К прочим затратам могут быть отнесены затраты на необязательные виды страхования, отправку корреспонденции, представительские расходы, тиражирование информационных носителей и т. д.
На первом этапе предлагается внедрение ERP АСУ «Менеджмент» и модуля Управление проектом, которое позволяет решить следующие вопросы:
— автоматическое планирование и контроль всего процесса выполнения проектных работ от поиска заказчика до сдачи готового продукта заказчику;
— автоматический расчет трудоемкости выполнения работ по проекту;
— автоматическое определение потребности в материалах под конкретный проект, трудовых и финансовых ресурсов;
— более гибкий и мобильный складской учет, автоматический контроль необходимых материалов на складах;
— ручное и автоматическое резервирование материалов под проекты, автоматическое формирование электронных заявок на поставку материалов, учет и списание материалов под проекты;
— формирование «наряд-заданий» на закупку материалов и полный поэтапный контроль их исполнения;
— автоматический расчет потребности человеко-часов для выполнения планируемых работ, расчет необходимого количества рабочих для выполнения проекта в установленные сроки;
— автоматизация сдельной оплаты труда участникам проекта, ежемесячный анализ фонда оплаты труда, выполнения выданных заданий и персональной эффективности;
— интеграция модуля с модулями системы АСУ Менеджмент для получения полной картины деятельности по выполнению проекта;
— финансовые модули покажут все движение денежных средств по заводу в разрезе проектов, статей и внутренних затрат;
— отображение планируемых, фактических бюджетов по материалам, графики выполнения поставок, а также контроль финансового и материального обеспечения проекта;
— табельный учет сотрудников позволит вести учет в простой единой форме, осуществлять контроль сотрудников, контролировать рабочий график;
— общий календарный план-график с координатором проекта позволит добиться согласования служб и избежать ошибок в планировании.
Автоматизация разработки проекта ИП Дмитриев А. В. осуществляется следующим образом — после завершения разработки комплексного модуля управления проектами, происходит экспорт проектной системы в модуль необходимой информации. Формируются ведомости отправочных марок, перечень материалов для конкретного проекта и т. д. Экспортировав из проектной программы список необходимых материалов, система самостоятельно рассчитывает трудоемкость проекта. Такая автоматизация ИП Дмитриев А. В. по управлению проектами позволит исключить «человеческий» фактор при вводе наименования и количества необходимых материалов не только на первом этапе, но и на каждой последующей операции до процесса выполнения заказа на проект.
Планирования деятельности ИП Дмитриев А. В. должно происходить путем моделирования программы в системе различных показателей (параметров) на различные горизонты планирования.
Планирование организации работ ИП Дмитриев А. В. идет в связке с периодами выдачи проектной документации.
Модуль «Управление предприятием» позволяет сформировать и сбалансировать по ресурсам программу реализации проекта, рассчитать необходимое количество участников проекта для выполнения плана, с учетом планового фонда рабочего времени и фактического их наличия.
Для оперативного управления ИП Дмитриев А. В. предлагается формирование информации о состоянии выполнения графиков осуществления проектов на различных этапах, должны быть разработаны удобные плановые и отчетные формы, отгрузочные документы, которые должны формироваться автоматически.
Следующим шагом было прохождение этапа работы с заказчиками с целью формирования базы данных организаций, заинтересованных в предлагаемых услугах и впоследствии готовых заключить договор получение продукции предприятия. Результатом прохождения данного этапа должно стать формирование перечня организаций, заинтересованных в проектах компании, количество которых определяется на этапе проведения маркетинговых исследований — группа 1. Предприятия, не заинтересованные в предлагаемых услугах, должны быть перенесены в группу 2, и должны быть установлены сроки повторного установления контактов с ними.
Далее необходимо выбрать заказчиков, которые являются перспективными для предложения им реализации проектов компании.
При этом должна постоянно формироваться и совершенствовать система критериев выбора заказчиков.
Таким образом, должен быть сформирован портфель потенциальных заказов для последующего формирования программы реализации проекта.
Следующим пройденным шагом было применение модели оптимизации портфеля сформированных заказов. Разрабатывается программа, которая позволяет определить максимальную прибыль при ограниченном использовании ресурсов.
Для анализа эффективности программы могут быть использованы следующие показатели:
сроки реализации проектов (расхождение фактических сроков реализуемых проектов от плановых составило от 6 до 10 дней за каждый пройденный этап, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В совокупности по всем проектам максимальное затягивание сроков до момента сдачи составило около 10%, в случае досрочной сдачи проекта — 5%);
бюджет проектов (причиной изменения бюджетов некоторых проектов в меньшую сторону у ряда заказчиков являлась нестабильная финансовая ситуация в секторе экономики хозяйствования организации, что послужило обоснованием для сокращения количества выполняемых работ и заключением договора о намерениях на будущие периоды. В процессе реализации некоторых проектов возникали новые задачи, тем самым были внесены соответствующие изменения в технические задания и заключены дополнительные соглашения, что, в свою очередь, компенсировало потерю доходов от рассмотренных выше проектов);
последовательность реализации этапов работ (незначительная часть заказчиков хотела внести некоторые изменения в последовательность выполнения этапов проекта, тем не менее консультанты объяснили возможные последующие проблемы нарушения целостности, связанные с автоматизацией процессов и формированием баз данных);
внеплановые проекты (появление новых проектов предопределило повторное использование модели формирования «портфеля заказов», результатом которой стало заключение договоров о намерениях и определении возможных сроков начала реализации. В данном случае было принято решение о привлечении сторонних специалистов, поскольку текущая на тот момент загруженность ресурсов не позволяла приступать к реализации новых проектов);
увеличение затрат (увеличение затрат на реализацию проектов за весь период выполнения работ отсутствовало);
непредвиденные расходы (отсутствовали).
По предлагаемому проекту риск недофинансирования проекта может быть минимальный, так как организация будет финансировать его из накопленной прибыли.
Риск увеличения стоимости проекта вследствие изменения курса рубля можно оценить, как средний, так как курс рубля подвержен резкому изменению, поэтому для минимизации риска необходимо зафиксировать сумму затрат по проекту в устойчивой валюте (например, в евро).
Риск непредвиденных расходов по данному проекту можно оценить, как минимальный, так как у компании имеется значительный опыт в реализации подобных проектов.
Риск невыполнения сроков обязательства поставщиками программного обеспечения можно оценить, как достаточно высокий. Для этого в договоре на поставку программного обеспечения необходимо четко прописать сроки и санкции за их несоблюдение.
Риск сбоев в программном обеспечении можно оценить, как средний, так как с поставщиком программного обеспечения будет заключен договор на обслуживание работы программы.
Риск недостаточной квалификации персонала можно оценить как низкий, так как на предприятии работает персонал высокой квалификации, который способен освоить данный проект.
Риск возможных отказов оборудования или не соответствия его программе крайне минимальный, так как на предприятии используется новое оборудование.
Риск в руководстве проекта можно оценить, как средний, так как в связи с реорганизацией произошла смена руководства проекта. Поэтому необходимо перед осуществлением проекта согласовать все детали проекта с выше стоящим руководством, а также подойти более тщательно к формированию команды проекта.
Риск недостаточного спроса на услуги компании минимальный, так как компания имеет большой опыт в данной сфере деятельности и большое количество постоянных клиентов.
Таким образом, проведенный анализ рисков проекта показал, что для данного проекта наиболее значительный риск административный, связанный со сменой руководства компании и проводимой реорганизацией, что требует более тщательного внимания к согласованию процедур, сроков и размера используемых ресурсов в процессе реализации проекта.
3.
2.Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Применение сформированной методики оптимизации процесса управления проектами позволит достичь ряд положительных эффектов, которые можно оценить, как количественно, так и качественно.
Экономическая оценка применения методики проводилась на примере ИП Дмитриев А. В., основной вид деятельности направлен на внедрение инновационных ИС управления предприятием.
В первую очередь, отмечается положительный эффект в сокращении сроков разработки планов, который достигается путем минимизации временных затрат при работе с заказчиками, применения системы критериев выбора потенциальных клиентов и использования сформированного алгоритма внутрифирменного планирования и систематизации данных при подготовке исходных данных (таблица 3.3).
Таблица 3.3 — Показатели изменения сроков планирования 2017 — 2019 гг.
Период, год. ИП Дмитриев А. В. 2017 2 мес. 2018 1 мес. 2019 0,5 мес. В таблице 3.7 для компании ИП Дмитриев А. В. представлены показатели, анализ значений которых в период с 2017 по 2019 гг. позволяет обоснованно утверждать об эффективности использования предложенных моделей и в целом методики внутрифирменного планирования. Описание эффектов, которым моет быть дана только качественная оценка, представлено после таблицы 3.
4.
Таблица 3.4 — Показатели, отражающие эффективность использования методики и математических моделей в деятельности ИП Дмитриев А. В. в 2016 — 2018 гг.
№ Показатель Отчетный и прогнозный период (год) 2016 2017 2018 2019 1 Количество потенциальных заказов, шт. 110 140 250 440 2 Количество реализованных проектов, шт. 90 120 200 350 3 Отклонение от намеченных сроков в совокупности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % 25 15 4 4 4 Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % 7 8 15 24 5 Использование средств автоматизации по управлению договорной деятельностью — + + + 6 Использование средств автоматизации по управлению проектами — + + + 7 Использование средств автоматизации по управлению взаимоотношениями с заказчиками — + + + 8 Использование инструмента для контроля сроков исполнителем — + + + 9 Увеличение средних показателей реализуемого объема работ на каждого сотрудника по отношению к предыдущему периоду, % - 30% 8% 5% За счет использования модели выбора программных продуктов, должны быть сокращены сроки подписания договоров с потенциальными заказчиками в среднем на 50%. В предыдущих периодах выбор инновационных ИС управления предприятием у клиента мог колебаться от 4 до 12 месяцев, применение модели позволит сократить данный интервал от 3 до 6 месяцев.
Увеличение прибыли напрямую зависит от использования от формирования оптимального набора проектов из имеющегося множества заказов. За счет разработки и внедрения собственной узкоспециализированной ИС управления предприятием на базе платформы ERP АСУ «Менеджмент» прослеживается эффект повышения управляемости компании в целом и сокращения сроков в прохождении основных бизнес-процессов. Разработанная система включает следующие модули: управление договорной деятельностью, управление проектами, управление взаимоотношениями с клиентами. Все модули между собой взаимосвязаны и работают под управлением одной СУБД. Также на базе программной платформы ERP АСУ «Менеджмент» сформирована база знаний, позволяющая оперативно получать доступ к любой информации, в нашем случае это относится к технической документации инженеров-программистов, а также к решенным инцидентам в рамках реализованных проектов, что сокращает сроки выполнения заявок от заказчиков и повышает лояльность со стороны контрагентов.
Немаловажным эффектом отметим решение задачи контроля сроков работы исполнителей по реализации закрепленных за ним разделов проектов. Исходя из сформированных разделов и установленных сроков реализации отдельного этапа проекта, для каждого исполнителя можно рассчитать объем выполняемых им работ в следующем разрезе: раздел проекта — исполнитель — плановые сроки реализации — фактические сроки. Как следствие, представляется возможность провести анализ эффективности деятельности каждого сотрудника компании;
Решение предыдущей проблемы является следствием решения задачи мотивации персонала компании на выполнение большего объема работ за счет прозрачности реализуемых проектов. Под прозрачностью в данном контексте заложено понимание всех исполнителей о стоимости разделов и проекта в целом, также плановые предстоящие объемы работ в разрезе финансов. Плановое выполнение определенного этапа за отведенный промежуток времени конкретного исполнителя оплачивается исходя из базовой, установленной для него заработной платы. При увеличении эффективности работы исполнителя (сокращении сроков выполнения отдельного этапа проекта) на 10% - назначается премия в размере 10%, в случае затягивания сроков — сотрудник лишается 10% от базовой оплаты за его объем работ. Время загрузки исполнителя определяется на этапе оптимизации портфеля заказов;
Решена проблема поиска потенциальных клиентов за счет внедрения системы критериев, отражающей требования со стороны инжиниринговой консалтинговой компании по отношению к заказчикам. Экспертной комиссией определены области деятельности, в которых проекты по разработке и внедрению информационных систем управления предприятием являются наиболее перспективными и будут приносить максимальную финансовую отдачу от их реализации.
Анализ применения методики формирования программы работ позволил оценить отклонение фактических сроков реализованных проектов от плановых. Результатом чего является более корректное прогнозирование временного интервала на реализацию проектов при заключении новых договоров. Следствием будет минимизация рисков срыва сроков реализуемых проектов и повышение лояльности заказчиков к консалтинговой компании.
В таблице 3.5 представлены показатели, отражающие экономическую эффективность для ИП Дмитриев А. В. Анализируя показатели, приведенные в таблицах 3.7 и 3.8 можно сделать вывод о том, что использование методики может приносить разные положительные эффекты, для одной компании они будут преимущественно в увеличении прибыли за счет равномерной загрузки ресурсов и реализации оптимального набора проектов, для другой — эффекты будут отмечаться в увеличении количества клиентов, либо даны качественные оценки.
Таблица 3.5 — Показатели, отражающие эффективность использования методики и математических моделей в деятельности ИП Дмитриев А. В. в 2017 — 2019 гг.
№ Показатель Отчетный и прогнозный период (год) 2016 2017 2018 2019 1 Количество потенциальных заказов, шт. 26 30 33 39 2 Количество реализованных проектов, шт. 16 22 25 27 3 Отклонение от намеченных сроков в совокупности по всем проектам по отношению к предыдущему периоду, % 20 17 11 11 4 Увеличение прибыли по отношению к предыдущему финансовому году, % 10 15 18 18 5 Использование средств автоматизации по управлению договорной деятельностью — + + + 6 Использование средств автоматизации по управлению проектами — + + + 7 Использование средств автоматизации по управлению взаимоотношениями с заказчиками — + + + 8 Использование инструмента для контроля сроков исполнителей — + + + 9 Увеличение средних показателей реализуемого объема работ на каждого сотрудника по отношению к предыдущему периоду, % - 15% 5% 5% Использование модели управления портфелем проектов ИП Дмитриев А. В. дает возможность подходить к принятию определенных управленческих решений более качественно. Применение методов информационного обеспечения позволяет минимизировать сроки при принятии управленческих решений и анализировать результаты при изменении, либо внесении корректив в исходные данные. Под управленческими решениями будем понимать совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию поставленных задач в области менеджмента и достижение намеченных целей с наименьшими издержками, которые являются одним из важнейших видов управленческого труда.
Рассмотрим процесс участия в тендере по реализации профильных проектов. В качестве исходных данных, как правило, выступают следующие основные параметры: состав работы в виде задания на проектирование, реже — сроки реализации и стартовая цена. Внутренними критериями являются актуальность направления работ (наличие определенной профильной специализации), текущая загрузка ресурсов, планируемая прибыль. При этом внутренние данные основываются как на действующих проектах, так и на альтернативных тендерах. Руководству компании-участника необходимо принимать решение, с какими параметрами подавать заявку на участие:
в первом случае маржинальный доход может быть предельно максимальным, или равным стартовой цене тендера;
во втором случае маржинальный доход может быть стандартным, т. е. средним по реализуемым проектам;
в третьем случае заявленная цена компании-участника в тендере не превышает себестоимость затрат по потенциальному проекту.
Вышеперечисленные варианты изначально подразумевают расчет себестоимости потенциального проекта, детализацию его по разделам с целью определения необходимости использования тех или иных ресурсов. Следующим шагом проводится анализ загруженности сотрудников компании, на основании которого видно, какие специалисты имеют полную, либо частичную загрузку, а какие занимаются выполнением непрофильных работ. Таким образом, если реализация потенциального проекта позволит обеспечить работой загруженных частично, либо вовсе незагруженных специалистов, то может быть принято решение об участии в тендере с минимальным маржинальным доходом, либо заявленная цена проекта не будет превышать себестоимость. Причины принятия подобных управленческих решений вполне очевидны, поскольку любая компания несет определенные убытки на содержание сотрудников, если специалисты не загружены работой, компания также теряет прибыль (упущенная выгода), исходя из анализа показателя нормы выработки на человека, подразделение, либо предприятие в целом. Норма выработки в данном случае является важным показателем, основой планового управления предприятием.
При рассмотрении варианта, при котором основная часть сотрудников компании полностью, либо частично загружена, может быть принято решение об участии в тендере с максимальной, заявленной ценой, либо со средними, устоявшимися показателями маржинального дохода. Таким образом, на этапе принятия рассматриваемых вариантов управленческих решений, на наш взгляд, целесообразно использовать модель выбора оптимального набора проектов из всего портфеля при равномерной загрузке имеющихся ресурсов, что позволит нам объективно использовать имеющуюся информацию о загруженности ресурсов, более объективно подходить к принятию решений. Ряд экономических эффектов от применения модели выбора оптимального набора проектов приведен в таблице 3.
6. Описанные эффекты были достигнуты за счет более корректного распределения ресурсов. Анализ проводился за период 2016 — 2019 гг.
Таблица 3.6 — Экономические эффекты от применения модели управления портфелем проектов.
№ Показатель эффективности 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 1 Сокращение сроков принятия управленческих решений по отношению к 2016 году, % - 12 16 19 2 Норма выработки на одного сотрудника, по отношению к 2016 году, % - 11 15 18 3 Увеличение удельной прибыли на одного сотрудника по отношению к 2016 году без учета роста уровня инфляции, % - 6 10 13 На рис. 3.1 продемонстрирован рост удельной прибыли на одного специалиста с детализацией по месяцам. Нижний график отражает рост удельной прибыли без учета инфляции, верхний график включает рост инфляции.
Рис. 3.1 — Рост удельной прибыли на одного сотрудника в разрезе по месяцам Анализируя данные таблицы 3.16 совокупное сокращение сроков при принятии управленческих решений ИП за период 2017;2019 гг. по отношению к 2016 году составило около 19%. Положительная динамика обусловлена за счет более качественного менеджмента от применения математического аппарата, а также ряда других факторов. Увеличение нормы выработки на одного специалиста организации за тот же период составило около 18%.
Также следует обратить внимание на тот факт, что общее количество специалистов на конец 2019 г., частично загруженных, либо незагруженных работой, снизилось по отношению к 2016 в среднем на 38% (график 3.3), учитывая, что их количество от совокупного числа составляло в среднем 18% на конец 2016 г. Также отметим сокращение простоев трудовых ресурсов за исследуемый период составило порядка 23% и увеличение удельной прибыли на одного сотрудника по отношению к 2016 году — 13%.
Отмеченные эффекты в целом положительно повлияли на уровень доходов редприятия ИП Дмитриев А. В. и сокращение простоев работ за счет более качественного формирования портфеля проектов и эффективного распределения ресурсов. На рис. 3.3 период анализа представлен в месяцах за 2017;2019 гг.
Рис. 3.3 — Снижение общего числа незагруженных специалистов 2017;2019 гг.
Разработанная методика оптимизации процесса управления проектами предприятия апробирована на примере ИП Дмитриев А. В., сформированные методы оптимизации процесса управления проектами нашли свое применение, как в торговых компаниях, так и в проектных институтах, что говорит об универсальности разработанных моделей.
Рассмотрим экономические показатели проекта.
В таблице 3.7 приведены показатели затрат по основным типам проектов компании до осуществления предлагаемых мероприятий.
Таблица 3.7 — Затраты по проекту до осуществления предлагаемых мероприятий Показатели Проект 1 Проект 2 Итого 1. Оплата труда и отчисления на социальные нужды Заработная плата 75 84 159 Количество персонала 10 6 16 Фонд оплаты труда 750 504 1254.
Отчисления на соц.
нужды 225 151,2 376,2 Годовой фонд оплаты труда с отчислениями 11 700 7862,4 19 562,4 2. Затраты на оснащение рабочего места Затраты на оборудование одного рабочего места 40 40 80 Общие затраты на оборудование и оснащение 400 240 640 3. Аренда помещения Годовая ставка арендной платы за 1 кв.м. 72 84 Требуемая площадь работы для 1-го человка 2 2 Общая требуемая площадь 20 12 Общие затраты на арендную плату 1440 1008 2448.
Общие затраты по проекту 13 540 9110 22 650 В таблице 3.8 приведены затраты по проекту после осуществления предлагаемых мероприятий.
Таблица 3.8.
Затраты по проекту после осуществления предлагаемых мероприятий Показатели Проект 1 Проект 2 Итого 1. Оплата труда и отчисления на социальные нужды Заработная плата 75 84 159 Количество персонала 7 3 10 Фонд оплаты труда 525 252 777 Отчисления на соц.
нужды 157,5 75,6 233,1 Годовой фонд оплаты труда с отчислениями 8190 3931,2 12 121,2 2. Затраты на оснащение рабочего места Затраты на оборудование одного рабочего места 40 40 80 Общие затраты на оборудование и оснащение 280 120 400 3. Аренда помещения Годовая ставка арендной платы за 1 кв.м. 72 84 Требуемая площадь работы для 1-го человка 2 2 Общая требуемая площадь 14 6 Общие затраты на арендную плату 1008 504 1512.
Общие затраты по проекту 9478 4555 14 033.
Экономия затрат составит:
22 650−14 033 = 8617 тыс. руб.
Далее определим в таблице 3.9 текущие показатели эффективности проекта.
Таблица 3.9.
Определение текущих показателей эффективности проекта Показатели Проект 1 Проект 2 Итого Цена проекта 1800 650 Количество проектов 8 15 23 Выручка от реализации проектов 14 400 9750 24 150.
Затраты по проекту до мероприятия 13 540 9110 22 650,4 Затраты по проекту после мероприятия 9478 4555 14 033,2 Прибыль от реализации проекта до внедрения 860 640 1499,6 Прибыль от реализации проекта после внедрения 4922 5195 10 116,8 Рентабельность проекта до мероприятий 6,35 7,02 6,62 Рентабельность проекта после мероприятий 51,93 114,04 72,09 По данным таблицы видно, что рентабельность проекта после мероприятий в несколько раз вырастет в основном за счет экономии численности персонала.
Далее определим капитальные затраты по проекту в таблице 3.
10.
Таблица 3.10 — Капитальные затраты по проекту Капитальные затраты по проектам Тыс. руб. Стоимость программы и ее обслуживание 10 000.
Обучение персонала 500 Адаптация программы к предприятию 1000.
Консультационные услуги и перерегистрация предприятия 2000.
Итого 13 500.
Далее определяем ставку дисконтирования в таблице 3.
11.
Таблица 3.11 — Определение ставки дисконтирования проекта Безрисковая ставка дисконта 8 Премия за риск 4 Инфляционный риск 11 Итого ставка дисконтирования 23 Далее определяем денежные потоки по проекту в таблице 3.
12.
Таблица 3.12 — Показатели денежных потоков Показатели проекта 1 год 2 год 3 год Итого Доход по проекту 24 150 26 565 29 222 79 937.
Текущие затраты по проекту 14 033 14 735 15 472 44 240.
Прибыль по проекту 10 117 11 830 13 750 35 697.
Капитальные затраты 13 500 0 0 13 500.
Чистый денежный поток -3383 11 830 13 750 22 197.
Коэффициент дисконтирования 0,813 008 0,660 982 0,537 384 Дисконтированный денежный поток -2750,57 7819,512 7388,974 12 458.
Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом -2750,57 5068,943 12 457,92 Чистая текущая стоимость проекта составляет 12 458 тыс. руб.
Дисконтированный срок окупаемости проекта больше 1 года, но меньше 2-х лет.
Прирост срока окупаемости = 2750,57/7819,512=0,35 года.
Дисконтированный срок окупаемости проекта составляет 1,35 года.
Простой срок окупаемости проекта составляет:
(35 697/3)/13 500=0,88 года.
Далее определяем индекс доходности проекта, путем дисконтирования притока и оттока денежных средств по проекту.
Вспомогательная таблица для определения индекса доходности по проекту приведена в таблице 3.
13.
Таблица 3.13 — Вспомогательная таблица для определения индекса доходности по проекту Показатели проекта 1 год 2 год 3 год Итого Дисконтированный приток 8225,041 7819,512 7388,974 23 433,53 Дисконтированный отток 10 975,61 10 975,61 Индекс доходности проекта = 23 433,53/10 975,81=2,135.
Таким образом, предлагаемый проект является эффективным, так как чистая текущая стоимость проекта составит 12 458 тыс. руб., срок его окупаемости без учета дисконтирования 0,88 года, а с учетом дисконтирования 1,35. Индекс доходности проекта составляет 2,135, то есть каждый рубль, вложенный в проект принесет 2,13 рубля прибыли.
Заключение
.
Данная работа посвящена проблемам организации управления техническими проектами и выполняется на примере ИП Дмитриев А. В. Подход к освещению темы данной работы отвечает специфике ситуации, которая сложилась в данной организации. В частности, в данной компании наблюдается большое количество ошибок при работе дизайнеров в процессе выполнения проекта, недостаток времени для качественного выполнения проектов у всех участников, затягивание сроков выполнения проектов вследствие необходимости постоянных доработок в процессе их исполнения и реализации.
Поэтому в первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты управления организации.
ИП Дмитриев А. В. осуществляет разноплановые проекты, которые имеют разное количество участников и разные этапы при осуществлении проекта. Достоинством существующей системы управления проектами является четкое распределение обязанностей между участниками проекта, определение четких срок и задач проект. Недостатками проектного управления является неиспользование методики SMART при определении целей проекта, отсутствие четкого описания заинтересованных сторон и ресурсов проекта.
Во второй главе работы была описана специфика бизнес-процессов при разработке и реализации проектов ИП Дмитриев А. В., дана оценка общей системе управления организации. В результате проведенного анализа было выяснено, что формализация задач управления проектами и управление каждым проектом строится индивидуально с учетом особенностей его разработки, что усложняет его внедрение и приводит к увеличению сроков реализации, излишним затратам ресурсов.
Исследование специфики управления и управления проектами позволили выявить, что в целом управление в компании имеет следующие патологии: несовместимость личности и функций; угроза статусу; гиперинновационность.
Поэтому необходимо улучшить управление инновациями, внедрить управление ресурсами и программами, используя процессное управление.
Для решения выявленных проблем в третьей главе было предложено управление рисками проектов, а также предложены мероприятия по оптимизации проектного управления.
Анализ показателей, отражающих экономическую эффективность, говорит о целесообразности применения методики и разработанных методов оптимизации процесса управления проектами в деятельности различных организаций. Предложенные подходы могут использоваться при принятии управленческих решений в процессе управления проектами, а также при решении узкоспециализированных задач, требующих применения методов факторного анализа.
Список литературы
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2014. — с.
34.
Максимов И. С. Трансформация организаций как социально-экономическое явление // Экономика региона и управление. — Режим доступа:
http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1861.
Балашева Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса.
М.: Вершина, 2012. с. 108.
Кузнецов Ю В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2012. — с.
124.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2013. — с.
136.
Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2012. — с.
75.
Сухорукова А.М., Бекетова О. Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 3.
Инвестиции; организация, регулирование, финансирование [Учеб. пособие для вузов] / Рос. акад. наук, Объедение обществ, наук, Юж. секция содействия развитию экон. науки, Рост.
гос. ун-т путей сообщу [ Разраб. Н. М. Ульяяницкая и др.]; Под ред. Г. В. Крафт, Н. М. Ульяиицкой. — Ростов н/д: Изд-во РГУПС, 2013. — 406 с.
Каменский Г. А. Лекции по теории функций комплексного переменного, операционному исчислению и теории разностных уравнений. Гриф МО РФ / Каменский Г. А.. — М.: Для высших учебных заведений дата выпуска, 2012 — 156 с.
Загидуллин Р. Р. Управление машиностроительным производством с помощью систем MES, APS, ERP. Старый Оскол: ТНТ, 2014. 372 с.
Стоянова О. В. Оценка соответствия существующих информационных систем управления проектами особенностям проектного управления в наноиндустрии // Программные продукты и системы. 2013. № 3. С. 193−199.
Туровец О.Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2013. 3-e изд. 506 с.
Загидуллин Р. Р. Управление машиностроительным производством с помощью систем MES, APS, ERP. Старый Оскол: ТНТ, 2014. 372 с.
Стоянова О. В. Оценка соответствия существующих информационных систем управления проектами особенностям проектного управления в наноиндустрии // Программные продукты и системы. 2013. № 3. С. 193−199.
Андреев В.В., Тесленко Е. В., Хранилов В. П. Динамическая модель управления конструкторско-технологическим взаимодействием в САПР // Науч.
технич. вестн. Поволжья. 2013. № 3. С. 64−67.
Директор
Заместитель директора по развитию.
Руководитель дивизиона продаж.
Руководитель филиальной сети.
Отделы продаж, закупок, маркетинга.
Филиалы.
Директор
Руководитель проекта 1.
Функциональное подразделение 1.
Функциональное подразделение 2.
Руководитель проекта 2.
Работники.
Работники.
Работники.
Работники.
Помощники дизайнера.
Садоводы.
Директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Дизайнеры.
Менеджеры по продаже.
Рабочие — строители.
