Стратегия развития детской поликлиники

Целевые ценности организации: — охрана здоровья матери и ребенка;

здоровья ребенка с организацией качественного динамического наблюдения за ребенком на протяжении от 1 года до 7 лет, проведение комплексной оценки состояния здоровья ребенка путем ввода в эксплуатацию нового диагностического центра детской поликлиники № 15 города Москвы;

активное динамическое наблюдение за здоровьем ребенка, начиная с неонатального периода;

принципа преемственности в работе врачей, которые оказывают лечебно-профилактическую помощь детям;

этапности в лечении детей;

принципа территориального педиатрического участка.

4. Стратегические планы4.

1. Стратегические планы полей бизнеса.

Стратегия ориентирована на улучшение финансового состояния организации, данная стратегия — стратегия «прибыли». Модель прибыли на основе лидерства: используется не только для получения прибыли, но также для развития медицинской организации в целом. ДГП № 15 является многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением с прикрепленным населением 40 135 (по состоянию на 01.

01.2016г). В структуре амбулаторного центра 2 филиала: детские территориальные поликлиники. Обслуживание ведется на территории трех муниципальных округов — Тимирязевского, Коптево и Бескудниково. Мощность амбулаторного центра составляет 980 человек в смену. Модель прибыли на основе низких издержек: важнейший вопрос в плане оптимизации деятельности медицинской организации, заключающиеся в сокращении затрат за счет модернизации процессов медицинского обслуживания и получения экономии при осуществлении закупок препаратов, а также расходных материалов. Применение данной модели дает возможность увеличить оборот и сократить издержки. 4.

2. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности организации.

Стратегическими планами функциональных сфер деятельности ДГП № 15 являются: — увеличение качества оказания медицинской помощи;

доступности качественной медицинской помощи;

современных технологий в медицинской практике, использование современных лекарственных препаратов. Развитие организации предусматривает: — реконструкцию детской поликлиники и вводом к 2020 году нового диагностического центра;

современной медицинской техникой и расходными материалами;

устаревшего оборудования;

и переподготовку медицинских кадров для освоения современных лечебно-диагностических технологий;

организационно — методической помощи;

на базе детской поликлиники профильного медицинского информационно — аналитического центра. Ключевыми направлениями развития поликлиники являются: — внедрение новых технологий;

дневного стационара;

нового диагностического центра;

уровня медицинского обслуживания;

квалификации кадров детской поликлиники. 4.

3. Принципиальная «Стратегическая карта» (система сбалансированных показателей) Стратегическая карта демонстрирует основные приоритеты в развитии детской поликлиники. Таблица 5Стратегическая карта детской поликлиники № 15Показатель20 162 017 201 820 192 768.

Рыночная доля, %57 101 215.

Выручка, млн. руб.

Годовая чистая прибыль, млн. руб.

96,5 106 124 135 150.

Необходимые инвестиционные вложения2732,538 107.

Ремонт коммуникации1214,517—Материально — техническое оснащение151 821 107.

Стратегическая карта детской поликлиники № 15 демонстрирует, что в перспективе планируется увеличение доли на рынке государственных медицинских организаций Москвы до 15% к 2020 году и увеличение выручки до 450 млн. рублей в год.

4.4. Планы стратегических проектов, операционализация стратегических инициатив.

Видение: лидирующее положение в спектре платных медицинских услуг по уровню качества и доступности цены, наличие клиентоориентированных предложений, в том числе комплексных пакетов по медицинскому обслуживанию и охране здоровья ребенка от 1 года до 7 лет, вытеснение более сильных отраслевых конкурентов к 2020 году. Миссия: удовлетворение потребностей населения в качественных и безопасных медицинских услугах, а также достижение лидерских позиций на рынке здравоохранения Москвы среди детских поликлиник. Количественная цель: увеличение доли рынка до 15%, рост удовлетворенности клиентов качеством услуг и сервисом до 90%.Стратегия темпов роста: рост числа клиентов до 726 760 клиентов к 2020 году, рост выручки до 450 млн. рублей. Финансовая перспектива: годовая чистая прибыль 150 млн. рублей, выручка 450 млн. рублей.

4.5. Стратегия.

Общие видение: занимающая одно из лидирующих положений на рынке медицинских услуг города Москвы организация, оказывающая платные и бесплатные услуги, увеличение доли организации на рынке платных медицинских услуг до 15%. Целевые клиенты: дети граждан РФ, ближнего Зарубежья, низкой и средней платежеспособности, которым может быть оказана высококачественная и безопасная медицинская помощь в государственном учреждении. Ресурсными целями организации являются: — развитие материально — технического оснащения;

нового диагностического центра. Компетентностными целями являются: — совершенствование технологий управления;

персонала и повышение квалификации;

и переподготовка действующего персонала в продвижении и продажах;

качества и сервиса оказываемых услуг;

уровня удовлетворенности оказанной медицинской помощью пациентами. Организационные цели: — увеличение объема услуг и доходности от их оказания;

новых уникальных продуктов и постоянное пополнение ассортимента новыми предложениями на основе полученных результатов мониторинга спроса;

и проведение мероприятий, которые направлены на формирование положительного имиджа медицинской организации.

4.6. Критериальная таблица «успешности стратегии"Критериальная таблица дает возможность определить направления и конкретные результаты, на которые ориентирована стратегия развития детской поликлиники № 15 города Москвы. Таблица 6Критериальная таблица «успешности стратегии» детской поликлиники.

Критерии"успешности стратегии"Аргументация выполнениякритериев «успешности стратегии"Критерий «гордости» руководства.

Реализация стратегии ориентировано на улучшение имиджа медицинской организации среди пациентов, а также стратегических партнеров путем формирования системы контроля качества, что дает возможность оказать качественные медицинские услуги в необходимом объеме.

Критерий «большей конкурентоспособности», чем у конкурентов Формирование уникальных конкурентных продуктов и услуг за счет применения современной техники и лекарственных препаратов.

Критерий финансовой самодостаточности.

Снижение издержек и обеспечение финансовой эффективности предусматривает оптимизацию деятельности медицинской организации.

Критерий духовности и нравственности.

Формирование высокого духовно-нравственного облика персонала, что является важным фактором стимулирования продаж в сегменте платных медицинских услуг.

Таким образом, стратегические инициативы направлены на обеспечение увеличение качества оказания медицинской помощи, обеспечение реальной доступности качественной медицинской помощи путем внедрения современных технологий и применения современных лекарственных препаратов. Стратегия развития детской поликлиники № 15 предусматривает развитие энергосберегающих технологий, осуществление внедрения новых методов диагностики и лечения, оптимизацию фонда, формирование нового диагностического центра, приобретение современного диагностического оборудования, реконструкцию, формирование и привлечение к руководству поликлиникой попечительских советов с целью создания новой системы контроля качества медицинского обслуживания и деятельности детской поликлиники № 15 города Москвы.