Компенсационный пакет для различных категорий персонала

Компенсационный пакет для различных категорий персонала

1. Теоретические аспекты мотивации персоналом на предприятии

1.1 Теоретические основы мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Исследователи отмечают, что процесс мотивации сложен и неоднозначен в связи с чем, породил достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные [19. С. 367].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В рамках теорий уделено большое внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Этому посвящены работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, К. Б. Мадсена [15, 43, 47].

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Эволюция теорий мотивации тесно связана эволюцией теории кадрового менеджмента в целом. Если практика управления персоналом возникла вместе с появлением человечества, то становление и развитие научной теории мотивации связано с возникновением научного менеджмента в конце ХIХ начале ХХ века.

Современные теории мотивации — это исследования поведения человека в трудовом процессе, они дают общие объяснение мотивации и позволяют создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Схематично теории мотивации, используемые в управлении персоналом.

Исследователи отмечают, что процесс мотивации сложен и неоднозначен в связи с чем, породил достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные [19. С. 367].

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру:.

Первичные

— Физиологические

— Безопасности и защищенности Вторичные

— Социальные

— Уважения

— Самовыражения Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера — Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т. п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы[49]. Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации [12, 13].

Практически все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования [1, 12, 13, 40,44].

Так, к примеру, в таблице 1 приведен вариант трудовой позиционности, который является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Таблица 1 — Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [39,41].

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2).

Таблица 2 — Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» [44]

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 3).

Таблица 3 — Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы [44]

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [39]: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях.

Из выше описанного, следует сделать следующий вывод, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

1.2 Российский и зарубежный опыт мотивации труда

Российский современный этап в развитии мотивации труда можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации и достижительности на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, но поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете поставленной национальной по масштабам задачи радикального повышения производительности труда. [55. С. 15].

Для российского менеджмента в настоящий момент остро встают проблемы неудовлетворенности работников условиями труда и, как следствие, — снижения эффективности производственного процесса. При поиске средств повышения уровня удовлетворенности трудом необходимо ориентироваться не столько на объективные показатели условий труда в организации, сколько на субъективные оценки уровня удовлетворенности качеством трудовой жизни самого персонала [42. С. 37].

В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов. Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность являются причиной текучести кадров, отсутствия инициативы со стороны работников.

В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться в последние годы. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации авторы отмечают и отдельные проблемы.

1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

2. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели (табл. 4).

Таблица 4 — Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда

Таким образом, мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

1.3 Факторы, влияющие на мотивацию

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

— индивидуальные особенности работников,

— социальные характеристики рабочей ситуации,

— условия работы,

— управленческая практика,

— политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы.

А) Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Б) Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

В) Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Г) Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Д) Социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Е) Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Ж) Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т. п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

З) Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

И) Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т. п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

А) Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Б) Обогащение труда — это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

В) Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда. Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха.

Таблица 5 — Потребности работников, на которые направлены основные принципы лежащие в основе обогащения труда

Таким образом, руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, — не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию.

2. Анализ мотивации трудовой деятельности персонала на КГУП «Приморский водоканал»

2.1 Социально-экономическая характеристика КГУП «Приморский водоканал»

Краевое государственное унитарное предприятие «Приморский водоканал» создано распоряжением Губернатора края от 08 декабря 2003 года № 614-р «О создании краевого государственного унитарного предприятия «Приморский водоканал» и внесено в единый государственный реестр юридических лиц 04 февраля 2004 года за № 1 042 501 100 267.

Юридический адрес предприятия: Приморский край, Шкотовский район, п. Штыково ул. Центральная, 5; почтовый адрес: г. Владивосток ул. Некрасовская, 122

КГУП «Приморский водоканал» осуществляет сбор, хранение, очистку, подачу воды и является единственным предприятием, обеспечивающим водоснабжение городов Владивосток, Артем, а также Надеждинского, Шкотовского районов Приморского края. Основные виды деятельности — оказание услуг по водоснабжению и водоотведению с 01 июня 2004 года п/п филиал «Артемводоканал», производственный участок «Надеждинский», производственное подразделение «Артемовский гидроузел и Насосно-фильтровальная станция» (п/п «АГУиНФС»), производственное подразделение «Объединенные гидроузлы» (п/п ОГУ).

КГУП «Приморский водоканал» в лице его руководителей вправе вступать от имени предприятия в гражданско-правовые и трудовые отношения на основании Устава действовать в пределах прав и полномочий.

КГУП «Приморский водоканал» имеет расчетные счета и субсчета в кредитных учреждениях, круглую печать, штампы, бланки, вывеску со своим наименованием.

КГУП «Приморский водоканал» в своей деятельности руководствуется действующим законодательством РФ, нормативными актами центральных исполнительных органов власти и внутренними нормативными актами.

Финансирование деятельности предприятия осуществляется за счет:

— отчислений из средств, поступающих по платежам населения за водопользование,

— других групп потребителей,

— средств местного бюджета, предусмотренных в бюджете муниципального района на очередной финансовый год;

— собственных доходов предприятия.

КГУП «Приморский водоканал» не вправе осуществлять виды деятельности, не предусмотренные уставом.

КГУП «Приморский водоканал» самостоятельно распоряжается результатами выполненных работ и оказанных услуг и прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Имущество, приобретенное предприятием за счет своей прибыли является муниципальной собственностью и не может передаваться в собственность трудового коллектива предприятия.

Должностные лица и сотрудники КГУП «Приморский водоканал» несут материальную, административную и уголовную ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них обязанностей в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Имущество КГУП «Приморский водоканал» находится в собственности Владивостокского городского округа, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе. В состав имущества предприятия не может включаться имущество иной формы собственности. Право на имущество, закрепленное за предприятием на праве хозяйственного ведения собственником этого имущества, возникает с момента передачи такого имущества предприятию, либо заключения договора, если иное не предусмотрено Федеральным законом, или не установлено решением учредителя о передачи имущества предприятию.

Основными видами деятельности КГУП «Приморский водоканал» являются:

— обеспечение технологического регламента работ очистных сооружений с целью очистки воды, соответствующей по качеству санитарным нормам и правилам;

— обеспечение снабжения водой населения и предприятий;

— содержание и ремонт гидротехнических сооружений и технологического трубопровода;

— очищение стоков;

— развитие инфраструктуры и применение новых технологий;

— разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность водоснабжения и получение прибыли;

— обеспечение договорной деятельности на поставку водоснабжения и мощности потребителям и контроль за выполнением предусмотренных договорами режимов потребления;

— обеспечение полноты расчетов с потребителями за водоснабжение;

— изучение состояния и перспектив развития рынка водоснабжения, прогноз платежеспособного спроса на водоснабжение.

КГУП «Приморский водоканал» обслуживает следующие группы потребителей:

— потребители, финансируемые из федерального, муниципальных и краевых бюджетов;

— предприятия транспорта и связи;

— предприятия сельского хозяйства;

— промышленные предприятия;

— коммерческие организации;

— население.

Рассмотрим долевое соотношение данных потребителей по обслуживанию при помощи представленной диаграммы.

Структура объема водоснабжения Таким образом, исходя из данной диаграммы, можно сказать, что основными потребителями КГУП «Приморский водоканал» являются практически все муниципальные бюджетные организации и физические лица.

За 2010 год предприятием произведено и оказано услуг всего на сумму 97 720 тыс. руб., в том числе из них населению — 57 152 тыс. руб.

Затраты, связанные с производством услуг составили 93 170 тыс. рублей. Получена прибыль от хозяйственной деятельности предприятия в размере 4550 тыс. рублей.

Таким образом, несмотря на увеличение расходов, КГУП «Приморский водоканал» получил хоть небольшую, но прибыль за снижения прочих расходов.

Миссия для КГУП «Приморский водоканал»: «Бесперебойное удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водоёмы».

Цели КГУП «Приморский водоканал» по реализации миссии:

— обеспечить к 2012 году бесперебойное водоснабжение и водоотведение для всех присоединённых потребителей;

— обеспечить содержание веществ в подаваемой потребителям питьевой воды в соответствии с приложением 1;

— обеспечить сокращение потерь воды при её подготовке и транспортировке по сетям с 30 до 15% от объёма, забираемого из источника водоснабжения;

— обеспечить 100% учет объёмов водопотребления у всех абонентов;

— обеспечить информационное обслуживание потребителей о состоянии дел в КГУП «Приморский водоканал»;

— обеспечить отведение и очистку сточных вод до соответствия показателям;

— снизить энергоёмкость производства и транспортировки воды и стоков с 1 квт/ куб. м до 0,9 квт/куб. м.

Основные направления деятельности КГУП «Приморский водоканал»:

— оказание потребителям услуг по водоснабжению и водоотведению;

— обслуживание систем водоснабжения и канализации потребителей;

— поставка, установка и сервисное обслуживание водомеров.

Таким образом, КГУП «Приморский водоканал» является социально значимым предприятием, так как только эта структура обеспечивает значительную часть Приморского края водой. «Приморский водоканал» включён в Реестр предприятий, имеющих социальную и экономическую значимость для Приморского края. В связи с этим предприятие уделяет большое внимание выполнению своей миссии. В качестве приоритетных задач можно выделить: ответственность перед потребителями, рациональное природопользование, ответственность перед персоналом, информационная открытость и ответственность перед обществом, инновационный подход.

Рассмотрим SWOT-анализ внешней среды КГУП «Приморский водоканал».

SWOT-анализ внешней среды КГУП «Приморский водоканал»

По данным Госстроя в 2010 году объём оказанных в России услуг водоснабжения и водоотведения составил 93,8 млрд руб. Прирост стоимости этих услуг составлял последние годы в среднем 25−30% в год. Однако, по прогнозным оценкам, в ближайшие годы этот прирост может приблизится к уровню инфляции, т. е. составит 10−12% в год.

Рассмотрим SWOT-анализ внутренней среды КГУП «Приморский водоканал».

SWOT-анализ внутренней среды КГУП «Приморский водоканал»

Что касается внутренней среды КГУП «Приморский водоканал», то распределение власти руководителя при создании эффективной системы контроля, управление через обучение, поощрение инициативы, мотивация персонала в созидании новых идей также может дать мощный импульс. В настоящее время стратегического партнёрства в КГУП «Приморский водоканал» практически не существует, мотивация и стимулы каждого работника не совпадают с целями организации; часто они прямо противоположны.

Например, одной из целей КГУП «Приморский водоканал» является сокращение затрат, а стимул работника — получение максимальной зарплаты. Целью КГУП «Приморский водоканал» является повышение дохода, в том числе и через повышение тарифов, а стимул работника — снижение тарифов (ведь каждый работник одновременно потребитель услуг своего предприятия).

2.2 Анализ системы управления персонала на предприятии

В КГУП «Приморский водоканал» организационная структура состоит из отдела бухгалтерии, ремонтного участка, подразделений канализационных и водопроводных сетей. В канализационных сетях открыто подразделение очистные сооружения.

Функции структурных подразделений КГУП «Приморский водоканал»:

1. Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии, экономический анализ результатов работы предприятия.

2. Производственные службы: система канализации, водоснабжения, санитарной чистки отвечают за организацию производства, контроль за ходом и сроком выполненных работ и услуг, проверка качества выполненных работ. Осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования, а также отвечают за материально-техническое снабжение объектов и клиентов материалами согласно производственной программе.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на услуги, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Организационно-управленческая структура предприятия состоит из аппарата управления, подразделений канализационных и водопроводных сетей.

Также на предприятии КГУП «Приморский водоканал» имеется механическая мастерская, энергослужба, гаражи, отряд военизированной охраны.

В канализационных сетях открыто подразделение очистных сооружений.

Организационно-управленческая структура КГУП «Приморский водоканал»

В КГУП «Приморский водоканал» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей. Структура имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества и недостатки организационной структуры КГУП «Приморский водоканал»

Наблюдается низкая квалификация кадров в КГУП «Приморский водоканал».

Проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так средняя заработная плата по предприятию составляет немногим больше 17 600 руб. Рабочие и специалисты вынуждены подрабатывать на стороне. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии привели к резкому снижению культуры производства, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины.

Директор КГУП «Приморский водоканал» является единоличным исполнительным органом предприятия, назначаемый на должность и освобождаемый от должности собственником имущества предприятия.

Директор КГУП «Приморский водоканал» при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах предприятия и несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества предприятия.

Сроки полномочий директора, а также условия труда и оплаты определяются заключаемым с ним трудовым договором. Трудовой договор с директором заключает, изменяет и расторгает собственник имущества предприятия в порядке, предусмотренном трудовым законодательством. Трудовой договор с директором заключен в настоящее время органом управления с согласованием главы администрации, продолжительностью на 5 лет.

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, ведет учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера финансово-экономический отдел. Сотрудники отдела выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Весь комплекс мероприятий по подбору расстановке, приему на работу и увольнению в организации осуществляет отдел кадров. Начальник отдела кадров планирует работу по обеспечению предприятия рабочими и служащими, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Организует работу по приему кандидатов и работников по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Планирует прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Работники КГУП «Приморский водоканал» — это человеческий капитал, который является главной ценностью предприятия.

В кадровой политике предприятия можно выделить следующие основные направления: миссию, имидж, корпоративную культуру организации, коллективный договор, информационную политику, культуру и безопасность труда, правила внутреннего трудового распорядка, социальное обеспечение работников.

Заключение

компенсационный мотивация водоканал персонал

Управление мотивацией основано на тесной связи управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

В данной работе была проанализирована деятельность «Примводоканала».

Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Список источников

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2001. — № 7. — Прил.: с. 44−47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2001. — № 1. — С. 88−101.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2007. — 368 с.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. — 2001. — № 11. — С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2002. — № 7. — С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. — 2009. — № 1

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2002. — № 4. — С. 23−34

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2006. — 384 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2000. — 296 с.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. — 2002. — № 10. — С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. — 2002. — № 5. — С. 33−36.

Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

Гиппенрейтор Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 2006

Грановская Р. М. Элементы практической психологии. СПб, 2007.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. — 2000. — № 1. — С. 169−174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. — 2002. — № 3. — С. 41−44.

Дряхлов Н.И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. — 2002. — № 12. — С. 87−92.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. — СПб. и др.: Питер, 2000. — 508 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2006.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. — 2002. — № 8. — С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Ин-т психологии РАН, 2008. — 224 с.