Мотивация деятельности на предприятии

Но и здесь существуют определенные пробелы с точки зрения политики мотивации, которые были обозначены на первом этапе работы: отсутствие методов аттестации руководителей высшего и среднего звена и отсутствие работы с кадровым резервом. Обе проблемы требуют решения.

С целью повышения мотивации труда в первую очередь работников высшего и среднего управленческого звена предлагается целенаправленно и последовательно проводить отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях зачисления в резерв и последующего занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании. Предлагаемый к использованию в ООО «Профи-Сталь» метод «360 градусов» для оценки руководителей широко используется на практике различными компаниями и направлен в первую очередь решение задач, связанных с профессиональным развитием работника. Подобная оценка чаще всего применяется именно для формирования кадрового резерва. Разработанный вариант анкеты для оценки руководителя среднего звена по методу «360 градусов» приведен в Приложении 1.

Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании должны пройти индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности. Для всех сотрудников резерва на руководящие должности следует ввести программу тренингов для руководителей (Приложение 2). Результаты проводимой оценки и обучения важны для решения имеющихся кадровых проблем с одной стороны, а с другой стороны имеют огромное значения для повышения мотивации самих работников, стимулируя их личностный рост и профессиональное развитие.

С точки зрения затрат, введение вышеуказанных мероприятий во-первых потребует приобретения «знаков отличия» для сотрудников. На это предполагается запланировать 60 000 рублей в год. На проведение тренингов для развития управленческих навыков руководителей планируется выделить 120 рублей в год, исходя из стоимости тренинговых услуг. Планируется проведение тренингов ежеквартально.

Разработка мероприятий по культурному и духовному развитию персонала Основные направления совершенствования системы мотивации направлены на создание благоприятной атмосферы в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности труда. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и лояльным отношением к работе, настроением, с которым сотрудники осуществляют свою деятельность. Нормальный психологический климат не создается сразу, его поддержание требует от руководства и сотрудников организации огромных усилий.

С точки зрения психологических методов управления персоналом работа службы управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

повышение психологической компетентности и обучение персонала профессиональным навыкам общения, управления и др.,

оценка кандидатов в процессе приема на работу и психологической сопровождения в процессе адаптации, непосредственно работы и на этапе увольнения, консультирование управленческих работников и сотрудников компании, анализ и разработка систем мотивации персонала и др.

Для выполнения указанных функций, при учете того мнения, что психологи должны иметь определенную специализацию, в штатном расписании службы по персоналу «Профи-Сталь» должны быть предусмотрены следующие вакансии:

группотехник — тренер или игротехник, занимающийся групповыми видами психологической работы — тренингами, играми, групповым консультированием (тренинг-менеджер);

диагност, в обязанности которого входит проведение психологического тестирования и накапливание диагностической информации о сотрудниках компании (психолог-диагност или тест-менеджер);

психолог-консультант, обязанностью которого является проведение индивидуальных информационных и психотерапевтических консультаций с сотрудниками.

Конечно, на текущий момент в российском бизнесе трудно найти организации, эффективно использующие психологические методы управления персоналом. Но тенденции сближения методов управления и методов психологии очевидны. Компания, ориентированная на результативность деятельности своих сотрудников, должна учитывать психологические особенности и мотивы поведения людей. Только в таком случае можно говорить об эффективном использовании «человеческого ресурса».

Одним из направлений моральной мотивации является формирование организационной (корпоративной) культуры. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию «мягкими средствами» внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей.

Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность. В работе разработаны основные элементы корпоративной культуры организации, которые представлены в Приложении 3.

Залогом успешного существования разработанных правил и принципов корпоративной культуры, а соответственно и благоприятного микроклимата в организации является использование следующих методов, реализация которых также позволит повысить авторитет управления.

Поведение руководителей.

Руководитель должен быть примером, ролевой моделью, демонстрируя такое поведение, которое предполагается закрепить у подчиненных. На предприятии необходимо регулярно проводить собрания внутри отделов и ежеквартально общие собрания всех сотрудников.

Подбор и обучение персонала.

При подборе сотрудников значительное внимание должно уделяться не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Для этого следует проводить специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении.

Проведение корпоративных мероприятий.

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Поэтому следует разработать график корпоративных мероприятий, например, коллективно отмечать общегосударственные праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта), а также День рождения компании. Можно ежегодно проводить Спартакиады, в которых будут принимать участие сотрудники фирмы и члены их семей.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных нововведений и изменений. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех.

Создать позитивный психологический климат в коллективе, развить у сотрудников чувство уверенности в своих силах, способность быстро и слаженно принимать решения в нестандартных ситуациях, укрепить корпоративный дух помогают тренинги по командообразованию (team building). На текущий момент в компании не проводятся тренинги по командообразованию, и я считаю это серьезным упущение в политике мотивации. Тренинги, предлагаемые для проведения в ООО «Профи-Сталь» описаны ниже.

Самый популярный тренинг — классический «Веревочный курс». Он был разработан в Великобритании в 1950;х годах и первоначально предназначался для формирования психологической совместимости в рядах вооруженных сил и спецподразделений. Позднее идея хорошо зарекомендовавшего себя тренинга получила развитие в бизнес-сообществе. Занятие состоит из двух блоков. Первый — разнообразные стратегические игры. Второй блок — это индивидуальные задания, в которых команда должна сопереживать и подбадривать: участнику предлагается преодолеть свой личный барьер неуверенности и страха. Эффективность данного тренинга уже подтверждена большим количество апробаций. Может быть предложена следующая программа тренинга — состязание в непростых условиях пересеченной местности, с использованием внедорожной техники, навигационного оборудования. Участники сталкиваются с целым рядом реальных проблем, связанных с ориентированием, преодолением бездорожья и т. д. В процессе тренинга разрушаются психологические барьеры, укрепляются межличностные отношения, развивается нестандартность восприятия, мышления и действий.

Программа тренинга в каждом конкретном случае определяется целым рядом факторов. Нужно учитывать, на каком уровне проводится занятие: на уровне всего коллектива, отдела компании или микрогруппы. Например, тренинг в малой группе необходимо организовать, если в команде топ-менеджеров появился новый руководитель и ее необходимо «влить» в команду. Тренинг в большой группе целесообразен, если в компании произошла реорганизация, обновился штат сотрудников и необходимо адаптировать новых работников, познакомить их с корпоративной культурой, закрепить роли, отработать навыки решения конфликтных ситуаций. Таким образом, team building — это эффективный инструмент управления персоналом, формирования корпоративной культуры, личностного развития сотрудников.

Зачастую желание сотрудников работать в конкретной организации определяется именно культурой сложившихся в ней отношений. На этапе анализа системы мотивации ООО «Профи-Сталь» в качестве одной из слабых сторон было выделено отсутствие развитой корпоративной культуры. При этом особенно отмечено стремление персонала изменять ситуацию, его готовность к изменениям и умение к ним адаптироваться. Именно поэтому реализация данных мероприятий является особо важной именно сейчас. В условиях назревшей необходимости изменений и существующих у персонала ожиданий, предприятие должно оперативно принять меры по проведение управленческих изменений с целью удержания квалифицированного персонала и повышения его заинтересованности в дальнейшей совместной продуктивной работе.

В рамках реализации данных мероприятий запланированы мероприятия по обучению персонала отдела кадров для выполнения новых функций. На проведение тренинга по командообразованию запланированы расходы в размере 100 000 рублей. На проведение психологических тренингов для руководителей запланированы расходы в размере 80 000 рублей.

3.

3. Сводный план разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала и оценка их экономической и социальной эффективности В предыдущем разделе работы предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь». Разработанные в работе предложения представлены в таблице 9, где отражены направления совершенствования системы мотивации, конкретные мероприятия и возможные качественные результаты их реализации.

Таблица 9 — Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь»

Рекомендации Необходимые мероприятия Возможные результаты Усовершенство-вание системы оплаты труда и премирования Разработка системы надбавок и выплат сотрудникам. Увязка премий и результатов труда Рост удовлетворенности материальными стимулами, четкое понимание каждым сотрудникам принципов формирования его заработной платы Проработка социальных программ поддержки персонала Программа адресной материальной помощи сотрудникам;

Программа жилищного и потребительского кредитования сотрудников;

Медицинское страхование родственников сотрудников;

Скидки в туристических фирмах и магазинах;

Корпоративная мобильная связь Рост благосостояния сотрудников за счет косвенного материального стимулирования; Повышение лояльности сотрудников к компании; Осознание того, что компания — это не только работодатель, но еще и партнер, готовый оказать помощь и поддержку. Ориентация на долгосрочную работу в компании Удовлетворение потребностей в признании и самовыражении Введение системы нематериального поощрения (разработка знаков отличия); Проведение ежемесячного выбора лучшего сотрудника в каждом отделе; Формирование фонда нематериального поощрения.

Проведение психологических семинаров для руководства с целью обучения наиболее эффективным методам работы с персоналом с точки зрения концепции «маркетинга персонала» Улучшение социально-психологического климата.

Рост удовлетворенности трудом.

Улучшение системы нематериального стимулирования.

Признание ценности работников за счет доверия и делегирования полномочий Рекомендации Необходимые мероприятия Возможные результаты Совершенствование условий труда и отдыха, формирование атмосферы труда Разработка «Кодекса корпоративной культуры»,

Формирование бюджета проведения корпоративных мероприятий;

Проведение тренингов по командообразованию

Формирование благоприятного микроклимата в организации.

Сплочение коллектива.

Уменьшение конфликтности.

Повышение лояльности к компании и коллегам.

Стремление работать эффективно, чтобы не подвести коллектив Удовлетворение потребности в самореализации

Разработка процедуры оценки руководителей среднего звена и претендентов на руководящие посты;

Разработка соответствующей программы карьерного роста (построение карьерограмм);

Проведение психологических тренингов для руководителей и претендентов для развития управленческих навыков Повышение заинтересованности в эффективном труде.

Стремление к личностному росту и профессиональному развитию Повышение качества менеджмента за счет дополнительного обучения руководителей

Исходя из этого были спланированы определенные мероприятия по мотивации персонала, которые предполагают затраты. На основе запланированных мероприятий и предусмотренных на них расходов составлена таблица 10.

Таблица 10 — Дополнительные затраты на программу мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь», тыс. руб. в год

№ п/п Мероприятия план 1 Социальная поддержка персонала 500 2 Корпоративная мобильная связь 0

(скидки за счет оператора) 3 Медицинское страхование родственников сотрудников 0

(скидки от страховой) 4 Скидки в туристических фирмах и магазинах 0

(скидки от партнеров) 5 Фонд нематериального поощрения (значки, кружки, грамоты, подарки, сувениры и т. п.) 60 6 Проведение тренингов для руководителей и претендентов для развития управленческих навыков 120 7 Проведение психологических семинаров для руководства (группы по 20 чел.) 100 8 Проведение тренингов по командообразованию 80 ИТОГО 860

Естественно, проводимые мероприятия принесут не только качественные результаты, но и дадут социально-экономические результаты.

Оценка социальной эффективности системы управления персоналом в значительной степени определяется именно организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, то есть напрямую зависит от форм и методов применяемых в процессе реализации разработанных мероприятий по мотивации системы оплаты труда работников ООО «Профи-Сталь». В качестве критериальных показателей социальной эффективности с точки зрения сотрудника рассчитаны следующие показатели: средний доход одного работника (включая косвенные выплаты); темпы роста дохода работника (включая предлагаемые косвенные выплаты). Определение значения показателей в основном основано на методах прогнозирования. В данном случае рассчитывается эффект, полученный сотрудником, от мероприятий 2,3,4 плана по совершенствованию системы стимулирования труда (Таблица 10).

1. Средний месячный доход работника определяется как сумма средней заработной платы и косвенного дохода, получаемого от использования различных скидок и льгот. При расчете показателя нами умышленно не учитываются премии как источник дохода, так как они напрямую зависят от результатов труда конкретного работника и их включение в расчет исказит усредненность показателя. Конкретные цифры также будут определяться различными показателями, в том числе количеством членов семьи работника, по которому рассчитывается параметр.

Средняя заработная плата одного работника составила:

2007 год — 27 272 руб.,

2008 год — 31 623 руб.

При этом косвенного дохода от использования льгот у работников предприятия не было. Планируемая заработная плата в 2009 году может быть рассчитана как заработная плата 2008 года, индексированная на показатель уровня инфляции. Предположим, что данный показатель останется на уровне 2008 года — 15%. Тогда, средняя заработная плата работника в 2009 году рассчитывается следующим образом:

Зср = 31 623*1,15= 36 366 руб.

Косвенный доход определяется исходя из предлагаемых к реализации мероприятий (п. 2, 3, 4 в таблице 10) и составляет сумму экономии, получаемой конкретным работником за счет использования пакета скидок:

а) Корпоративная мобильная связь.

Средние расходы на мобильную связь рядового сотрудника по действующим тарифам составляют 800 руб. в месяц. Использование корпоративных тарифов предполагает снижение стоимости услуг на 20% (ОАО «Мегафон», конкретная цифра устанавливается в зависимости от числа абонентов организации, которые решат пользоваться корпоративными тарифами). Таким образом, экономия сотрудника в среднем составит:

Э1 = 800*0,2 = 160 руб.

б) Стоимость годового полиса Добровольного медицинского страхования составляет в среднем 55 000 руб. (по данным компании «Ренессанс-Страхование»). Скидка, предоставляемая членам семей сотрудников организаций, заключивших договоры на корпоративное обслуживание, составляет 15%. Предположим, что сотрудника застрахует по данной программе одного члена своей семьи. При этом месячная экономия определяется следующим образом:

Э2 = (55 000 * 0,15) / 12 = 687 руб.

в) Средняя сумма расходов на питание и хозяйственные товары составляет примерно 7000 руб. на одного человека в месяц. Мы рассматриваем семью, состоящую из двух человек. Выданная сотруднику дисконтная карта сети магазинов позволит ему получать скидку в размере 5%. Таким образом, месячная сумма экономия составит:

Э3 = 7000* 2 * 0,05 = 700 руб.

г) Средняя стоимость туристической путевки на двоих компании «Ривьера» (бюджетные варианты — Турция, Египет) составляет 55 000 руб. Сотрудникам организаций по корпоративным программам предоставляется скидка 10%. Таким образом, месячная экономия составит (поездка 1 раз в год):

Э4 = 55 000 * 0,1 / 12 = 460 руб.

В результате совокупный месячный доход сотрудника рассчитывается по формуле и составит приблизительно следующую цифру:

Дср = Зср + Э1 + Э2 + Э3 + Э4

Дср = 36 366+160+687+700+460 = 38 373 руб.

Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов. Особенно важно отметить тот факт, что увеличение среднемесячного дохода сотрудника в данном случае вообще не предполагает роста фонда оплаты труда и достигается только за счет заключения договоров на корпоративное обслуживание сотрудников «Профи-Сталь» с компаниями, предоставляющими различные виды услуг по мероприятиям 2, 3, 4 (например: «Мегафон», «Ренессанс-Страхование», «Ривьера»). То есть, предприятие, не прилагая практически никаких финансовых усилий, может серьезно повысить благосостояние своего персонала, тем самым значительно увеличив его лояльность к компании и мотивацию к эффективному труду.

2. Темпы роста дохода сотрудника рассчитываются как отношение среднего дохода за плановый и базисный периоды времени по формуле:

Тд= (Д1,/Д2)*100, Т3>(100 + И2),

где Тд — темпы роста дохода сотрудника в плановом периоде по отношению к отчетному, %;

Д1, Д2 — средний доход одного работника соответственно в отчетном и плановом периодах, руб.;

И2 — уровень инфляции в плановом году, %.

В 2008 году Тд = (31 623/ 27 272) * 100 = 116%

В данном случае увеличение заработной платы почти полностью «съедается» инфляцией (15%). Поэтому необходимо предусмотреть увеличение средней зарплаты на 15—20%, чтобы обеспечить реальный рост заработной платы за счет внедрения полученных мероприятий. Рассчитаем темпы роста дохода сотрудника после внедрения разработанных мероприятий:

В 2009 году Тд = (38 373 / 31 623) * 100 = 121,3%

Соответственно, рост дохода сотрудника за счет введения системы льгот приведен к его увеличению на 21,3%, что как покрывает инфляцию, так и обеспечивает дополнительное материальное стимулирование.

Естественно, организация заинтересована не только в росте благосостояния своего персонала за счет увеличения его совокупного дохода и обеспечения достаточных темпов его роста. С точки зрения организации целесообразность проведения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников «Профи-Сталь» определяется суммарной эффективностью от внедрения предлагаемой системы.

Суммарную эффективность от внедрения новой системы стимулирования Эс предлагается рассчитывать по формуле:

Эс = Эт + Эоб где Эт — эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб — эффект от обучения и повышения квалификации;

Расчет эффекта от уменьшения текучести кадров Эт:

Эффект от уменьшения текучести кадров Эт рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт1 — Кт2)

где Зн — затраты на новичка, Р — среднесписочная численность работников, Кт1 и Кт2 — коэффициенты текучести кадров, до проведения мотивационных мероприятий и после проведения мотивационных мероприятий.

Затраты на отбор персонала по информации от отдела кадров ООО «Профи-Сталь» составляют примерно 15 000 руб. на одного принятого сотрудника. Среднесписочная численность работников составляет 117 человек. На данный момент текучесть кадров на предприятии составляет 6%. Предполагается, что введение разрабатываемых мероприятий, приведен к снижению текучести персонала вдвое. Данное предположение основано на том, что примерно половина сотрудников уволившихся в 2008 году покинула ООО «Профи-Сталь» по причинам, связанным с неудовлетворенностью условиями организации и оплаты труда. Таким образом предполагаемая текучесть кадров после внедрения мероприятий составит 3%. Отсюда эффект от уменьшения текучести труда составит:

Эт = 15 000 * 117* (6 -3) /100 = 52 650 руб.

Расчет эффекта от обучения Эоб:

Эффект от обучения Эоб рассчитывается по формуле:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб где Ззп — затраты на дополнительную заработную плату на одного работника в месяц (разница в заработной плате сотрудников, обладающих знаниями и не обладающих таковыми),

Рсп — число работников, повышающих квалификацию, но не повышаемых в должности на данный момент,

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб — затраты на обучение.

Предлагаемой программой мероприятий по мотивации труда в первую очередь предполагается дополнительное обучение руководящего состава среднего звена организации. По проекту затраты на обучение составят 220 000 рублей. Средняя заработная плата руководителя среднего звена, для которого обучение не требуется составляет 45 000 рублей, средняя заработная плата менеджера, отправляемого на обучение, составляет 35 000 рублей (разница в заработной плате составляет 10 000 рублей). Планируется направить на обучение 18 человек. Из них 12 человек не будут повышены в должности, но будут статусно мотивированы за счет расширения полномочий и зачисления в кадровый резерв.

Эоб = 10 000*12*12 — 220 000 = 1 220 000 руб.

Суммарный эффект от внедрения мероприятий по проекту составит:

Эс = 52 650+1220000= 1 272 650 руб.

Таким образом, плановая суммарная эффективность от предлагаемых мероприятий составляет 1 272 650 рублей и показывает ту сумму денежных средств, которую сэкономит предприятие в случае применения разработанной программы мотивации труда сотрудников. Основные рассчитанные показатели социальной и экономической эффективности сведены в таблицу 11.

Таблица 11 — Социальная и экономическая эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников ООО «Профи-Сталь»

№ п/п Показатель Значение 1 Месячный доход сотрудника 36 366 руб. 3 Косвенный доход сотрудника за счет участия в корпоративных программах (скидки) 2007 руб. 4 Темпы роста общего дохода сотрудника 121,3% 8 Эффект от уменьшения текучести кадров 52 650 руб. 9 Эффект от обучения 1 220 000 руб. 10 Суммарный эффект от внедрения мероприятий по проекту 1 272 650 руб.

Более конкретно и обоснованно приведенная методика расчета позволит определить эффективность проведенных мероприятия только после их внедрения, исходя из того, что невозможно заранее в точных цифрах оценить к каким изменениям приведет кардинальный пересмотр политики управления кадрами, даже в случае расчета на основе показателей выведенных методом прогнозирования, результат может получиться далеким от практического.

Подводя определенный итог, можно констатировать, что в существующей системе мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь» имеются значительные резервы в области ее совершенствования, использование которых повысит эффективность ее функционирования.

План реализации разработанных предложений включает мероприятия по организационно-техническому, ресурсному и социально-психологическому обеспечению внедрения проекта, контролю хода внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. Состав мероприятий представлен в таблице 12.

Таблица 12 — План мероприятий по внедрению предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Профи-Сталь»

Разделы Сроки Исполни-тель 1. Принятие решения о разработке новой системы мотивации, определение ответственных исполнителей, сроков, утверждение плана работ 1 мес. Директор 2. Утверждение распорядительных документов, закрепляющих распределение заданий и устанавливающих сроки выполнения и письменно фиксирующих требования к новой системе мотивации 2 нед.

Директор 3. Регламентирование новых механизмов мотивации во внутриорганизационных нормативных документах, отвечающих требованиям законодательства и создается полный комплект документов, описывающих работу системы мотивации 2 нед. Директор, Руководи-тель отдела персонала 4. Корректировка положения от Отделе персонала и Должностных инструкций сотрудников кадровой службы в связи с возложение на них новых функций 2 нед. Директор, Руководи-тель отдела персонала 5. Информирование персонала о внедряемых изменениях путем проведения общих собраний 3 дня Начальники подразде-лений 6.

Частичное внедрение мероприятий и оценка степени их воздействия на персонал 1 кв. Менеджеры ОУП 7. Повторное анкетирование персонала с целью оценки их удовлетворенности новыми формами и методами мотивации, подведение результатов первичной аппробации 1 мес. Менеджеры ОУП 8. Анализ результатов 7 этапа.

Возможна корректировка некоторых мероприятий 1 мес. Менеджеры ОУП 9. Окончательное внедрение адаптированного проекта в систему мотивации персонала «Профи-Сталь» с 2010 г Все сотрудники Предложенная технология реализации модели мотивации позволяет, в частности, успешно задействовать в управлении факторы личностной системы мотивации. При этом если первый уровень менеджмента предприятия больше ориентирован на деятельность, то второй дополняется ориентацией на отношения.

Применение руководством самых разнообразных форм мотивации оказывается полезным не только для самого предприятия, но и выгодным для сотрудников. Таким образом, на основе полученных в исследовании знаний можно утверждать о важной роли мотивационной модели как механизма в повышении эффективности системы управления предприятием.

Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем: позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных сотрудников; объективно снижает экономические затраты на обучение новых работников; побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах; формирует корпоративное мышление и преданность сотрудников; дает экономический эффект развития организации.

Важно подчеркнуть, что универсальных мотивационных подходов в управлении персоналом не существует. А общие принципы управления человеческим фактором порождают различные системы мотивации со своими особенностями, исходя из специфики предприятий. Вместе с тем, российские менеджеры по управлению персоналом вполне могут использовать имеющиеся мотивационные схемы управления, учитывающие уровень развития предприятия. При этом нужно исходить из того, что они не могут быть застывшими и нуждаются в постоянном совершенствовании, должны быть направлены на решение конкретных задач, стоящих на определенном этапе развития организации и становления ее коллектива. Следует не только мотивировать персонал, но и своевременно диагностировать первые признаки его демотивации, если они по каким либо причинам имеют место, уметь найти новые подходы к организации труда, его оплате, стимулированию с учётом всего спектра сложившихся в коллективе социально-экономических отношений, мотивов поведения каждого работника.

Выводы Для устранения недостатков в совокупности применяемых методов мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь» и совершенствования используемой системы мотивации в заключительной главе разработана программа основных направлений стимулирующего воздействия на персонал, в виде так называемого мотивационного пакета. Программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Профи-Сталь» разрабатывается по следующим основным направлениям: усовершенствование системы оплаты труда и премирования; проработка социальных программ поддержки персонала; удовлетворение потребностей в признании и самовыражении; совершенствование условий труда и отдыха, формирование атмосферы труда; удовлетворение потребности в самореализации.

Исходя из этих направлений были спланированы конкретные мероприятия по мотивации персонала, которые предполагают затраты в размере 860 000 рублей в год. Суммарный эффект от внедрения мероприятий отражается двумя основными цифрами: повышением темпов роста годового дохода сотрудника с 116% до 121,3%, ростом дохода предприятия за счет экономии средств в размере 1 272 650 рублей.

Разработан план реализации разработанных предложений, который включает мероприятия по организационно-техническому, ресурсному и социально-психологическому обеспечению внедрения проекта, контролю хода внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. В соответствии с данным планом окончательное внедрение новой системы стимулирования для всего персонала планируется осуществить с начала 2010 года.

Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем: позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных сотрудников; объективно снижает экономические затраты на обучение новых работников; побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах; формирует корпоративное мышление и преданность сотрудников; дает экономический эффект развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в работе исследования можно сделать вывод о том, что необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника организации является мотивация — процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация как функция управления имеет огромное значение, так как обуславливает поведение сотрудников и их отношение к работе. Основная цель мотивации состоит в понимании потребностей сотрудников, осознании внутренних мотивов, сопровождающих их действия, и определении стимулов, под влиянием которых действия сотрудника будут удовлетворять как его собственные потребности, так и потребности организации. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей и концепция партисипативного управления. На практике же не может идти речь о применении какой-либо теории мотивации в чистом виде. Менеджменту необходимо проводить анализ потребностей своих работников, определять удовлетворение каких из них наиболее важно и в соответствии с этим разрабатывать мотивационную программу, способную обеспечить достижение стратегических целей организации. Мотивационный пакет для персонала может быть построен на различных теориях, при этом основным критерием его применения является эффективность.

Обобщая изученную информацию о совокупности форм и методов мотивации, применяемых современными российскими организациями, можно сделать вывод о том, что мотивационные программы предприятий среднего и малого бизнеса построены практически без учета потребностей сотрудников, применяемые меры являются бессистемными и хаотичными. В крупных компаниях вопросу мотивации уделяется значительно больше внимания — системы мотивации персонала строятся в основном на основе опыта зарубежных компаний. Но это скорее исключения. В общем, вопросу мотивации персонала в России уделяется недостаточно внимания. Таким образом, можно однозначно говорить об актуальности рассматриваемой темы и необходимости пересмотра систем мотивации в условиях российской действительности.

Проведенный анализ различных показателей, отражающих динамику изменения количественного и качественного состава персонала, говорит о достаточно высокой стабильности персонала предприятия, но для удержания лояльных к организации сотрудников необходимо предпринимать действия по мотивации их труда.

Мотивационная политика ООО «Профи

Сталь" на сегодняшний день строится в основном на традиционных для современной российской экономики схемах без учета специфики самой организации, и поэтому является недостаточно эффективной. Система мотивации в целом разобщена и не представляет собой единого механизма, и поэтому требует перестройки.

Для устранения недостатков в совокупности применяемых методов мотивации труда сотрудников ООО «Профи-Сталь» и совершенствования используемой системы мотивации в заключительной главе разработана программа основных направлений стимулирующего воздействия на персонал, в виде так называемого мотивационного пакета. Программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Профи-Сталь» разрабатывается по следующим основным направлениям: усовершенствование системы оплаты труда и премирования; проработка социальных программ поддержки персонала; удовлетворение потребностей в признании и самовыражении; совершенствование условий труда и отдыха, формирование атмосферы труда; удовлетворение потребности в самореализации.

Исходя из этих направлений были спланированы конкретные мероприятия по мотивации персонала, которые предполагают затраты в размере 860 000 рублей в год. Суммарный эффект от внедрения мероприятий отражается двумя основными цифрами: повышением темпов роста годового дохода сотрудника с 116% до 121,3%, ростом дохода предприятия за счет экономии средств в размере 1 272 650 рублей.

Разработан план реализации разработанных предложений, который включает мероприятия по организационно-техническому, ресурсному и социально-психологическому обеспечению внедрения проекта, контролю хода внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. В соответствии с данным планом окончательное внедрение новой системы стимулирования для всего персонала планируется осуществить с начала 2010 года.

Исполнение мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников организации в рамках указанных направлений позволит достичь следующие основные цели: повышение эффективности труда сотрудников и снижение текучести кадров за счет закрепления их на предприятии; повышение квалификации и уровня развития персонала; повышение социальной защищенности сотрудников и их семей. Кроме достижения вышеуказанных основных целей, реализация программы мероприятий на основе предлагаемого мотивационного пакета приведет к повышению лояльности персонала к предприятию и росту привлекательности организации в глазах работающих и потенциальных сотрудников, обеспечит сплочение трудового коллектива, создаст условия для формирования, поддержания и развития сильной корпоративной культуры.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанной мотивационной модели для совершенствования системы мотивации труда различных организациях. Полученные в работе теоретические и практические результаты могут повысить социально-экономические показатели деятельности коллектива за счет эффективного использования мотивационной сферы персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 22- 25

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003. № 7. — С. 30−33

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Общество «Знание», 2000. — 427 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.

Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. — М.: Вершина, 2005. — 272 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448 с.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал. — 2002. — № 7. — С. 15−18

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 30−33

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2004. — № 1. — С. 8−11

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2004. — 799 с.

Иванов Ю. Тесты, подтверждаемые самой жизнью // Служба кадров. — 2002. — № 2. — С. 33−37

Капитонов Э.А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 416 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник: 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2007. — 447 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2005. — 301 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2003. — 336 с.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2003. № 6. — С. 12−16

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2004. № 1. — С. 10−14

Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 383 с.

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — 272 с.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — 2000. — № 7. — С. 22−28

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — 376 с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Управление персоналом, 2003. — 303 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 176 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей. — М.: Управление персоналом, 2005. — 224 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 288 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

Маслоу А. Мотивация и личность: 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 352 с.

Менегетти А. Психология лидера. — М.: ННБФ «Онтопсихология», 2007. — 274 с.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 224 с.

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — 472 с.

Савченко М. С. Виды отбора персонала // Служба кадров. — 2002. — № 3. — С. 15−19

Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. — 224 с.

Самоукина Н. В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. — М.: Вершина, 2008. — 176 с.

Серегин А. Р. Хороший персонал // Служба кадров. — 2002. — № 4. — С.33−37

Соболев М. Как разработать систему материального стимулирования персонала // Финансовый директор, 2004. — № 5. — С. 33−39

Сурков С. Социально-психологические модели при анализе трудовой мотивации работников // Вопросы экономики. — 2004. — № 8. — С. 39−45

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III, учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2007. — 128 с.

Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, 2006. — № 3. — С. 62−68

Федин М. Шаги по становлению руководителя как лидера // Элитный персонал. — 2004. — № 24. С. 35−39

Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала: цели, стратегии, инструменты. — М.: Дело и сервис, 2006. — 256 с.

Приложение 1 — Анкета для оценки руководителя среднего звена «Профи-Сталь» по методу «360 градусов»

Параметр оценки Оценка Управленческий стиль Дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения Использует авторитарный стиль управления Обычно придерживается командного стиля управления Демократичен в управлении Выбирает стиль управления в зависимости от ситуации, гибок Профессионализм Не справляется с профессиональными задачами Справляется с типичными профессиональными задачами Самостоятельно решает большинство задач Решает самостоятельно задачи повышенной сложности Является высокопрофессиональным экспертом в своей области Корпоративная лояльность Ставит свои личные интересы выше интересов компании Выполняет только свои служебные обязанности, никогда не работает сверхурочно и не берется за выполнение дополнительных поручений Всегда готов жертвовать своими интересами ради блага компании, берется за решение дополнительных задач, при необходимости задерживается после работы В работе реализует интересы компании, связывает свои личные планы с долговременной работой в компании Воспитывает приверженность интересам компании в подчиненных и коллегам, являясь примером для подражания Приложение 2 — Программа тренинга по развитию лидерских качеств руководителя Цели тренинга Развитие навыков лидерства у участников.

Выявление особенностей своего стиля лидерства.

Развитие навыков постановки целей для себя и других.

Формирование навыков создания и лидирования в командах разного типа. Формы проведения Теоретическая презентация.

Видеозапись деловых и ролевых игр с последующим детальным анализом.

Групповые дискуссии.

Упражнения в парах.

Индивидуальная тренировка. Программа тренинга 1. Стили лидерства:

Различие между управлением и лидерством.

Управленческие ситуации, не требующие лидерства.

Составляющие лидерства, харизма.

Источники власти.

Формальное и неформальное лидерство и его основания. 2. Постановка цели:

Самодиагностика ценностей.

Блокирование избыточных или противоречивых ценностей.

Ранжирование жизненных целей.

Методы построения жизненных сценариев.

Критерии выбора стратегических направлений саморазвития. 3. Лидирование в команде:

Классификация команд.

Конструктивные и деструктивные командные роли.

Алгоритм формирования эффективной команды.

Стандарты взаимодействия.

Алгоритм успешного лидирования в команде. 4. Технология мотивирования:

Природа «следования за лидером».

Определение ведущих мотивов последователей.

Приемы и методы мотивации и самомотивация.

Осознание собственных ресурсов оказания влияния. Результат тренинга Осознание специфики индивидуальной лидерской позиции.

Структурирование своих жизненных целей и ценностей.

Умение ставить цели.

Разработка алгоритмов лидирования в командах разного типа.

Владение приемами мотивирования других и самомотивации. Приложение 3 — Кодекс корпоративной культуры ООО «Профи-Сталь»

Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Ваш комфорт — наша Цель!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство — общие цели и ценности;

созидание — создание материальных и социальных ценностей;

стабильность — уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации удовлетворение требований клиентов;

доверие клиентов;

постоянное развитие Ценности организации коллектив — единая команда;

осознание себя и каждого необходимым в общем деле;

профессионализм и уважение к труду;

моральное и материальное удовлетворение;

корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к организации:

преданность, благодарность Отношение к работе:

усердие и аккуратность, ответственность, бережливость и терпеливость, гордость за свою работу Отношение к коллегам:

сотрудничество, приязнь и учтивость Отношение к себе:

прилежание;

забота о здоровье;

бодрость;

моральная устойчивость

ГК РФ Ч.1 СТ. 87 П.3

Определение цели, задающей направления и интенсивность действий

Нет

Да

Конец цикла

Достигнут

Администра-тивная мотивация

Экономическая и статусная мотивация

Внутренняя мотивация

Способности убеждения

Результат

Действия

Мотивы

Административная

Экономическая

Ролевая (по значимости работ)

Содержательная

Внутренняя мотивация

Внешняя мотивация

Мотивация Потребности

Статусная

Анализ рынка труда

Оценка персонала, мотивация труда

Планирование численности персонала

Нормирование затрат и результатов труда

Подготовка персонала. Планирование карьеры

Определение требований к персоналу

Технология

Проектирова-ние трудовых процессов

Управление социальными отношениями

Требования общества к условиям труда да

Социальные программы

Программа социальной помощи

Программа корпоративных скидок и льгот Страхование

Потребительское кредитование

Жилищная программа

Определяется условиями режимом работы

Надбавки и доплаты за условия труда

Определяется успехом в реализации целей организации, подразделения

Определяется оценкой деятельности конкретного работника

Определяется категорией, стажем и квалификацией работника

Премия по целям организации Делегирование полномочий

Доверие

Публичная и личная похвала

Грамоты

Знаки отличия

Звания

Подарки и сувениры

Моральные поощрения

Статус и признание

Отдел продаж Бухгалтерия Мотивация

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Ожидаемая ценность вознаграждения

Удовлетворенность результатом

Развитая коммуника-ционная сеть

Делегирование полномочий

Присвоение званий «Почетный работник» и

Управление через доверие

Льготы и скидки в различных организациях

Программа потребитель-ского кредитования

Жилищная программа

Гранты

Медицинское страхование и страхование жизни

Социальная помощь и поддержка

Премии по целям организации

Индивиду-альная премия

Заработная плата (оклад)

Самореали-зация

Содержание труда и атмосфера

Статус

Косвенные выплаты

Прямые выплаты

Мотивационный пакет сотрудника ООО «Профи-Сталь»

Материальные поощрения Индивидуальная премия

Постоянная зарплата (оклад)

Общая заработная плата

Надбавки и доплаты

Работа с кадровым резервом

Планирование карьеры

Программы обучения и развития

Осуществление действий

Программы адаптации, оценки и аттестации

Массовые культурно-спортивные мероприятия

Корпоративная культура

Организация рабочих мест и охрана труда

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

НОВЫЕ ЗАДАЧИ

ВЫХОД Осуществление действий и получение результата

РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение действия

ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

ВХОД Задача и возможное вознаграждение

Производст-венный отдел Инженерная служба

Инженерная служба Производст-венный отдел Бухгалтерия Отдел продаж Производст-венный отдел

Бухгалтерия

Отдел продаж

Инженерная служба

Производство конструкций для зимних садов и крыш

Производство витражей и витрин

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок

Служба персонала

Финансовый отдел

Отдел снабжения

Коммерческий отдел

Генеральный директор

да

требуется обучение

да

нет

да

да

Служба управления персоналом

(I этап)

Руководители подразделений

(II этап)

Согласование

(III этап)

Отсев

Отсев

нет

нет

Отсев

Обучение

(IV этап) Найм

(V этап)

Отсев

нет

Поиск кандидатов (предварительный этап)