Рисунок 2.7- Порядок подготовки и проведения оценки.
Источник:
составлено автором2) Проведение (сбор информации):Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации. Рисунок 2.8 -Порядок проведения оценки.
Источник:
составлено автором.
Отметим, что оценка ведется по модели компетенций, которая должна быть создана для каждой должности. В таблице 2.13 приведена модель компетенций руководителя отдела продаж. При наличии такой вакансии, при внутреннем отборе кандидат оценивается согласно приведенной модели. Таблица 2.13Поведенческие индикаторы компетенций руководителя отдела продаж.
Компетенции / Поведенческие индикаторы.
УровеньКлиентоориентированность.
Осуществляет только документированную работу1Имеет стремление к пониманию проблем сотрудников, но их не решает2Самостоятельно решения по персоналу не принимает, ведет текущую работу3Оценивает проблему, принимает меры4То же, но с учетом превентивного подхода5(в дополнение к 4) Профессионализм.
Основывается на чужом мнении1Основывается на разрешении руководства2Использует опыт3Использует опыт и анализ4Кроме опыта и анализа, использует прогнозирование5(в дополнение к 4) коммуникабельность.
Не приветствует общение с сотрудниками1Стандартное общение2Мнение учитывает, но работает по шаблону 3Открыт для общения4Готов к взаимодействию5(в дополнение к 4) Готовность к сотрудничеству.
С персоналом не сотрудничает1Ограничен стандартами2Не понимает сути сотрудничества, но стремится к нему3Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата4Активно сотрудничает5(в дополнение к 4) Планирование и организация.
Действует без анализа, надеется на случайнарушает сроки исполнения работ1Начинает планировать, не получив полную информацию, игнорирует данные аналитикиставит нереальные сроки2определяет приоритеты и планы3строит планы и прогнозы, четко ставит задачи4составляет планы, прогнозы, разбивает на задачи по сотрудникам5(в дополнение к 4) Ориентация на достижение.
Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется. 1Работает, чтобы соответствовать стандартам, определённым политикой компании.
2Осуществляет определённые изменения в системе или методах своей работы3Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других. «Трудные» означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 / 50 — это истинное напряжение, но реальное и возможное.
4стремится к инновациям5(в дополнение к 4) Аналитическое мышление.
Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.
1видит связи и приоритеты2видит связи, приоритеты, понимает решение3использует научные методы4использует научные методы, видит альтернативы5(в дополнение к 4) Самоконтрольизбегание стресса1способен контролировать эмоции, но уходит от конструктивного решения2контролирует эмоции, спокоен и готов к обсуждению3эффективно использует предупреждение стресса4предупреждает стресс, проблему использует для решения5(в дополнение к 4) Развитие другихразвитие идет только на своем примере1положительно реагирует на ошибкикак на опыт 2дает устные инструкции3помогает практически4помогает, дает обратную связь, контролирует5(в дополнение к 4) Источник:
составлено автором.
Модель компетенций дана в таблице 2.
14.Таблица 2.14Модель компетенций должности «Руководитель отдела продаж"Уровни1. Коммуникация.
КлиентоориентированностьГотовность к сотрудничеству1Осуществляет только документированную работу.
С персоналом не сотрудничает2Имеет стремление к пониманию проблем сотрудников, но их не решает.
Ограничен стандартами3Самостоятельно решения по персоналу не принимает, ведет текущую работу.
Не понимает сути сотрудничества, но стремится к нему4Оценивает проблему, принимает меры.
Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата5(в дополнение к 4) То же, но с учетом превентивного подхода.
Активно сотрудничает.
Уровни2. Профессиональные знания и навыки.
Планирование и организацияпрофессионализм.
Аналитическое мышление.
Развитие других1Действует без анализа, надеется на случайнарушает сроки исполнения работоснован на чужом мнениибольшая проблема детализируется.
Сосредотачивается на хорошем исполнении работы своей работы, являет собой хороший пример.Уровни.
Планирование и организацияпрофессионализм.
Аналитическое мышление.
Развитие других2Начинает планировать, не получив полную информацию, игнорирует данные аналитикиставит нереальные сроки.
Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений.
Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.
корректно реагирует на ошибки персонала, стремится их сделать средством развития3определяет приоритеты и планы.
Разрабатывает решения на основании опытастроит связи, но не всегда эффективнодает инструкции и пояснения к выполнению задач4строит планы и прогнозы, четко ставит задачи.
Принимает решения на основе опыта и анализастроит связидает указания и помощь5(в дополнение к 4) составляет планы, прогнозы, разбивает на задачи по сотрудникам.
Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностейстроит связи, использует инструменты анализапомогает, инструктирует, контролирует, дает обратную связь.
Уровни3. Личностно-деловые характеристикикоммуникабельность.
Самоконтроль1Не приветствует общение с сотрудникамиизбегание стресса2Стандартное общениеспособен контролировать эмоции, но уходит от конструктивного решения3Мнение учитывает, но работает по шаблону контролирует эмоции, спокоен и готов к обсуждению4Открыт для общенияэффективно использует предупреждение стресса5(в дополнение к 4) Готов к взаимодействиюпредупреждает стресс, проблему использует для решения.
Источник:
составлено автором.
По окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу: -Проводит анализ результатов.
Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый. -Предоставляет отчет руководству Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника: увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.
2)Работа с кадровым резервом, который будет определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведется поэтапно. Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Определение тех вакансий ведущих специалистов и руководителей, которые потребуются предприятию. Второй этап — это определение требований к руководителям. Третий этап — это подбор кандидатов в резерв. Четвертый этап — подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. В плане указываются направления развития слабых сторон. Пятый этап — реализация планов подготовки преемников. Шестой этап — оценка прогресса развития. Производится оценка достижения показателей плана развития. Седьмой этап — это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов — стажировка, т. е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. Таким образом, процедуры отбора применяются на начальном этапе, когда из кандидатов в резерв отбираются наиболее квалифицированные сотрудники. В таблице 2.15 показаны проектные мероприятия. Таблица 2.15Проектные мероприятия№Мероприятие.
Ответственный/исполнитель.
Срок реализации.
Стоимость Ожидаемый результат.
Мероприятия, направленные на улучшение отбора специалистов и руководителей1. Внедрение входного тестирования.
Начальник отдела персонала01−30.
03.201 850.
Рост качества отбора.
Мероприятия по улучшению внутреннего отбора1. Построение системы оценки для выявления перспективных сотрудников в процессе внутреннего отбора. Создание моделей компетенций Начальник отдела персонала01−30.
04.2017 40Выявление перспективных сотрудников 2. Создание Положения по работе с кадровым резервом Менеджер по персоналу 01.05−15.
05.201 713,63 Создание кадрового резерва Итого 103,63 Источник:
составлено автором.
Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов, затраты для компании невелики. В таблице 2.16представлен бюджет на проектные мероприятия. Таблица 2.16Бюджет проектных мероприятий.
МероприятиеСтоимость, руб. Внедрение входного тестирования.
Подключение к системе онлайн-тестирования стоит 50 тыс. руб. Построение системы оценки для выявления перспективных сотрудников в процессе внутреннего отбора. Создание моделей компетенций Средняя заработная плата начальника отдела составляет 40 000 руб. Срок выполнения — 1 месяц. Затраты равны ЗП:40 000 руб. Создание Положения о кадровом резерве.
Средняя заработная плата менеджера по персоналу составляет 20 000 руб. Срок выполнения — 15 дней. Затраты равны ЗП на 15 дней:
13 630 руб. Итого103 630.
Источник:
составлено автором Проведем предварительную оценку эффективности разработанных мероприятий. Далее отразим предполагаемый результат по предполагаемому социальному эффекту. Предполагается, что в результате внедрения проекта текучесть кадров снизится. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести по формуле:
Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2), (2)где Знзатраты на новичка = Зот/Рот;Зотзатраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;
Рсреднесписочная численность. Текучесть персонала в 2017 году равна-30,49% по всему персоналу. Затраты на новичка-это затраты отбор персонала, в среднем они равны 14 000 рублей. Запланируем текучесть на 2018 год в оптимальном размере-20% .При текучести в 30,49% было набрано 72 сотрудника, при текучести в 20% предполагаемый набор составит =20*72/30,49 =47 сотрудников. Эт=(14*246)*(30,49−20) =36 128 руб. Можно отдельно выявить снижение затрат на отбор персонала при снижении текучести — табл.
2.17. При этом стоимость отбора останется прежней. Таблица 2.17Предполагаемое снижение затрат на отбор персонала.
Показатель2015год2016год2017год2018 год.
Темп роста 2017/2016, %Принято в течение года новых работников76 787 247−34,72Стоимость отбора 1 сотрудника, тыс. руб.
11,81 214 140,00Стоимость отбора всего, тыс. руб.
896,89 361 008 658−34,72Источник:
составлено автором.
Снижение затрат на отбор персонала составляет 34,7%.Проведем прогнозный расчет основных экономических показателей, при расчете примем динамику роста выручки с темпом роста отчетного года -5,28%. Себестоимость принимается с темпом роста отчетного года и с учетом затрат и экономии. Затраты возьмем из табл.
2.14, экономия-сумма экономии за счет снижения текучести и снижения затрат на отбор. Прогноз представлен в таблице 2.
18.Таблица 2.18Прогнозные экономические показатели.
Показатель2017 год2018 год прогноз.
Абсолютный прирост 2018/2017.
Темп прироста, %2018 к 2017 г. Выручка, услуг, тыс.
руб.377 843 397 793,1119950,115,28Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс.
руб.235 578 235 928,571350,570,15Затраты на 1 руб. ТП, коп.
0,620,59 309 366−0,03−4,34Валовая прибыль, тыс. руб.
142 265 161 864,53919599,5413,78Среднегодовая численность работников, чел.
2 462 460,000,00ФЗП, тыс. руб.
97 416 974 160,000,00Доля ФЗП в себестоимости, %41,3541,29−0,06−0,14Прибыль (убыток) от продаж142 265 161 864,5319599,5313,78Чистая прибыль, тыс. руб.
113 812 129 491,6215679,6213,78Чистая прибыль на одного работника, тыс. руб.
462,65 526,3963,7413,78Рентабельность, продаж, %30,1232,552,43 Источник:
составлено автором.
По итогам прогноза можно сделать вывод, что в результате реализации мероприятий:
себестоимость сокращается на 0,15%;
— затраты на рубль выручки сокращаются на 4,3%;
— рост валовой прибыли 13,7%;
— численность работников прежняя;
— ФЗП не меняется;
— доля ФЗП в себестоимости снижается на 0,14%;
— рост чистой прибыли 13,78%, на 1 работника =13,78%;
— рост рентабельности -2,43%.При прогнозе было учтено только влияние проекта, расчет показывает высокую экономическую эффективность его реализации. Рассчитаем показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. По прогнозу темп роста прибыли составляет 13,78%, темп роста затрат на отбор минус 34,72%. Соотношение = =2,51. Показатель говорит о росте эффективности отбора. Далее рассмотрим ожидаемый социальный эффект в таблице 2.
19.Таблица 2.19Ожидаемый социальный результат предлагаемых мероприятий№Мероприятие.
Условия реализации.
Социальный эффект1. Улучшение качества внутреннего отбора. Управление карьерой, постановка сотрудника в кадровый резерв.
Наличие финансовых ресурсов для создания кадрового резерва и дальнейшего построения карьеры сотрудников1. Стремление работников к улучшению результатов своего труда;
2. Появление у работников чувства собственной значимости, ответственности;
3. Снижение текучести4. Рост лояльности к компании 2. Внедрение тестирования для отбора специалистов и руководителей.
Наличие финансовых ресурсов для подключения к системе онлайн-тестирования.
Рост качества отбора компетентных сотрудников.
Источник:
составлено автором.
В целом, достаточно сложно спрогнозировать экономический эффект отв результате совершенствования системы отбора, но компания при наличии усовершенствованной системы приобретает следующие конкурентные преимущества:
перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;
— компания улучшает качество отбора персонала, что дает ей возможность отбора кандидатов, которые будут работать на улучшение общего финансового результата. Сделаем общие выводы по итогам второй главы:
Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на отбор персонала за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование потребности в персонале представляет собой целую систему комплексных решений и имеет перед собой конкретные цели. Она учитывает динамику развития рынка и конкуренцию в конкретной отрасли, уровень зарплат работников, внутреннюю культуру компании и другие параметры. Процесс отбора персонала представляет собой выбор наиболее подходящих для конкретной должности кандидатов из существующих претендентов;
Процесс отбора должен предваряться планированием потребности в персонале и состоять из следующих этапов: отбор по представленным резюме, анкетирование, собеседование, принятие решения. Наиболее распространенными методами отбора являются анализ резюме, рекомендаций, анкетирование и собеседование. Эти методы универсальны, для конкретных вакансий и целей отбора методология может быть расширена современными методами тестирования, бизнес-кейсами, компетентностным подходом. ООО «Эльдорадо» в г. Омск имеет 7 магазинов. Анализ основных экономических показателей и темпов роста заработной платы показал, что:-на предприятии в течение трех лет наблюдался низкий темп роста выручки, не выше 5,3%;
— темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда;
— рост доли ФЗП в себестоимости на 10% к уровню 2016 года. Текучесть на предприятии высока и составляет в среднем 30%, в течение первого года стало увольняться меньше сотрудников, но процент текучести снизился незначительно -на 2% и составляет более 30%. Порядка 80% текучести приходится на основной персонал — торговых работников. На 1 сотрудника в среднем приходится 22 вакансии в год, и вакансия закрывается в течение недели. Наблюдается рост затрат на подбор персонала из-за роста затрат на рекламу. Темп роста затрат на отбор персонала превышает темп роста чистой прибыли. В основном набор производится с помощью внешних кандидатов, внутренние кадры не задействованы, нет кадрового резерва. В качестве методов отбора используется только анкетирование и собеседование, не используются современные методы отбора-тестирование, компетентностный подход. По итогам анализа эффективности отбора персонала можно сделать вывод, что существующие методы отбора неэффективны и требуют совершенствования. Для улучшения эффективности методов отбора персонала предложены следующие мероприятия:
1.Внедрить тестирование для отбора специалистов и менеджмента.
2.Улушить системы внутреннего отбора через внедрение отбора по компетенциям и создание кадрового резерва. По итогам расчета экономической эффективности получены следующие результаты:
эффект от снижения текучести составляет 36,12 тыс. руб.;
— эффект от сокращения затрат на отбор персонала составляет 350 тыс. руб.;
— себестоимость сокращается на 0,15%;
— затраты на рубль выручки сокращаются на 4,3%;
— рост валовой прибыли 13,7%;
— рост чистой прибыли 13,78%, на 1 работника =13,78%;
— рост рентабельности -2,43%.Можно сделать вывод, что мероприятия по совершенствованию методов отбора персонала имеют высокую экономическую эффективность. В целом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на отбор персонала за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 21 октября 1994 № 51-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 499-ФЗ. // СЗ РФ. 1994. Ч.
1. № 32, ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 30.
12.2001 № 197-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 489-ФЗ. // СЗ РФ. 2002. № 1. Ч.
1. Ст. 3; 2015. № 1.
Ч. 1. Ст. 42. Авруцкая С. Г. Современные методы отбора персонала в России / С. Г. Авруцкая, Т. Ю. Воробьева. -.
2014. — Т. 28. — №.
4. — С. 107−109.Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. ;
М.: Проспект, 2016. — 214 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 237 c. Валиева, О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О. В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. ;
176 c. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. ;
688 cГусов, К.Н., Толкунова В. Н. Трудовое право России. Учебник. М.: Юристь, 2013. — 520с. Дейнека, А. В.
Управление человеческими ресурсами / А. В. Дайнека, В. А. Беспалько. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 392 c. Кибанов, А. Я.
Управление персоналом. Учебное пособие / А. Я. Кибанов. — М.: Кно.
Рус, 2016. — 208 c. Комлев В. А., Носов А.
Л. Комплексный анализ основных показателей эффективности подбора сотрудников // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — № 1 (январь).
— С. 21−25.Колбачев Н. Управление персоналом/ Н. Колбачев.
М.:Феникс, 2014;384 с. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2014.
— 478 cЛукашевич В. В. Управление человеческими ресурсами / В. В. Лукашевич. — М.: Кнорус, 2017. — 222 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами/ И. К. Макарова. ;
М.: ИД Дело, 2015.-422 с. Маслова В. Управление персоналом. Учебник и практикум/ В. Маслова.
М.:Юрайт-Издат, 2017.-496 с. Липсиц И. В. Экономика: учебникдля вузов/ И. В. Липсиц. — М.: Омега-Л, 2013. — 656с. Романова, Ю. А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации//Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте. Серия1: Экономика и управление.-2015. № 12. С.
74.Сивак В. И. Современные методы отбора персонала на предприятии / науч. рук. В. В. Великанов // Студенческая наука: современные реалии: материалы Междунар. студенч. науч.
практ. конф. (Чебоксары, 27 апр. 2017 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.] - 2017. -.
Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 170−173.Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2.
— М.: Юрайт, 2016. — 246 c. Федорова, Н. В.
Экономика труда. Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2016. — 232 c. Чемеков В. Массовый подбор: экспресс-оценка в недельном цикле // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №.
12. — С. 55−60.Технология отбора персонала ;
https://www.hr-director.ru/article/63 072-tehnologii-otbora-personalaООО Эльдорадо;
https://www.eldorado.ru/company/press-center/Бульчук В. А. Критерии эффективности службы управления персоналом.
http://ekonomika.snauka.ru/2012/05/994 Оценка эффективности кадровой службы ;
http://ashrm.ru/upload/file/%D0%9E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0%20%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20HR-%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B1%D1%8B.pdfАналитическая отчетность в управлении персоналом;
https://basegroup.ru/community/articles/hrmONTARGET.
http://www.ontarget.ruТехнологии управления организацией ;
http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal36/Kravchenko%20M.A%20(sovremennye%20tehnologii%20upravleniya%20organizaciyay).pdfРазработка модели компетенций ;
http://vestnik.tstu.ru/rus/t16/pdf/164_030.pdfМетоды оценки эффективности рекрутеров ;
http://hr-media.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-otdela-personala-kpi-dlya-hr-v-dejstvii/ПРИЛОЖЕНИЕ.
