные риски 1 Ослабление поддержки со стороны руководства и собственника бизнеса 20% 176,50 Генеральному директору и собственнику бизнеса рекомендуется постоянно проявлять заинтересованность ходом проекта, его проблемами, возможными затруднениями, также он должен демонстрировать эту заинтересованность сотрудникам предприятия, акцентируя внимание персонала на важности этого проекта, выделяя необходимые ресурсы на проект. В случае возникновения внутренних конфликтов директор должен помогать их разрешить. 10% 176,50 2 Не обеспечение нужной мотивации для внедрения проекта 40% 35,30 Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта 20% 17,65 3 Не высокая «проектная культура» в компании, процессы управления проектом не налажены 50% 58,77 Подход к внедрению бюджетирования как к проекту, описание регламента хода проекта с ответственными лицами и сроками 40% 35,30 4 Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов 60% 58,24 Обучение персонала в виде проведения обучающего семинара, подготовки обучающих материалов, четкое определение ролей и обязанностей участников проекта, выделение этапов работ 40% 35,30 5 Выбытие ключевых сотрудников в ходе внедрения бюджетирования 10% 35,30 Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта, обучение участников проекта на начальном этапе 5% 35,30 6 Конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта 20% 35,30 Разрешение конфликтов на уровне Генерального директора 10% 35,30 7 Недостаточная вовлеченность персонала в проект 30% 88,25 Постоянное информирование персонала о ходе проекта, привлечение к разработке элементов системы, к тестированию системы, учет требований к системе бюджетирования 15% 70,60 8 Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени 70% 88,25 Регламентация сроков проекта, мотивация участников проекта на выполнение сроков 40% 88,25 Риски бизнеса 9 Неполучение выгод предприятием от внедрения бюджетирования 40% 176,50 Согласование концепции бюджетирования, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий, четкое следование внутренним положениям по бюджетированию. 20% 17,65 10 Возможность негативных последствий для бизнеса в связи с отвлечением персонала от основной деятельности 20% 381,08 Привлечение стороннего консультанта, четкое планирование времени 10% 35,30 Технические риски 11 Риск рассогласованного представления о процессе бюджетирования у ответственных лиц — непроработанность концепции бюджетирования 30% 58,24 Согласование концепции бюджетирования, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий 15% 58,24 12 Неточности и пробелы в модели бюджетирования 30% 58,24 Согласование концепции бюджетирования, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий 15% 35,30 13 Неправильная методология бюджетирования 20% 58,24 Выбор методологии согласно требованиям и возможностям бизнеса 15% 35,30 14 Отсутствие информации по нормативам 25% 58,24 Разработка классификтаора аналитик, нормативов и ограничений 10% 17,65 17 Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например) 50% 176,50 Оценить состояние смежных процессов, их готовность к появлению новой системы, составить план по совершенствованию процессов вместе с внедрением бюджетирования, параллельное совершенствование этих процессов 40% 88,25.

На основании таблицы 17 построена карта текущих рисков — рисунок 10. Линия толерантности была построена на основании представления собственника бизнеса о приемлемости риска и ущерба.

Рис. 10 — Карта текущих рисков Как видно из карты самым значительным риском для предприятия является риски: «Не высокая „проектная культура“ в компании, процессы управления проектом не налажены», «Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов», «Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени», «Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например)», «Неполучение выгод предприятием от внедрения бюджетирования». Для них, как и для других рисков, предусматриваются мероприятия по снижению риска. Также следует обратить внимание на такие существенные риски, как «Отсутствие обеспечения нужной мотивации для внедрения проекта», «Недополучение выгод от внедрения системы бюджетирования».

Карта рисков после предлагаемых превентивных мероприятий приведена на рисунке 11.

Рис. 11 — Карта рисков после проведения мероприятий по снижению рисков Сравнение двух карт выявляет существенное уменьшение вероятности появления ущерба и самого размера ущерба в силу проведения предлагаемых мероприятий, выше линии толерантности не находится ни один из рисков.

Основные исходные данные для расчета эффективности приведены в табл. 20.

Таблица 20 — Исходные данные Стоимость вложений в реализацию проекта, руб. 184 000.

Срок использования проекта, год 3 Экономия в затратах, год 761 060.

Финансирование проекта за счет:

собственных средств, %

100 заемных средств, % 0 Ставка налога на прибыль, % 20.

Обоснуем некоторые исходные данные:

В стоимость вложений в реализацию проекта включены:

— внедрение системы бюджетирования — 155 000 руб.;

— обучение персонала — 29 000 руб.

Проект по совершенствованию системы планирования и контроля финансовых результатов ООО «Интра Фильм» действует в течение 3 лет.

Экономия в затратах составляет 761 060 руб. в год. Эта сумма складывается из экономии на зарплате экономиста и социальных взносов, начисленных с заработной платы.

Так как внедрение данного проекта позволяет уменьшить затраты, то налог на прибыль увеличится, что приведет к увеличению затрат на 152 212 руб. в год.

Экономия на расходах составит: 761 060 — 152 212= 608 848 руб. Финансирование проекта осуществляется только из собственных средств.

Вывод. Существенные недостатки существующей системы бюджетирования на предприятии определяются отсутствием финансовой структуры, недостаточным составом бюджетов — при отсутствии планирования финансовых бюджетов, инвестиционных, функциональных бюджетов (кроме бюджета продаж), бюджетов ЦФО. Также в процессе бюджетного управления отсутствует такие важные составляющие, как регламент процесса, контроль, анализ исполнения бюджета. На предприятии не используются такие эффективные подходы и методы планирования как «цели вниз-план вверх», сценарное планирование, долгосрочное (стратегическое) планирование, гибкое планирование.

Анализ системы бюджетирования ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» выявил отсутствие финансовой структуры — основы для построения эффективной системы бюджетирования. Поэтому важнейшим этапом разработки системы бюджетирования для рассматриваемого предприятия является определение финансовой структуры предприятия.

Согласно проведенному анализу состава бюджетов ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» выявлено составление только одного функционального бюджета — плана продаж.

На основе анализа организационной структуры предприятия, основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также стратегического анализа ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» предлагается создать новую финансовую структуру.

Для полноценной системы бюджетирования предприятию необходимо разработать состав бюджетов, включающий все виды бюджетов из классификатора бюджетов: финансовые и операционные, в том числе бюджеты ЦФО, функциональные, инвестиционные бюджеты и бюджеты текущих проектов.

На предприятии ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» внедряется полноценная система бюджетов, включающая все необходимые виды бюджетов для оценки финансового положения, прибыльности, платежеспособности предприятия, достижения целевых показателей — эффективности бизнес-процессов, оценки работы центров финансовой ответственности, а также для планирования инвестиций.

Новая система бюджетов в ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» позволяет оценивать результаты работы центров финансовой ответственности, планировать и контролировать все виды деятельности предприятия. Три финансовых бюджета обеспечивают управление прибыльностью, ликвидностью, финансовым положением предприятия.

Сравнение двух карт выявляет существенное уменьшение вероятности появления ущерба и самого размера ущерба в силу проведения предлагаемых мероприятий, выше линии толерантности не находится ни один из рисков.

Заключение

Финансовое планирование план со‭‬‭держит фо‭‬‭рмулиро‭‬‭вку целей, задач и направлений деятельно‭‬‭сти предприятия, о‭‬‭пределяющих его‭‬‭ место‭‬‭ в будущем, а также пути и средства их реализации. О‭‬‭бычно‭‬‭ текущее‬‭е планиро‭‬‭вание о‭‬‭хватывает от 1 до 5 лет, а стратегическое планирование более длительный перио‭‬‭д времени — о‭‬‭т 5 до‭‬‭ 10 лет и бо‭‬‭лее. О‭‬‭днако‭‬‭ для о‭‬‭течественных предприятий, функцио‭‬‭нирующих в усло‭‬‭виях динамично‭‬‭ изменяющейся эко‭‬‭но‭‬‭мическо‭‬‭й среды, го‭‬‭ризо‭‬‭нт стратегическо‭‬‭го‭‬‭ планиро‭‬‭вания, как правило‭‬‭, ко‭‬‭ро‭‬‭че. О‭‬‭тветственно‭‬‭сть за разрабо‭‬‭тку стратегии несет высшее руко‭‬‭во‭‬‭дство‭‬‭ предприятия.

Цель финансо‭‬‭во‭‬‭го‭‬‭ планиро‭‬‭вания на данно‭‬‭м уро‭‬‭вне со‭‬‭сто‭‬‭ит в то‭‬‭м, что‭‬‭бы по‭‬‭средство‭‬‭м разрабо‭‬‭тки со‭‬‭о‭‬‭тветствующих стратегий о‭‬‭пределить наибо‭‬‭лее приемлемый путь развития предприятия в о‭‬‭тно‭‬‭шении увеличения его‭‬‭ сто‭‬‭имо‭‬‭сти. По‭‬‭мимо‭‬‭ о‭‬‭сно‭‬‭вно‭‬‭й, на практике в качестве стратегических финансо‭‬‭вых целей о‭‬‭бычно‭‬‭ также выступают:

Текущий план предприятия со‭‬‭ставляется на о‭‬‭сно‭‬‭ве устано‭‬‭во‭‬‭к и по‭‬‭казателей предыдущих видо‭‬‭в плано‭‬‭в. Цель данно‭‬‭го‭‬‭ этапа планиро‭‬‭вания — максимизация финансо‭‬‭вых результато‭‬‭в в предсто‭‬‭ящем перио‭‬‭де при заданных ресурсах и о‭‬‭рганизации рабо‭‬‭т.

Объектом исследования является ООО «ИНТРА ФИЛЬМ», осуществление анализа системы финансового планирования ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» потребовало проведения интервью с собственником бизнеса, руководителями подразделений, изучения форм для планирования, сравнения данных управленческих отчетов за разные периоды, схемы организационной структуры компании, изучения внутренних документов предприятия.

Существенные недостатки существующей системы бюджетирования на предприятии определяются отсутствием финансовой структуры, недостаточным составом бюджетов — при отсутствии планирования финансовых бюджетов, инвестиционных, функциональных бюджетов (кроме бюджета продаж), бюджетов ЦФО. Также в процессе бюджетного управления отсутствует такие важные составляющие, как регламент процесса, контроль, анализ исполнения бюджета. На предприятии не используются такие эффективные подходы и методы планирования как «цели вниз-план вверх», сценарное планирование, долгосрочное (стратегическое) планирование, гибкое планирование.

Анализ системы бюджетирования ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» выявил отсутствие финансовой структуры — основы для построения эффективной системы бюджетирования. Поэтому важнейшим этапом разработки системы бюджетирования для рассматриваемого предприятия является определение финансовой структуры предприятия.

Согласно проведенному анализу состава бюджетов ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» выявлено составление только одного функционального бюджета — плана продаж.

На основе анализа организационной структуры предприятия, основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также стратегического анализа ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» предлагается создать новую финансовую структуру.

Для полноценной системы бюджетирования предприятию необходимо разработать состав бюджетов, включающий все виды бюджетов из классификатора бюджетов: финансовые и операционные, в том числе бюджеты ЦФО, функциональные, инвестиционные бюджеты и бюджеты текущих проектов.

На предприятии ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» внедряется полноценная система бюджетов, включающая все необходимые виды бюджетов для оценки финансового положения, прибыльности, платежеспособности предприятия, достижения целевых показателей — эффективности бизнес-процессов, оценки работы центров финансовой ответственности, а также для планирования инвестиций.

Новая система бюджетов в ООО «ИНТРА ФИЛЬМ» позволяет оценивать результаты работы центров финансовой ответственности, планировать и контролировать все виды деятельности предприятия. Три финансовых бюджета обеспечивают управление прибыльностью, ликвидностью, финансовым положением предприятия.

Сравнение двух карт выявляет существенное уменьшение вероятности появления ущерба и самого размера ущерба в силу проведения предлагаемых мероприятий, выше линии толерантности не находится ни один из рисков.

Список литературы

Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2012 г. — с.256

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие.

М.: Финансы и статистика, 2014. 160 с.: ил.

Богатко А. Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). — М.: Финансы и статистика, 2016. 240 с.: ил.

Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. Питер, 2014. — 429с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. Краткий курс. Питер, 2013. — 232с.

Калина А.В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро — и макроуровни). Академия, 2014. — 417с.

Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2016 г. — 768.: ил.

Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.

П. Любшина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. — с.471.

Михайлушкин А. И. Экономика. Практикум: Учеб. пособие / А. И. Михайлушкин, П. Д. Шимко. — М.: Высш. Шк., 2016. 311 с.; ил.

Моляков Д.С., Шохин Е. И. Теория финансов предприятия: Учеб. пособие.

М.: Финансы и статистика, 2014. 112 с.

Назарбаева Р. Порядок заполнения отчета о финансово-имущественном состояния предприятия // Баланс — 1996 — № 3 — с.18−25.

Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учеб. Пособие. — М.: Высш. шк., 2015 г. — с.192.

Попов В. М. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие — М.: Финансы и статистика, 2012 г. — с.480.

Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов / - М.: Академический Проект, 2014.

Романовский М.В., Врублевская А. В., Сабанти В. М. Финансы. Юрайт — Издат, 2014. — 504с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие, 7-е изд., испр.- Мн.: Новое знание, Санникова И. Н., Стась В. Н., Эргардт О. И. Учебное пособие «Комплексный экономический анализ», Барнаул — 2014.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. ЮНИТИ, 2015. — 639с.

Скамай Л.Г., Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2013.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» N 127-ФЗ от 26 октября 2014 года Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности/Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2016. 330 с.: ил.

Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. Инфа — М, 2014. — 367с.

Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Инфа — М, 2014. — 368с.

Шеренбек Х. Экономика предприятия. Питер, 2014. — 850с.

Крум Э. В. Экономика предприятия: Учеб.

метод. пособие для повышения квалификации и переподготовки преподавателей и специалистов системы образования. Мн.: РИВШ, 2014. 152 с.

Зайцев Н. Л. Экономика и организации: Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и дополненное. М.: Издательство «Экзамен», 2014. 624 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. 3-е изд., переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М, 2014. 601 с. (серия «Высшее образование»).

Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтера. М.: ИНФРА-М, 2014. 432 с. (Высшее образование).

Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебн. пособие для учащихся средних спец. учеб. заведений / Т. В. Карпей, Л. С. Лазученкова, В. С. Коржов, Л. А. Селькина; Под общ. ред. Т. В. Карпей. Изд. 3-е исправл.

и дополненное. Мн.: Дизайн ПРО. 2014. 272 с., ил.

Радионов Р. А. Новые подходы к нормированию оборотных средств на предприятии // Финансовый менеджмент. 2014. № 3. С.21−33.

Паламарчук А. С. Оборотные средства предприятия // Справочник экономиста. 2009. № 3. С. 27−34.

Приложение 1. Альбом финансовых бюджетов ООО «Интра Фильм».

Бюджет движения денежных средств ООО «Интра Фильм».

Бюджет по балансовому листу ООО «Интра Фильм».

Приложение 2. Альбом форм функциональных и инвестиционных бюджетов ООО «Интра Фильм».

График поступлений от покупателей ООО «Интра Фильм».

Бюджет прочих доходов от реализации ООО «Интра Фильм».

Бюджет оплат поставщикам ООО «Интра Фильм».

Бюджет основных средств и НМА ООО «Интра Фильм».