Их основное значение — подготовка и развитие навыковперсонала для эффективной работы. Бизнес-тренингпринципиально отличается от обучения в рамкахбизнес-образования, которая направлена на формированиеобщего представления о основные области и способы ведения бизнеса. Такая техника обучения, как кейс-метод позволяет использовать описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Во время обученияслушатели исследуют определенную ситуацию, разбираются в сути проблем, предлагают возможныерешения и выбирают лучшие. Разработанные кейсычаще всего основываются на реальном фактическом материале, что позволяет приблизить обучениек реальной ситуации. Деловые и ролевые игры с персоналом используются для того, чтобы научить работниковправильно определять и практически демонстрироватьте навыки и характеристики, которые нужны дляуспешной работы. При управлении персоналом компании может возникать ряд проблем, которые влияют нарезультаты хозяйственной деятельности. Так, очень сложно сформировать коллективработников с современным экономическим мышлением, а для обеспечения эффективной работы сотрудников необходимо поддерживать благоприятный климат в коллективе. Глава 3. Пути совершенствования менеджмента персонала в Китае3.
1. Формирование механизма развития персонала внутри компании LLC «Чжунюй"Современный уровень организационного развития китайских компаний неразрывно связан с повышением уровняпрофессионального развития их работников — с учетом динамического ипостоянного воздействия факторов внешней среды и перманентныхизменений в внутриорганизационные потенциале. Многочисленные исследованияпоказывают, что традиционные методы обучения персонала (учебные программы, семинары, книги) являются достаточно эффективными в развитии общихзнаний и специальных навыков личности, однако не могут обеспечитьсоответствующей результативности ее поведенческих навыков и эффективноймотивации, развитие которых требует более тесного человеческого контакта, проведения определенных экспериментов и получения обратной связи врежиме реального времени. Инновационный характер организационного развития предприятий оказывается благодаря применению ими различных современных технологий их ресурсного обеспечения. Исходя из необходимости их интеграциив управления всеми видами ресурсов, целесообразно отметить роль компетентостного подхода к управлению развитием персонала. В свою очередь, такой подход предопределяет рост интереса ученых и практиков кприменение инструментария коучинга в различных аспектах управленческойдеятельности. По исследованиям В. Гуриевськой, идея использования коучингав сфере управления как новой формы консультационной поддержки появиласьв сфере спорта (coach — тренер) в начале 1980;х годов. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировкиспортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Позже коучингначали использовать и успешные начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса как эффективную методику достижениястратегических целей. В 1980;х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшегоуровня управления. Высокопоставленные руководители начали вести поисккоучей, которые помогли бы им развиваться как в личностном, так и профессиональном плане, а вскоре об эффективности коучинга стало известново всем мире. Основываясь на различных научных подходах к определению сущностикоучинга как категориального понятия, следует подчеркнуть, что в практикеуправления он применяется преимущественно в таких аспектах, как:
• прикладной инструментарий и отдельный вид консультированиядля управленцев, целью которого является помощь им в улучшении профессиональнойдеятельности, достижении целей и решении управленческих задач;
• технология, предусматривающая использование демократического стиляруководства и сформированное системное мышление, базирующееся определеннымобразом на организованной технике вопросов на основе сотрудничестваи налаживание обратной связи;
• компетенция менеджмента и определенный тип лидерства, что предопределяет личностное развитие через взаимодействие с командой. Анализируя различные научные подходы к содержанию и роли технологиикоучинга, целесообразно отметить, что в целом он помогает людямразвиваться, осваивать новые навыки и достигать больших и лучшихпрофессиональных результатов. Как инструментарий развития персонала коучинг помогает работникам в повышении уровня их социально-психологической компетентности в процессе выполнения совместной работы и формирования командныхвзаимоотношений. Во время его применения используются определенныеметоды, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и тому подобное. Сформируем механизм развития персонала внутри компании LLC «Чжунюй» (рис. 3.1).Рисунок 3.
1. Механизм развития персонала внутри компании LLC «Чжунюй"Рекомендуется использовать модель коучинга — SUCCESS (является скорее тактикой, чемстратегией развития персонала и ценностным инструментом помощиклиентам в достижении их целей (табл. 3.1).Таблица 3.1Характеристика моделикоучинга — SUCCESSАббревиатура.
ОбъяснениеS: SessionPlanningПоскольку в коучинге клиенты часто не знают, над чем работать, то именно планирование создает организованную структуру процессаU: UpliftingExperiencesБольшинство успешных людей добиваются успеха и «высот» благодаря привычке вести поиск и фокусировать внимание на позитивных элементах в любой ситуации. Это тип поведения, который может последовать каждое лицоC: ChartingYourCourseНачало основной работы над темой, которую выбрал клиент; постановка множества вопросов, которые натолкнут на эффективный путь к достижению целейC: CreatingOpportunitiesКоуч помогает клиенту определить его специфические возможности, что уже существуют, а также те, что он может создать для достижения целейE: ExpectationsandCommitmentsПерсональные изменения требуют действий, а также обязательств их осуществить. Никто не может измениться без действий, если он ранее не обязался это сделать, что уже означает взяться за делоS: SynergyСвязь между тем, чего хочет достичь клиент, и тем, как он чувствует себя относительно этого. Весомой причиной того, что люди не доводят до конца начатое дело, является то, что они на самом деле не уверены, что делают все правильно, изменяя состояние дел, что создает «заблокированную» энергию, что отрицательно влияет на течение процесса на многих уровняхS: SummaryОпределение конечного результата и краткое резюме того, над чем велась работа. Если клиенты не прилагают усилий для того, чтобы сохранить свои мысли и идеи, которые возникают во время сеансов, то, скорее всего, они быстро их забудут. Интегрируя эту модель в общий процесс, коуч создает больше шансов для достижения главной цели.
Соглашаясь с результатами исследования О. Марцинковской и Н. Фижик, следует отметить, что, в отличие от тренинга (даже персонального), коучинг является более сфокусированным, контекстуализованными индивидуальнонаправленным инструментарием развития работников, а также болеевыгодным капиталовложением, по сравнению с традиционными тренинговымиметодами, поскольку он ориентирован скорее на достижение успешныхрезультатов, чем на поиск причин существующих проблем или формированияполезных навыков. Подобной коучингу технология наставничества как форма профессиональной подготовки персонала, при которой наставник как более опытнаялицо помогает подопечному как менее опытному работнику приобрести необходимую профессиональную компетенцию, а также ввести его в сферусоциально-психологических отношений, через которые происходит реализацияего профессиональной роли. Исследование показало, что коучинг отличается от наставничества, прежде всего, тем, что коуч помогает сотруднику самому найти ответы на вопросы и осознать свои желания в саморазвитии. При этом коуч правильно ставит вопросы, на которые человек долженсама дать ответ, и таким образом он лишь подталкивает к правильному решению и помогает осознать цели организации, вникнуть в сутьзадач, которые работник должен выполнить.
3.2. Модель оценки системы управления персоналом компании LLC «Чжунюй"При использовании системы оценки должностей в компанияиLLC «Чжунюй» рекомендуется использовать унифицированный подход, который предполагает соблюдение такихобязательных условий:
• для оценки должностей применяется единый набор факторов;
• в ходе оценки используются одинаковые правила определения оценокдолжности по каждому фактору;
• определение размера заработной платы по результатам расчетабаллов также проводится по единым правилам. Такая унификация позволяет получать сравнимые данные по разнымкомпаниях, которые являются объектом для сравнения, и дает возможность регулярнопересматривать заработную плату работников. При использовании метода HayGroup учитываются особенностикомпании, цели и условия его деятельности. Для оценки рабочих мест в основномиспользуются три фактора:
1. Уровень знаний, то есть совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей. Этот факторвключает три субфакторы: профессиональные знания, широту применения икоммуникативные навыки.
2. Решение проблем. Интеллектуальный уровень, который нужен нарабочем месте для проявления инициативы сотрудника, а также сложностивыполняемой работы.
3. Ответственность: уровень ответственности за действия работников нарабочем месте и ее влияние на конечный результат. По каждому фактору выделяется несколько уровней требований ксотруднику, который занимает должность, которая оценивается. Согласно технологии проведения оценки предусматривает:
• описание общих характеристик факторов оценки работ;
• характеристику разных уровней работы для каждого фактора;
• характеристику взаимосвязей между факторами;
• алгоритм оценки с учетом факторов.
1. Общие факторы оценки работ. Система оценки работ компанииоснована на постулатах, согласно которым на любой, даже уникальнойдолжности, может быть определен и измерен набор общих факторов. Этифакторы влияют на конечные результаты работы организации, создаваядобавленную стоимость. Общие факторы раскладываются на следующие составляющие:
1. Знания;
2. Творческий потенциал, способность решать нестандартныезадачи (проблемы);3. Ответственность. Фактор «Знания"Оценка субфактора „Профессиональные/предметные знания“.Профессиональные знания можноизмерять по глубине или широте. Рабочее место может требовать отработника или глубинных знаний в узкой профессиональной области или жеповерхностных знаний широкого спектра в родственных отраслях. При оценке профессиональных знаний признается, что для многих рабочихмест практическое обучение в процессе выполнения работы является наиболее целесообразнымспособом получения данного вида знаний. Описание уровней профессиональных знаний разрабатываются с учетомспецифики деятельности компании. Оценка субфактора „Сложность и разнообразие“.Данный субфактор раскрывает уровень навыков, необходимых для выполнениясложной и разнообразной работы. Сложность и разнообразие работ могут увеличиваться за счетколичества и объема выполняемых функций, количества и объема услуг, предоставляются; географических различий и специфики регионов; прогрессивноститехнологии, которая используется; уровня ответственности за конечныйрезультат. Оценка субфактора"Навыки взаимодействия с людьми». Данные навыки необходимы для непосредственной межличностного взаимодействия сколлегами, командами, клиентами, членами семьи, общественностью, учитываяизменение уровня ответственности как внутри организации, так и с другимиорганизациями. Расчет баллов по фактору «Знания».При проведении расчета баллов по фактору «Знания» учитываетсязначение каждого из субфакторов путем перемножения их значений, которые определяются по своим собственным шкалам. Такой метод применяется длявыяснение взаимовлияния между ними. Субфакторы не могут рассматриватьсяотдельно том, что возможен эффект синергии — влияя друг на друга, ониувеличивают уровень их индивидуального воздействия в общий уровень фактора"знания".Фактор «Творческий потенциал"Творческий потенциал необходимо применять в тех случаях, когда нет однозначных правил принятиярешений, например, при выполнении заданий следующих видов: анализ;
оценивания; осмысление; подготовка выводов; формулирование гипотез;
формулировка выводов; разработка политик и программ. Фактор «Творческий потенциал» связан сиспользованием фактора «Знание» (при оценке внешней среды отжестко контролируемого к неструктурированного). Творческий потенциалуменьшается, когда мышление человека ограничено стандартами, охваченныйпрецедентами. «Творческий потенциал» отражает интенсивность, с которойиспользуются «Знание». Процессы мышления профессионала определяютсябагажом знаний. Поэтому «Творческий потенциал» оценивается как процентиспользование «Знаний». Фактор «Ответственность"При оценке фактора «Ответственность» используется следующийпринцип: самая точная оценка работы, когда оценщик может сделать шаг назади рассмотреть работу в целом. При оценке «Ответственности» ее необходимо рассматривать всоотношении с «Творческим потенциалом».
Заключение
.
Для повышения эффективности системы управления персоналом, следует больше внимания уделять экономическим и социально-психологическим методам управления, улучшить экономический анализ хозяйства, использовать моральное и материальное стимулирования труда, создать приятный социально-психологический климат. Следует также особое внимание обратить на повышение образования и квалификации работников. Следовательно, эффективное управление персоналом — это не только важнейший фактор экономического успеха современного предприятия, инструмент повышения эффективности и производительности персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов. Подводя итоги, важно отметить важность исследования феномена организационной лояльности персонала так, как человек в своей жизни неизбежно и постоянно сталкивается с различными организациями, и взаимодействует с ними и поэтому, необходимость изучения данного феномена очевидна. В данной работе мы попытались детально исследовать данное явление, описали и проанализировали все основные подходы и понятия, изучили основные методики, направленные на изучение данного конструкта и попытались провести свое эмпирическое исследование с целью выявления возможной взаимосвязи между организационной лояльностью со стажем работы в организации. Таким образом, в ходе исследования нашла подтверждения гипотеза о том, что взаимосвязь между организационной лояльностью и стажем работы в организации существует. Возможно, также предположить, что данная связь не линейна, поскольку уровень лояльность на первоначальных этапах работы сотрудника в организации ниже, чем когда он проработал достаточно лет. Из проведенного исследования был получен результат, что всего 60% сотрудников компании LLC «Чжунюй» имеют достаточную организационную лояльность, а 16,7% - абсолютно не лояльны и поэтому коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение ежегодно. Руководству компании LLC «Чжунюй"стоит уделить данному аспекту внимание и разработать систему психологических мероприятий по повышению уровня организационной лояльности персонала. В рамках рекомендаций можно предложить такие мероприятия:
1) увеличить количество корпоративных мероприятий в компании;
2) провести исследование в подразделениях на предмет совместимости психотипов сотрудников;
3) создать анонимную корзину, куда каждый сотрудник может написать что ему не нравиться в компании и чтобы ему хотелось бы изменить;
4) разработать свод правил по корпоративной этике и модель «идеального психотипа» при приеме на работу новых сотрудников в компанию. Список использованной литературыHawkins P. C oaching, Mentoring and Organizational Consultancy /P. Hawkins, N. S mith, 2007. —.
368 p. Stone F. M. C oaching, Counseling & Mentoring: How to Choose & Use theRight Technique to Boost Employee Performance / F. M. S.
tone. —AMACOM, 2007. —.
135 p. Александрова А. Б. Заработная плата на современном предприятии. — М.: Книжный мир, 2010. — 424 с. Амстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — 8-е изд. — СПб.
Питер. 2012. — 832 с. Арон Е. И. Методы исследования и проектирования организации труда на предприятии / Е. И. Арон.
— М.: Экономика, 2011. — 112 с. Арон Е.
И. Методы исследования и проектирования организации труда на предприятии / Е. И. Арон. — М. :
Экономика, 2011. — 112 с. Артемова М. В. Управление мотивацией — польза или вред? / Управление персоналом. -.
2009. — № 1. — С. 23−32.Баранская С. С. Организационная лояльность: культурно-исторический аспект // Научные проблемы гуманитарных исследований. — 2011.
— № 4. — С. 76−82.Баяндин Э., Шахвердова А. Оценка и управление стоимостью компании. — М.: Интерреклама, 2013.
Белоконь В. И. Организация труда: конспект лекций / В. И.
Билоконь. — Х.: Изд. ХНЕУ, 2014.
— 136 с.Богушева.
В.И.Организацияпроизводстваиобслуживаниянапредприятияхобщественногопитания:
Учебник/В.И.Богушева.
Ростов-на-Дону:
Издательство"Феникс", 2012.-253с.Бычин В. Б., Малинин С. В., Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда — 3-е изд. перераб. и доп. — М.; Издательство «Экзамен», 2012. — 282 с. Верхоглазенко В.
Система мотивации персонала // Консультант директора. 2011. — № 4. — С. 23−24.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда.
Инструменты, методики, практика / Ветлужских Е. — М.: Альпина, 2016. — 159 с. Виноградский М.
Д. Организация труда менеджера: учебное пособие / М. Д. Виноградский, О. М. Шканова. — К.: Кондор, 2012.
— 518 с. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации: учебник. — [ 3-е изд.]. — М.:ИНФРА-М., 2012. — 186 с. Вылегжанина А.
О. Коуч-технологии как способ обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур: автореф. дис. на соискание учен.
степени канд. экон. Наук. — Тюмень, 2007.
— 24 с. Галенко О. А., Страхова С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: ПРИОР, 2012. -.
300 с. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. — М.: Высшая школа, 2008. 261 с. Гетман А. А.
Совершенствование системы стимулирования труда на отечественных сервисных организаций / А. А. Гетман, А. А.
Салимов // Молодой ученый. — 2015. — № 5. -.
С. 12 — 16. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. —.
2011. — № 8. — Т.
1. — С. 121−124.Гольда А. В. Зарубежный опыт мотивации труда трудового потенциала в условиях рыночной экономики //Формирование рыночных отношений: сборник наук.
трудов. — № 2 (33). — 2015.
— С. 94−97Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). — М., 2010. -.
312 с. Гуриевская В. Коучинг как прикладная технология государственного управления // Вестник НАГУ — 2011. — Вып.
1. — С. 32−39.Данилевич Н. С.
Особенности мотивации работников банка / Н. С. Данилевич, Н. П. Желтова // Социально-трудовые отношения: теория и практика.
— 2013. — № 1(5). — С.
80 — 86. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — 5-е изд., испр. -.
Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 720 с. Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: учеб.
пособие. — М.: МИК, 2011 — 367 с.Калина.
А.В.Организациятрудавусловияхрынка (аспектэффективности):Учеб.
метод. пособие.-2-еизд., испр.Идоп.-К.:МАУП, 2014.-225с.Карнаухова.
В.К.Сервиснаядеятельность: учеб.
пособие/В.К. Карнаухова, Т. А. Краковская, Ю. М. Краковский.
Ростов-на-Дону:
Издательство"Мар
Т", 2013.-254с.Кебас М. А. Системность эффективной мотивации / Н. А. Кебас // Управление персоналом.
— 2010. — № 4. — С. 52 — 55. Кибанов А. Я. Экономика и социология труда — М.; ИНФРА — М, 2011.
Маслова В. М. Управление персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: 2015. — 492 с. Ненашев Д.
В. Коучинг как эффективная технология формирования эмо-циональной компетентности будущих менеджеров: автореф. дис. на соискание учен. степени канд. экон. наук. — М., 2009.
— 24 с. Орбан-Лембрик Л. Е. Психология управления. — К.: Академиздат, 2013.
— 568 с. Организациятруданапредприятии:
Справочноепособие/А.И.Рофе, А. М. Шуников, Н. В. Ясакова.-М.:Профиздат, 2012.-144с.Пашуто.
В.С.Организацияинормированиетруданапредприятии/В. С.Пашуто.-Мн.:Новоезнание, 2011.-202с.Плотникова И. В., Редько Л. А., Усачева А. С. Формирование позитивной мотивации персонала в компании / И. В. Плотникова, Л. А. Редько, А. С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. — 2012. — № 6. -.
С. 22−28.Попов В. П. Генезис мотивации / В.
П. Попов, И. В. Крайноченко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — №.
3. — С. 53. Ричи Ш., Мартин П., Управление мотивацией. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
— 399 с. Роль коучинга в развитии персонала / А. Марцинковская, Н. Фижик // Экономический анализ. —.
2011. — Вып. 8. — Ч. 2. —.
С. 257−260.Рофе А. И. Организация и нормирование труда — М.; Издательство «МИК», 2014. — 384 с. Смарт Дж. К.
Коучинг. — СПб.: Нева, 2004. —.
192 с. Спиркин А. Г. Основы философии / А. Г. Спиркин. — 3 изд., доп. и перераб. -.
М.: Политиздат, 2010. — 612 с. Ставропольцева, Е. А. Формирование организационной лояльности у студентов вузов: Автореф.
дисс. на соиск. учен.
степ. канд. психологических наук. (19.
00.07); УГПУ. — Екатеринбург, 2013 — 23 с. Томашек Н. Системный коучинг. Целеоринтированный подход в консультировании; пер. с нем. — Х.
: Гуманитарный центр, 2008. — 176 с. Уитмор Д.Коучинг высокой эффективности; пер. с англ. — М.: Междунар. акад. корпоратив. управления и бизнеса,.
2005. — 168 с. Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика /К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р.
Мердик. — 2-е изд. — СПб.: Издательство «Питер», 2010. — 752с. Чигринов О. В.
Организация производства: учебно-метод. пособ. / О. В. Чигринов, В. И. Белоконь. — Х.: ХИБМ, 2011.
— 278 с. Чумарин, И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации.
Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции — Санкт-Петербург: ЗАО «ИМАТОН-М2», 2000 — С 63−64.Щербак В. Г. Управление персоналом предприятия. — Х.: ХНЭУ, 2015. — 220 с.Приложения.
Приложение А. Распределение респондентов по половому признаку и стажу работы.
Респон-денты.
ПолСтаж.
Вопросы МЖдо 5 лет5−10 летболее 10 лет1. Материальное стимулирование2. Моральное стимулирование3. Меры административного воздействия4. Трудовой настрой коллектива5. Экономические нововведения в компании6. Перспектива карьерного роста7. Боязнь потерять работу8. Элементы состязательности11 1 1 21 1 1 31 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 11 71 1 1 81 1 1 9 1 1 1 101 1 1 111 1 1 12 11 1 13 11 1 14 1 11 151 1 1 161 1 1 171 1 1 181 1 119 1 1 1 201 1 1 21 11 122 1 1 123 11 1241 1 1 25 1 1 1 261 1 127 1 11 281 1 1 29 1 1 1 30 1 1 1 Итого151 510 101 065 342 336%50%50%33,3%33,3%33,3%20,0%16,7%10,0%13,3%6,7%10,0%6,7%16,7%Приложение БОпросник компании LLC «Чжунюй"Вопросы.
Совершенно не действует.
Действует незначительно.
Действует существенно.
Действует очень существенно.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает1. Материальное стимулирование2. Моральное стимулирование3. Меры административного воздействия4. Трудовой настрой коллектива5. Экономические нововведения в компании6. Перспектива карьерного роста7. Боязнь потерять работу8. Элементы состязательности.
Карта уровня лояльности компании LLC «Чжунюй"Эмоциональная лояльность (высший уровень) Комплексная лояльность (средний уровень) Вопросы 2 и 4Вопросы 1 и 6Поведенческая лояльность (нижний уровень) Латентная лояльность (лояльности нет) Вопросы 5 и 8Вопросы 3 и 7.
