Стратегия обслуживания розничных клиентов коммерческого банка

Лояльность по отношению к бренду и клиентская удовлетворенность напрямую зависят от того, насколько позитивен опыт взаимодействия с брендом через различные каналы (рис. 4). Рисунок 4 — Каналы взаимодействия клиента и банка.

Банковские клиенты, например, высоко ценят те банки, которые предлагают персонализированный сервис, привязанный к их реальным нуждам. Такие инструменты, как PFM (персональный финансовый менеджмент), помогают банкам понять, что действительно нужно их клиентам, и предложить те продукты и сервисы, которые релевантны их потребностям. Еще одним примером может служить предоставление клиентам значимой финансовой информации, позволяющей им принимать финансовые решения, что, безусловно, способствует улучшению впечатлений от «клиентского путешествия».Выгоды от мультиканальности АО «Альфа-Банк» получит следующие:—создаст конкурентное преимущество по сравнению с теми банками, которые пока отстают от требований цифровой революции;—привлечет новых клиентов: многоканальное взаимодействие с банком позволяет достигать клиентских целей и превосходить ожидания клиентов, что дает последним реальный повод рекомендовать банк своим знакомым;—увеличит ценность «жизненного цикла» клиента: позитивный клиентский опыт взаимодействия с банком позволяет выявлять и монетизировать различные возможности в ходе коммуникации с клиентом;—снизит стоимость обслуживания через привязку инструментов самообслуживания к персонализированным каналам связи клиента с банком. Чтобы оптимизировать клиентский опыт, недостаточно просто внедрить правильные системы и инструменты. Переход к стратегии мультиканальности потребует полного изменения контуров организационной структуры банка. Сегодня большинство организационных структур не способны поддерживать многоканальное клиентское поведение. Каналы существуют как отдельные бизнес-единицы со своими центрами прибыли и своим ценообразованием. В докладе «Прогноз-2016» компания Gartner предполагает, что 80% попыток внедрения мультиканальности окажутся бесплодными.

Причина — в преобладании традиционных, рутинных подходов к управлению и традиционной каналоцентричной стратегии, ведущих к потере клиентов, снижению уровня их лояльности и падению уровня продаж. Стратегия omni-channel требует взаимосвязи всех каналов взаимодействия с клиентом, причем клиентский опыт, маркетинговая и ценовая политика должны быть четко увязаны друг с другом. Тактически принятие наилучшего решения требует беспрецедентного уровня координации между подразделениями маркетинга, продаж, IT, операционными отделами для обеспечения оптимального мультиканального/мультитехнического впечатления от взаимодействия с брендом. Возможно, кому-то такая задача покажется невыполнимой и избыточной. Однако достижение наилучшего клиентского опыта не означает, что все надо делать одновременно. Мы рекомендуем пошаговый подход. Сначала следует проанализировать весь маршрут «клиентского путешествия» при взаимодействии с брендом, выделить основные участки и определиться с ключевыми задачами в каждой точке коммуникации. Затем нужно приступить к проектированию мультиканального клиентского опыта, учитывая ожидания клиента в цифровую эпоху. На следующем шаге необходимо оценить, какие организационные изменения потребуются, и затем начинать внедрять новые способы организационного взаимодействия, новые инструменты и системы, чтобы сделать процесс наиболее эффективным. Чтобы замерить эффект от изменений и постоянно улучшать клиентский опыт, надо определить, какие процессы должны быть количественноизмерены, какие показатели должны быть использованы и когда это сделать. Шаг 1: анализ маршрута «клиентского путешествия».На первом шаге следует проанализировать весь процесс взаимодействия клиента с брендом и определить, в чем состоит основная задача, «момент истины» в каждой точке коммуникации. Клиентский «маршрут» описывается различными событиями и точками взаимодействия между клиентом и банком. Оптимальное «путешествие», от которого у клиента останется наилучшее впечатление, — это тщательно спланированная цепь событий. На данной ступени критически необходимо понять положение дел, но компаниям часто кажется, что они точно знают, чего хотят клиенты и каковы их впечатления от взаимодействия с брендом.

Однако в действительности, как показывает опыт, все совсем наоборот. Более того, часто сами клиенты не знают, чего же они хотят и что движет ими при принятии решений. Необходимо определить и оценить все точки, в которых клиент контактирует с банком. Прося клиентов рассказать, каким образом происходит взаимодействие с банком и как они его оценивают, мы можем получить полное представление о том, какие точки коммуникаций наиболее значимы для клиента. Причем часто выясняется, что значимы совсем не прямые, непосредственные контакты между компанией и клиентом. Например, это могут быть просмотры аналитических обзоров на сайте банка, хорошие или плохие отзывы знакомых об опыте общения с банком или просто процедура получения счета.

Этот качественный анализ позволяет понять эмоции, которые клиент получает от взаимодействия с банком на каждом этапе своего «путешествия», а также определиться с основными ожиданиями на каждом из этапов. Затем для каждого этапа мы должны проанализировать те каналы, которые использует клиент, и выявить, какие каналы он предпочитает. Этот анализ дает нам понимание того, какие каналы действительно ценны для клиента и когда клиент их использует. Шаг 2: дизайн (создание маршрута) мультиканального путешествия.

Следующий шаг создание оптимального мультиканального клиентского опыта на базе результатов, полученных на предыдущем шаге. В процессе работы важно иметь в виду следующие ключевые требования:—непрерывную персонализацию на каждом этапе взаимодействия с банком;—создание унифицированного и запоминающегося опыта, тиражируемого во всех каналах;—создание функционала, отвечающего реальным потребностям клиента и соответствующего специфике каждого канала;—постоянную нацеленность на поддержание вовлеченности клиента в личное взаимодействие при переключении каналов. Лучший путь создания клиентского опыта — вовлекать клиента в проектирование, сотрудничать с ним, чтобы всегда была возможность получать немедленную обратную связь. Шаг 3: реализация стратегии мультиканальности для достижения позитивного клиентского опыта.

Этот шаг можно разбить на следующие этапы.

1.Составление дорожной карты, содержащей четкую разбивку по этапам и формулировку конечного результата. На этом этапе важно также определить круг ответственных сотрудников и акционеров, которые будут отвечать за все необходимые действия и достижение конечных результатов. 2. Создание наброска требуемых изменений в организационной структуре. Клиентский опыт не является зоной ответственности только маркетингового департамента: подразделения, отвечающие за продажи, клиентский сервис и коммуникации, IT, инновации, тоже необходимо вовлекать в создание позитивного клиентского опыта. Маркетинговое подразделение должно отвечать за концентрацию усилий всех подразделений и оптимизировать клиентский опыт с точки зрения потребителя услуг.

3.Изменить образ мыслей сотрудников и перестроить систему работы:

а)образно говоря, открыть зал правления. Выполнение этого правила критически важно, поскольку, если изменения не исходят от топ-менеджеров банка, они не продвигаются на нижние уровни иерархии и сводятся к рутинным локальным усилиям отдельных департаментов;

б)произвести изменения корпоративной культуры: сотрудникам необходимо привить культуру работы в интересах единого бренда, а не в интересах своего департамента;

в)вовлекать сотрудников в изменения. На операционном этапе именно вовлеченность сотрудников позволит решить поставленную задачу;

г)объединять, интегрировать бизнес-процессы. Различные департаменты и каналы вынуждены взаимодействовать, они должны быть «впряжены в одну телегу», и их персонал должен иметь конкретные критерии успеха в терминах целей и путей их достижения. Ключевой задачей также является выбор центрального департамента/команды, которые будут координировать весь процесс и станут центром инноваций;

д)использовать необходимые системы и инструменты. Их основной целью должно быть объединение платформ поверх различных каналов. На все каналы надо смотреть глазами клиента — в этом основная цель создания мультиканального клиентского опыта. Банк должен добиться того, чтобы различные каналы были сопряжены друг с другом в рамках этой работы. Только это позволит обеспечить непрерывный и позитивный клиентский опыт.

Клиент может обратиться в клиентскую службу, и это обращение будет объединено с предыдущей информацией по клиенту на центральном сервере независимо от канала обращения в банк. Универсальную платформу для реализации такого подхода предоставляет CRM, так как позволяет обмениваться клиентской информацией между всеми каналами коммуникации клиента с банком, объединять данные для построения профиля клиента, составлять персонализированные предложения, а значит, точнее соответствовать ожиданиям клиента. Шаг 4: измерение и оптимизация. Оптимизация — это непрекращающаяся работа. Важно не только измерить и определить результаты изменений, но и убедиться, что мы постоянно поддерживаем уровень, превышающий ожидания клиентов. Уровень ожиданий изменяется в результате прежнего опыта. Например, банк начал рассылать клиентам поздравления с днем рождения. В течение первого года это было приятным сюрпризом для клиентов, не ожидавших такого внимания. Но к третьему году эффект практически исчез: теперь клиент даже расстроится, если не получит поздравления.

Таким образом, опыт, созданный, чтобы превосходить ожидания, превратился в обязательный стандарт, игнорирование которого приведет к отрицательному клиентскому опыту. Анализ впечатлений клиентов от коммуникации с банком должен быть постоянным. Ценные результаты, обеспечивающие позитивную коммуникацию, должны периодически возобновляться и развиваться. Измерение позволяет дать количественную оценку оптимизации мультиканального клиентского опыта и оценить его вклад в достижение бизнес-целей банка. Выводы по главе.

Основная цель Альфа-Банка, которую он сам поставил перед собой, — это быть основным банком на каждый день, неотъемлемой частью жизни россиян. Миссия Альфа-Банка звучала так: «Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее». Мир финансов сегодня очень непрост, даже человек со специальным образованием не всегда сможет с ходу разобраться во всех функциях, услугах и схемах банковской системы. Альфа-Банк уверен, что отношения клиента и банка должны быть предсказуемыми и прозрачными, даже сложные финансовые решения должны быть понятными. Альфа-Банк искренне заинтересован помогать своим клиентам в решении их задач — от простых ежедневных вопросов до осуществления большой мечты. В качестве других направлений для развития бизнеса Альфа-Банка в 2014 году выделялись следующие:

Удержание позиции лидирующего частного российского банка. Развитие стратегии быстрого реагирования в ответ на изменяющую ситуацию российского рынка.

Кредитование физических лиц. Цель банка в этом сегменте — обогнать рост рынка и развить успехи, достигнутые в предыдущие годы. Согласно исследованию, клиенты считают своим основным банком тот, где у них открыт банковский счет, или тот, где они взяли кредит, то есть лояльность подсчитывается в текущих счетах, поэтому для построения плодотворных долгосрочных отношений Альфа-Банк старается развивать это направление независимо от экономической ситуации.

Улучшение качества активов с помощью эффективной реструктуризации и погашение проблемной задолженности. Наращивание кредитного портфеля должно сопровождаться повышением качества заемщиков и снижением рисков.

Увеличение клиентской базы вдвое и сохранение позиций. Повышение качества клиентских впечатлений, делая услуги максимально интересными клиентам. Сохранение положения лидирующего частного банка за счет качества обслуживания и высокого уровня клиентских впечатлений. В дальнейшем Альфа-Банк намерен продолжить развивать существующие методы взаимодействия с клиентом и создать сегментно-ориентированную модель продаж и обслуживания. Тем самым вся дальнейшая дифференциация продукции будет проводиться в соответствии с потребностями конкретного сегмента. «Банк глазами клиента» — это девиз Альфа-Банка ина будущее.

Партнерство с вузами (кампусные карты и зарплатные проекты)-Интенсификация кросс-продаж и создание инновационных продуктов. Как и прежде, приоритетным для банка направлением останется электронный бизнес, продолжится работа над новыми продуктами и технологиями с целью сохранения технологического лидерства на рынке.

Зарплатные проекты. Сейчас можно заметить на рынке перераспределение компаний, которые выплачивают зарплату, среди крупных банков. Многие компании активно развиваются, открывают филиалы вдругих городах, поэтому им важно, чтобы финансовые решения были предложены на федеральном уровне. Рост Альфа-Банка в данном направлении происходит преимущественно за счет среднего бизнеса, где еще есть потенциал. При построении Стратегии развития необходимо учесть, что в условиях кризиса клиенты ориентируются на минимизацию собственных расходов при совершении банковских операций. Сокращение операционных расходов в «банке на каждый день» происходит благодаря комплексной автоматизации рутинных, стандартных операций и оптимизации бизнес-процессов, созданию единой инфраструктуры IT, а также применению облачных технологий, которые позволяют создавать облачные контакт-центры с цифровыми каналами коммуникаций, веб-чатами, речевой и текстовой аналитикой и т. п.

Заключение

.

Многообразие определений розничного банковского бизнеса свидетельствует о множестве подходов к его изучению, зависящих от преследуемых целей при проведении исследований. Розничный банковский бизнес — это уникальный для каждого банка устойчивый и целенаправленный бизнес-процесс. Рынок розничных банковских услуг характеризуется разнообразием продуктов, предоставляемых клиентам. При этом классификация услуг осложнена тем, что одна и та же услуга может относиться сразу к нескольким видам услуг. По данным Годового отчета АО «Альфа-Банк» за 2014 года организация создает рабочие места для 24 990 сотрудников. Количество корпоративныхклиентов составляет 162 200, а количество частных клиентов 11,4 млн.

чел. Размер чистой прибыли в 2014 г. составил 33 млн долл. США, размер собственного капитала 4 296 млн долл., величина кредитного портфелясоставляет 28 105 млн долл. Величина активов АО «Альфа-Банк» равна 43 566 млн долл. На деятельность АО «Альфа-Банка» в частности и весь банковский сектор оказывает влияние общая ситуация на мировых финансовых рынках 2014 -2015 гг., которую можно охарактеризовать как неопределенную, при этом необходимо отметить значительный рост неопределенности. В качестве дестабилизирующих факторов, усиливающих инвестиционные риски объекта наблюдения можно отметить:

действия центральных банков развитых стран, работа которых до 2014 года были скоординированными, а с 2014 года их задачи стали существеннорасходиться. Например, в начале 2014 г. ФРС США ориентировала рынки на прекращение политики монетарного ослабления, третий раунд которойона успешно завершила в октябре 2014 года и затем стала готовить рынки к повышению процентной ставки. В то же время ЕЦБ был больше озабоченрисками стагнации своей экономики и дефляционными тенденциями, в результате чего был вынужден запустить собственную программуколичественного смягчения. Довольно мягкую политику проводит и банк Японии, хотя его воздействие на мировые рынки в большей степениограничено. Разнонаправленные действия центральных банков в результате привели к растущей нестабильности мировых валют, в том числе самыхосновных;- прошлый год стал годом укрепления доллара США, его курс к весне 2015 года вышел на новый уровень 1,05- 1,07 доллара к евро, что являетсямаксимумом с 2003 года. В начале 2015 года Центральный банк Швейцарии удивил рынки своим решением внезапно отказаться от привязки франка кевро, что привело к резкому укреплению франка на мировых рынках. Это решение вызвало цепную реакцию давления на связанные с евро валюты, запустив череду снижения процентных ставок.

радикальные изменения происходили не только на финансовых рынках, но и в нефтяной индустрии. В 2014 году США благодаря новым технологиямсильнее других стран нарастили объемы добычи нефти, сохранив за собой первое место в мире по этому индикатору. Такие радикальные структурные изменения не могли не затронуть сырьевые рынки, и в результате цены на нефть начали свое резкое падение с лета2014 года и на фоне невмешательства стран ОПЕК завершили 2014 год на минимальных с 2009 года 50 долл. за баррель. В 2015 г. падение ценпродолжилось, и в конце января 2016 г. цены на нефть достигли своего минимума с 2003 г., находясь на уровне 28 — 29 долл. за баррель. При этомпрогнозируется дальнейшее снижение цен на нефть и рост объемов её добычи в связи со снятием санкции с Ирана, крупного производителя нефти на.

Ближнем Востоке. Нестабильность цен на сырье, непредсказуемость монетарной политики развитых стран привели к резкому скачку волатильности валютных курсов, чтостало проблемой для стран развивающихся рынков, к которым относится Россия. В начале 2014 года многие развивающиеся страны, в частности Россия, пытались стабилизировать ситуацию с помощью повышения своих процентных ставок, то ко второй половине года стало ясно, что препятствоватьоттоку капитала не представляется возможным без значительного ущерба для экономического роста. В результате, почти все валюты странразвивающихся рынков в 2014 году продемонстрировали ослабление, а индексы их фондовых рынков — снижение. Все сказанное выше несомненно подходит и для описания ситуации на российском рынке, но ситуация в России была дополнительно усугубленарежимом санкций. Таким образом, санкции, введенные против российских банков и организаций, являются дополнительным дестабилизирующим фактором, негативноотражающимся на развитии банковского сектора и на деятельности АО «Альфа-Банк», в частности. Санкции способствуют снижению инвестиционнойпривлекательности российских банков и компании. В Годовом отчете АО «Альфа-Банк» отмечается, что положение банковского сектора осложняется также чисто экономическими факторами:

1. Значительный рост инфляции. По итогам 2014 года, инфляция ускорилась с 6,5% в 2013 году до 11,4% и достигла 16 — 17% к весне 2015 года в силувлияния девальвации валютного курса и введения ограничений на импорт продовольствия из Евросоюза и других стран, поддержавших санкциипротив России. По итогам 2015 года инфляция составила 12,9%. Такое ускорение инфляции нанесло дополнительный удар по репутации ЦБ, так какрасхождение между долгосрочным ориентиром по инфляции, установленным на уровне 4% к 2017 году, и текущей инфляцией расширилось и являетсяугрозой для инфляционных ожиданий.

2. Рост инфляционных ожиданий. Инфляционные ожидания являются чувствительными не только к инфляции предыдущих периодов, но и к факторам, которые могут повлиять на динамику инфляции в будущем. В частности, в ряде работ отмечается взаимосвязь между инфляционными ожиданиями иситуацией в банковском секторе.

3. Российский банковский сектор с середины 2013 года подвергается чистке, в результате чего число отзываемых лицензий значительно выросло. Темне менее, общее число банков еще значительно и говорит о потенциале дополнительных банкротств в секторе. Необходимость спасать банки иподдерживать банковский сектор в различные периоды в различных странах становилась вызовом для монетарной политики и приводила к ускорению темпов инфляции.

4. Падение финансовых рынков, связанное с введением санкций, падением цен на нефть и понижением суверенного рейтинга России создало убыткипо портфелю ценных бумаг российского банковского сектора.

5. Повышение ключевой ставки ЦБ повысило стоимость пассивов и оказывало давление на маржу банковского сектора в течение всего 2015 года.

6. Закрытие доступа к внешним рынкам, резкое ослабление рубля, сокращение потребительской активности в ряде сегментов создают предпосылки дляроста просроченных кредитов по тем организациям, которые либо не учли, либо оказались подвержены указанным рискам. Таким образом, сочетание этих рисков означает, что капитал банковского сектора оказывается под давлением, в результате чего государству в тойили иной форме придется предоставлять ему финансовую поддержку. В заключение отметим, что АО «Альфа-Банк» — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектрфинансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Основными направлениями его деятельности являются розничный, корпоративныйи инвестиционный бизнес. Несмотря на положительный финансовый результат АО «Альфа-Банк» на 01.

10.2015 г., все перечисленные риски усиливаютнеопределенность и инвестиционные риски объекта наблюдения. В условиях нестабильности на финансовых рынках и спада в российской экономикидеятельность исследуемой организации однозначно невозможно признать эффективной и стабильной. Необходимо оценить финансовое состояние АО"Альфа-Банк".Основная цель Альфа-Банка, которую он сам поставил перед собой, — это быть основным банком на каждый день, неотъемлемой частью жизни россиян. Миссия Альфа-Банка звучала так: «Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее». Мир финансов сегодня очень непрост, даже человек со специальным образованием не всегда сможет с ходу разобраться во всех функциях, услугах и схемах банковской системы. Альфа-Банк уверен, что отношения клиента и банка должны быть предсказуемыми и прозрачными, даже сложные финансовые решения должны быть понятными. Альфа-Банк искренне заинтересован помогать своим клиентам в решении их задач — от простых ежедневных вопросов до осуществления большой мечты. В качестве других направлений для развития бизнеса Альфа-Банка в 2014 году выделялись следующие:

Удержание позиции лидирующего частного российского банка. Развитие стратегии быстрого реагирования в ответ на изменяющую ситуацию российского рынка.

Кредитование физических лиц. Цель банка в этом сегменте — обогнать рост рынка и развить успехи, достигнутые в предыдущие годы. Согласно исследованию, клиенты считают своим основным банком тот, где у них открыт банковский счет, или тот, где они взяли кредит, то есть лояльность подсчитывается в текущих счетах, поэтому для построения плодотворных долгосрочных отношений Альфа-Банк старается развивать это направление независимо от экономической ситуации.

Улучшение качества активов с помощью эффективной реструктуризации и погашение проблемной задолженности. Наращивание кредитного портфеля должно сопровождаться повышением качества заемщиков и снижением рисков.

Увеличение клиентской базы вдвое и сохранение позиций. Повышение качества клиентских впечатлений, делая услуги максимально интересными клиентам. Сохранение положения лидирующего частного банка за счет качества обслуживания и высокого уровня клиентских впечатлений. В дальнейшем Альфа-Банк намерен продолжить развивать существующие методы взаимодействия с клиентом и создать сегментно-ориентированную модель продаж и обслуживания. Тем самым вся дальнейшая дифференциация продукции будет проводиться в соответствии с потребностями конкретного сегмента. «Банк глазами клиента» — это девиз Альфа-Банка ина будущее.

Партнерство с вузами (кампусные карты и зарплатные проекты)-Интенсификация кросс-продаж и создание инновационных продуктов. Как и прежде, приоритетным для банка направлением останется электронный бизнес, продолжится работа над новыми продуктами и технологиями с целью сохранения технологического лидерства на рынке.

Зарплатные проекты. Сейчас можно заметить на рынке перераспределение компаний, которые выплачивают зарплату, среди крупных банков. Многие компании активно развиваются, открывают филиалы вдругих городах, поэтому им важно, чтобы финансовые решения были предложены на федеральном уровне. Рост Альфа-Банка в данном направлении происходит преимущественно за счет среднего бизнеса, где еще есть потенциал. При построении Стратегии развития необходимо учесть, что в условиях кризиса клиенты ориентируются на минимизацию собственных расходов при совершении банковских операций. Сокращение операционных расходов в «банке на каждый день» происходит благодаря комплексной автоматизации рутинных, стандартных операций и оптимизации бизнес-процессов, созданию единой инфраструктуры IT, а также применению облачных технологий, которые позволяют создавать облачные контакт-центры с цифровыми каналами коммуникаций, веб-чатами, речевой и текстовой аналитикой и т. п.Список использованной литературы.

Бочкарев С.В., Почиковская Е. А. Универсальный банк и универсализация банковской деятельности (к вопросу о понятиях) // Проблемы современной экономики. 2014. № 2.

С. 188−192Годовой отчет АО «Альфа-Банк» за 2014 год. URL: www.alfabank.ru. Гончарук А. С. Тенденции и факторы развития регионального рынка розничных банковских услуг // Управление экономическими системами. 2011. № 11.

Егорова Е.Н., Заернюк В. М., Фаизова Г. Р., Черникова Л. И. Институциональная оценка рынка банковских услуг: монография / под ред. Л. И. Черниковой. М.: РГУТиС, 2012. 207 с. Заернюк В. М., Фаизова Г. Р. Перспективы развития розничных банковских услуг на российском рынке // Финансы и кредит. 2012. № 38. С.

17−23Закиров Ш. З. Розничные услуги коммерческих банков // Экономические науки. 2008. № 39. С. 366−368Караваева Е. К. Цифровой банк — «банк на каждый день"//Банковский ритейл. 2015. №.

1. С.26Кешенкова Н. В. Система управления взаимоотношениями с клиентами: розничный банковский бизнес // Модернизация. Инновации. Развитие. Научно-практический журнал.

2013. № 2. С. 85−90Колесникова И. В. Развитие розничного банковского бизнеса как конкурентное преимущество эффективной банковской деятельности // Российский экономический интернет-журнал.

2012. № 1. URL:

http://www.e-rej.ru/Articles/2012/Kolesnikova.pdfКонституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.

12.1993, с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.

12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.

02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.

07.2014 № 11-ФКЗ)Крестовский И. А. Развитие розничного банковского бизнеса. М.: Рос. акад. предпринимательства, 2010. 161 с. Лаврентьева Е. Е. Неоднозначность трактовки термина «банковская услуга». URL:

http://economics.open-mechanics.com/ Мингазетдинов И. А. Тенденции развития розничного бизнеса современного банка (на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк») // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 6. С.

25−28Науменко А. А. Виды коммерческих банков, оказывающих услуги для розничных клиентов // Финансы и кредит. 2014. № 43.

С. 18−21Официальный сайт АО «Альфа-Банка» URL: www.alfabank.ru.Официальный сайт Консорциума «Альфа-Групп» URS: www.alfagroup.ru.Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. URL: www.cbr.ruПрогноз 2016;Ритейлеры РФ проведут тяжелый год в борьбе за беднеющего покупателя//.

http://ru.investing.com/news/Розничный банк. URL:

http://www.finam.ra/dictionary/wordf027F3/?n=19Федеральный закон от 02.

12.1990 № 395−1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 29.

12.2015, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.

01.2016)Федеральный закон от 03.

06.2009 № 103-ФЗ «О деятельности по приему платежей физических лиц, осуществляемой платежными агентами» (ред. от 05.

05.2014)Федеральный закон от 10.

07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. от 30.

12.2015).Федеральный закон от 21.

12.2013 № 353-ФЗ «О потребительском кредите (займе)» (ред. от 21.

07.2014)Федеральный закон от 23.

12.2003 № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» (ред. от 13.

07.2015).Федеральный закон от 26.

10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 29.

12.2015, с изм. и доп., вступ. в силу с 01.

01.2016)Федеральный закон от 29.

07.2004 № 96-ФЗ «О выплатах Банка России по вкладам физических лиц в признанных банкротами банках, не участвующих в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» (ред. от 22.

12.2014).Федеральный закон от 30.

12.2004 № 218-ФЗ «О кредитных историях» (ред. от 30.

12.2015)ChernikovaL.I., Zaernyuk V.M., BokarevaE.V., KryukovaE.M. Theoretical approaches to the banking financial intermediation and its development trends // World Applied Sciences Journal. 2014. V ol. 30. № 12.

P. 1723−1725Full service bank. URL:

http://www.thefreedictionary.com/full+service+bankRetail banking. URL:

http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Retail+bankingUniversal banking. URL:

http://www.investorwords.com/6953/universal_banking.html.