По представленной кандидатуре должно быть возбуждено ходатайство администрации с учетом мнения коллектива, которое вместе с характеристикой на представляемого к награждению направляется в отдел кадров организации, а окончательное решение принимает генеральный директор. По завершении поощрения оно должно доводиться до сведения всего коллектива и оформляться путем внесения соответствующей записи в трудовую книжку работника на основании приказа (распоряжения) генерального директора. С изданием акта о поощрении может быть связано возникновение и иных правоотношений, как правило, по предоставлению преимуществ для удостоенных знаков отличия. Соответственно, от администрации требуется совершение определенных действий, направленных на удовлетворение прав и интересов поощряемого. Социальная мотивация также является эффективным инструментом в управлении персоналом. Социальная мотивация должна планироваться с учетом особенностей коллектива. Так, сотрудникам старшего поколения важно включать в компенсационный пакет полис добровольного медицинского страхования. Молодым людям в качестве альтернативы можно предложить, например, абонемент в фитнес-центр. Поскольку затраты в части налогообложения будут неодинаковыми (спорт финансируется из прибыли), то суммы на оздоровительно-спортивные мероприятия могут выделяться чуть меньшие. В качестве одного из социальных приоритетов для ООО «Евро.
Авто-ПКФ" можно предложить компенсацию на содержание ребенка в детском саду для матерей-одиночек. В настоящее время в условиях кризиса остро стоит вопрос погашения ипотечных и потребительских кредитов населением. В трудной ситуации оказались те, кто взял кредит в иностранной валюте. ООО «Евро.
Авто-ПКФ" в качестве социальной мотивации может ввести предоставление беспроцентных долгосрочных ссуд сотрудникам для погашения потребительского кредита. Человек в работе мотивируется, прежде всего, экономически, то есть когда его повышенные умственные или физические усилия компенсируются, главным образом, денежными средствами. Для работника заработная плата является главной и основной статьей его личного дохода, средством обеспечения благосостояния его самого и членов его семьи. Как показал анализ, в ООО «Евро.
Авто-ПКФ" применяется повременная система оплаты труда. Главное преимущество для работника при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения уровня выручки от реализации работ и услуг в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в процессе деятельности предприятия. Для работодателя, то есть ООО «Евро.
Авто-ПКФ", главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки работника. Хотя при этом организация может иметь относительную экономию на заработной плате при наращивании объемов выполненных работ. Предлагается с целью повышения качественных и количественных показателей труда применять в ООО «Евро.
Авто-ПКФ" повременно-премиальную систему оплаты труда. В организации следует утвердить положение о премировании работников, где найдут отражение разовые индивидуальные премии за конкретные результаты трудовой деятельности работников, обеспечивающие предприятию дополнительную прибыль. Решение о начислении премии должно приниматься генеральным директором раз в квартал. Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к работе на предприятии. В рамках корпоративно-психологических стимулов для ООО «Евро.
Авто-ПКФ" можно рассматривать два стимула: продвижение по службе, стимулирование обучением:
1) Продвижение по службе. Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).Данный стимул может решить такие проблемы:
Изменение требований работников к уровню вознаграждения;
Снижение производительности труда;
Неэффективное использование кадрового потенциала компании;
Высокие затраты на наем топ-менеджеров.Длительное приспособление вновь принятых менеджеров к особенностям работы.
2) Стимулирование обучением — предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями. Примеры стимулов для ООО «Евро.
Авто-ПКФ": выделение средств на развитие собственных образовательных программ; обучение (переобучение) новых сотрудников; наставничество (коучинг); полная или частичная оплата профессионального обучения по специальности (второе высшее образование, МВА, семинары, тренинги) и т. д.Таким образом, ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого ООО «Евро.
Авто-ПКФ" должен выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе ООО «Евро.
Авто-ПКФ". Таким образом, а результате ООО «Евро.
Авто-ПКФ" обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.
можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий по передаче сбытовой функции в ООО «Евро.
Авто-ПКФ".Выводы по второму разделу:
Таким образом, в данном разделе нами показано становление.
1. Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций — и за директором предприятия и за его заместителем закреплена функция планирования и контроля.
2. По полученным результатам мы можем сказать, что руководство делегирует полномочия и выполняемые функции между собой. То есть опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные обратные связи с работниками.
3. Можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий по передаче сбытовой функции в ООО «Евро.
Авто-ПКФ".
Заключение
.
Таким образом, выполнение поставленных исследовательских зада позволило получить следующие результаты исследования:
Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт. ООО «Евро.
Авто-ПКФ" также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе. В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «Евро.
Авто-ПКФ" и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс. Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики. Перспективы исследования данной проблемы состоят в необходимости: Создание гибкой системы оплаты труда;
Внедрение в ООО «Евро.
Авто-ПКФ" системы FLEXIBLE BENEFITS — это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий») смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны;
Введение
системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв;
Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и. Источники и литератураI. Источники:
Конституция Российской Федерации?? Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. — СПС Гарант. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2014 г.). — СПС Гарант.II.
Литература
:
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2013. — 765с. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2011.
— 565с. Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. — СПб.: Книжный Дом, 2014.- 565с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. ;
М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2004.- 632с. Грузинов В. П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 535 с. Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. — 855с. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник.
— М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2013.- 755с. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. -.
М.: ИНФРА — М, 2011.- 561с. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008.
— 861с. Мескон М. Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013.- 965с. Мухин В. И. Исследование систем управления.
М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013.- 885с. Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. -.
М.: ИНЮРА — М, 2013.- 755с. Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2012.- 745с. Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2012.- 458с. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 447с. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011.
— № 2.Соколицын С. А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.- 356с. Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2013. -.
528 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2011. -.
565с.Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2013. — 145с. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2013.
— 672 с. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. ;
2013. — № 6. — 165с. Чечина Н. А. Основы организации производства: Учебник — Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009. 384сПриложение АТаблица 2.2 — Основные средства ООО «Евро.
Авто-ПКФ" на 1 января 2013 года.
Наименование группы основных средств.
Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб. Сумма начисленной амортизации руб. Здания21 532 0853 692 433Сооружения6 658 403 737 399Жилища476 3410.
Машины и оборудование102 579 8127 885 898Транспортные средства3 985 983 986 186Инвентарь производственный и хозяйственный1 523 221 184 031Техническая библиотека6 120 780.
Земельный участок17 730 4880.
Итого, руб.
154 492 45 313 486 727Таблица 2.3 — Использование площадей ООО «Евро.
Авто-ПКФ"Вид помещений.
Площадь (м кв) Норма.
Факт1. Производственные помещения: - цеха150 000 157 000 — складские помещения87 9 391 6502.
Офисные помещения:
— кабинет директора4075- бухгалтерия250 300- финансово-экономический отдел300 350 — отдел материально-технического обеспечения и сбыта150 201,3- помещения для ведения переговоров с клиентами5055 — отдел кадров и канцелярии200 240 — плановый отдел130 170 — конструкторский отдел200 230.
Приложение БТаблица 2.4 — Стоимость и структура основных фондов ООО «Евро.
Авто-ПКФ" на 1 января 2013 года, руб.№Вид ОФСтоимость ОФ (тыс. руб.)Структура ОФПервоначальная.
ОстаточнаяКоэффициент годности.
Коэффициент износа.
Активная часть.
Пассивная частьруб.%руб.%1Здания21 532 85 178 396 520,8290,1 710 021 532 8 546,402Сооружения6 658 40 359 210 040,8890,111 006 658 40 314,353Жилища476 3 414 763 411,0000,476 3411,034Машины и оборудование102 579 812 946 939 140,9230,77 102 579 81 294,9000,005Транспортные средства3 985 98 329 997 970,7530,2473 985 9833,6900,006Инвентарь производственный и хозяйственный1 523 22 113 391 900,8790,1211 523 2211,4100,007Техническая библиотека6 12 053 400,8730,127 006 1200,018Земельный участок17 730 488 177 304 881,0000,17 730 48 838,21Итого154 492 4 531 410 057 260,9130,87 108 089 016 100,046 403 437 100,0Приложение ВРисунок 2.
1. Организационная структура.
Приложение ГТаблица 2.6 — Основные проблемы в организационной структуре ООО «Евро.
Авто-ПКФ" и возможные пути их устранения.
ПроблемаВозможные позитивные моменты.
Возможные негативные моменты.
Организационные пути решения проблемы1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора.
Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица; «доступность» первого лица.
Перегрузка генерального директора; нехватка времени заниматься стратегией; в случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником. Делегировать часть полномочий руководителям структурных подразделений, оставить за генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения коммерческому директору.
2.Значительное число связей, замкнутых на должности генерального директора.
В рамках небольшого предприятия могло бы сработать, экономия на оплату труда, возможность данного лица решения оперативных вопросов текущей деятельности. Недостаток времени для решения неотложных вопросов; основной акцент на организацию сбыта продукции при разноплановой направленности деятельности подчиненных служб. Переподчинить часть подразделений; ввести более четкую иерархию в технических службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического и функционального подчинения; возможна оперативная взаимозаменяемость. Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; уход от ответственности за принятые решения, часть руководителей перегружена, а часть наоборот; несвоевременность решения вопросов. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности; закрепить за каждым непосредственного руководителя; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала. 4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителя среднего звена."Экономия средств"Подавление инициативы, лишний расход времени, сниженная оперативность решения вопросов. Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полно-мочен принимать решения.
Приложение ДРисунок 2.
3. Структура инструментального цеха ООО «Евро.
Авто-ПКФ"Приложение ЖТаблица 2.8 — Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Евро.
Авто-ПКФ"№Мероприятие.
Затраты, тыс. руб.Период.
Вид затрат1Подбор персонала (6 человек).
нет, возложено на отдел кадровдекабрь 2014 годанет2Оборудование отдела (6 новых мест).
247январь 2014 годакапитальные2.
1Мебель для оборудования рабочих мест68январь 2014 года2.
2Компьютеры 145январь 2014 года2.
3Оргтехника и телефония34январь 2014 года3Заработная плата руководителя отдела 45ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров 30ежемесячнотекущие, управленческие5Представительские расходы30ежемесячнотекущие, управленческие6Амортизация73ежегоднотекущие, управленческие7Затраты на транспорт18ежемесячнотекущие, управленческие8Налог на имущество5ежегоднопрочие9ЕСН74ежемесячнотекущие, управленческие10Расходные материалы и канцелярские товары1ежемесячнотекущие, управленческие11Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний22ежегоднотекущие, управленческие.
Приложение ЗТаблица 2.9 — Изменение затрат ООО «Евро.
Авто-ПКФ" при внедрении мероприятия.
Статья затрат2013.
Прирост2014.
Затраты, всего28 825 727 484 315 740.
Переменные затраты, всего23 816 723 817 261 984.
Сырье и материалы11 925 711 926 131 184.
Вспомогательные материалы18 385 183 920 224.
Тара33 633 363 699.
Топливо, электроэнергия65 316 537 184.
Зарплата основных производственных рабочих68 090 680 974 899ЕСН основных производственных рабочих17 703 177 019 473.
Общепроизводственные расходы48 384 845 322.
Постоянные затраты, всего50 090 366 753 757.
Управленческие расходы, в том числе33 189 366 736 856- Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 234 020 131- ЕСН управленческого персонала46 166 085 224- Административные и общехозяйственные расходы, в том числе1 082 271 911 541- амортизация26 973 342- обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний54 158 (с учетом страхования рабочих).
556- повышение квалификации6 130 613- представительские расходы11 423 601 502- расходные материалы и канцелярские товары16 212 174- прочие административные и общехозяйственные расходы8 095 216 (затраты на транспорт).
Коммерческие расходы16 901 016 901.
Приложение ЕТаблица 2.10 — Оценка эффективности мероприятия для ООО «Евро.
Авто-ПКФ", тыс. руб.Показатель.
Ед. изм.
Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс.
руб.35 365 338 901 835 366 400,00Себестоимость продукциитыс.
руб.23 816 726 198 423 818 240,00Валовая прибыльтыс.
руб.11 548 612 703 511 549 952,00Управленческие расходытыс.
руб.33 189 368 563 667 112,05Коммерческие расходытыс.
руб.16 901 169 010 100,00Прибыль от реализациитыс.
руб.65 396 732 787 882 112,05Прочие расходытыс.
руб.310 231 075 100,16Балансовая прибыльтыс.
руб.62 294 701 717 877 112,64Налог на прибыльтыс.
руб.14 951 168 411 890 112,64Чистая прибыльтыс.
руб.47 343 533 305 986 112,64Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции)%18,4918,840,34хРентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%27,4627,970,51хЧистый доходтыс.
руб.5739.
Индекс доходности руб./руб.
27,79Срок окупаемостилет0,04.
