Цели ООО «Бум-Офис»:
Получение максимальной прибыли за счет продажи товаров в сфере оптовой и розничной торговли.
Создание имиджа ООО «Бум-Офис» как сети магазинов с широким ассортиментом, высоким качеством по приемлемым ценам.
Удержание доли рынка за счет предложения качественных и недорогих товаров.
Миссия ООО «Бум-Офис» является основой практической деятельности: в продуктовом портфеле компании — только самые безопасные и качественные товары для дома и офиса.
Видение ООО «Бум-Офис» — это представление смысла деятельности предприятия. Оно показывает сотрудникам и обществу:
что представляет организация;
какой она должна быть;
к чему она стремится.
7 Формирование стратегии бизнеса Составляем матрицу «привлекательности отрасли — конкурентной позиции».
Рис 3. Матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция».
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ООО «Бум — Офис» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.
Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рнынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидено, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов.
Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ООО «Бум-офис» можно провести посредством метода, который называется матрица «БКГ».
Начальные данные для построения матрицы «БКГ» представлены в таблице 1, расчетные данные приведены в таблице 15.
Таблица 15. Начальные данные для построения матрицы «БКГ».
№ Таблица наименований Объём реализации в тыс. руб. Доля рынка 2013 г., % 2012 г. 20 133 г. Фирма Конкурент 1. ООО «Канцмастер» 24 000 26 000 7 8 2. ООО «Комус» 16 500 24 500 44 6 3. ООО «Мир бумаги» 16 500 23 500 47 11 4 ООО «Бум-офис» 16 500 21 500 34 23.
Таблица 16. Расчетные данные для построения матрицы БКГ Наименование Темп роста рынка Относительная доля рынка Доля прибыли, % ООО «Канцмастер» 1,06 0, 14 6 ООО «Комус» 1,43 0,18 43 ООО «Мир бумаги» 1,5 0,17 50 ООО «Бум-офис» 1,3 1,18 30.
Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Данный показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации данного продукта за последний рассматриваемый период времени.
РР1=26 000/24 000=1.08;
РР2=24 500/16 500=1.48;
РР3=23 500/16 500=1.42;
РР4=21 500/16 500=1.
3.
Исходя из полученных данных, показатель относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей организации, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.
ОДР1=1.08/7.75=0.13;
ОДР2=1.48/7.75=0.19;
ОДР3=1.3/7.75=0.16;
ОДР4=1.42/7.75=0.
18.
Таким образом, темп роста ООО «Канцмастер» вырос на 1,08, либо на 8%; темп роста ООО «Комус» вырос на 1.42, либо на 42%; темп роста ООО «Мир бумаги» вырос на 1.48, либо на 48%.
Вывод: Наша фирма занимает 30%, от общей доли рынка, что является неплохим показателем.
Для проведения анализа по матрице «GENERAL ELECTRIC» определим значение и ранг показателей для нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция», результаты сведем в таблицу. (см. табл. 16, 17).
Таблица 16. По фактору привлекательности рынка Показатели Коэффициент значимости Ранг Общая оценка.
4=2×3 1 2 3 4 По фактору «привлекательность рынка» Емкость рынка 0,1 3 0,3 Темп роста рынка 0,2 4 0,8 Рентабельность 0,2 3 0,6 Уровень конкуренции 0,2 5 1,0 Размер необходимых инвестиций 0,05 2 0,1 Риск рынка 0,1 5 0,5 Наличие и доступность материально-технических ресурсов 0,05 2 0,1 Всего 1 Х 3,7.
Таблица 15. По фактору конкурентная позиция Показатели Коэффициент значимости Ранг Общая оценка.
4=2×3 1 2 3 4 По фактору «конкурентная позиция «Качество услуги 0,2 5 1,0 Абсолютная рыночная доля 0,05 2 0,1 Относительная рыночная доля 0,05 2 0,1 Привлекательность услуг 0,2 5 1,0 Эффективность каналов обслуживания 0,1 5 0,5 Эффективность рекламной деятельности 0,1 4 0,4 Уровень цены 0,1 2 0,2 Финансовые ресурсы 0,1 2 0,2 Возможности Эффективности 0,1 5 0,5 Всего 1 Х 4.
Строим матрицу. (см. Рис. 4).
Высокая Средняя Низкая Привлекательность рынка.
Высокая.
Средняя.
Низкая.
Конкурентная позиция Рис. 8. «Матрица General Electric».
Анализируя полученную матрицу можно сказать, что для кадрового агентства ООО «Бум-офис» можно предложить расширение предоставляемых услуг и инвестиции в развитие персонала.
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.
Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.
Таблица 18. Элементы функциональных стратегий ООО «Бум-офис».
Функциональная область предприятия Направленность общей стратегии предприятия Стратегия роста Стратегия стабильности Стратегия сокращения 1 Маркетинг 1 Проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей.
2 Систематическое обновление ассортимента.
3 Проведение политики дифференциации цен.
4 Усиление рекламы.
5 Повышение активности в сервисном обслуживании Интенсивное проведение комплексного изучения рынка.
Поиск новых ниш на рынке.
Уступки в ценах с целью увеличения продаж.
Сокращение сроков поставки 1 Сокращение производства продукта.
2 Отказ от мер, стимулирующих продажи.
3 Сокращение контактов со средствами массовой информации 2 Производство Повышение уровня автоматизации производства.
Использование комплектующих, изготовленных другими фирмами для увеличения мощностей своего предприятия 1 Определение оптимального размера партии.
2 Контроль над поставками (цена, условия, кондиция, выбор поставщика).
1 Разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства 3 Кадры 1 Обучение персонала нескольким профессиям.
2 Увеличение численности занятых сервисным обслуживанием 1 Временное прекращение приема на работу.
2 Установление сокращенного рабочего дня 1 Разработка социальных планов по увольнению кадров 4 Финансы 1 Отказ от инвестиций при высокой степени риска.
2 Совершенствование контроля затрат.
3 Своевременное вложение средств в новые проекты 1 Отказ от расширения инвестиций.
2 Осуществление лизинга оборудования.
3 Проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек 1 Поиск потенциальных покупателей и партнеров.
2 Продажа части стратегических хозяйственных подразделений.
8 Стратегические цели организации.
1. Увеличение доли рынка на 3−5% ежегодно.
1.1 Маркетинговые исследования.
1.
1.1 Сегментация рынка.
1.
1.2 Анализ конкурентов.
1.
2.Разработка концепции рекламы.
1.
2.1 Участие в ярмарках.
1.
2.2Разнообразные эксклюзивные эмблемы.
1.
2.3 Массовые рекламные акции.
.
1.3 Привлечение новых клиентов.
1.
3.1 Контроль за качеством продукции .
1.
3.2 Повышение качества обслуживания в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал.
1.4 Расширение сети магазинов.
2. Максимизация прибыли.
2.
1. Ввод нового оборудования и технологий.
2.
1.1 Проведение собственных исследований.
2.2 Снижение себестоимости на 5% ежеквартально .
2.
2.1 Повышение производительности труда на 15% ежеквартально.
2.
2.2 Снижение издержек производства на 20% ежегодно.
2.3 Сохранение постоянных клиентов.
2.
3.1 Предоставление скидок .
2.4 Усовершенствование процесса управления.
Маркетинг и реклама. Необходимо создать небольшой отдел, который будет заниматься исследованием и изменением спроса населения на недвижимость. Нужно участвовать в специализированных выставках. Так, компания сможет не только продавать свои объекты прямо на месте, но и увидеть, как меняются приоритеты покупателей и их численность. Было бы полезно устраивать семинары для потенциальных клиентов. Таким образом, компания стала бы ближе к народу, и приобрела бы потенциальных покупателей.
Что касается рекламы, необходимо давать больше рекламы в специализированные газеты, журналы, сайты и порталы о недвижимости. Надо писать статьи и публиковать их не только в собственной газете, которая почти не распространяется, но и в других популярных изданиях. Например, в Недвижимость и Цены. Особое внимание надо уделить собственному сайту, ведь сейчас Интернет — это главный источник, где люди черпают информацию. Необходимо оптимизировать сайт и добиться того, чтобы он был в десятке первых сайтах в поисковиках Яндекс и Google.
Я считаю, что дела компанию идут не очень хорошо именно потому что компания не уделяет должного внимания маркетингу и рекламе.
Управление персоналом. В компании не существует отдела или хотя бы человека, занимающегося управлением персонала. Приём и увольнение сотрудников производит директор или его жена, а иногда и рядовые сотрудники. У меня сложилось впечатление, что начальство берет любых сотрудников, ведь им не надо платить. Руководство совершенно не занимается повышением организационной культуры в коллективе. Например, устраивать какие-нибудь праздники, походы, в конце концов, ходить вместе на семинары.
Финансовая сторона. Компания занимает крепкие позиции на рынке, продажи бумаги из отечественного сырья. На рынке продажи канцелярских товаров и бумаги предприятие находится в положении «компания — последователь». Так как имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки. Планируется открывать по одному магазин в год.
Заключение
В ходе исследования было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы — это теория и практика организаторской деятельности, которая направлена на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
Угрозы внешней среды: усиление конкуренции на рынке; появление новых конкурентов с товарами низкой стоимости.
Возможности внешней среды: развивающиеся конкурентные отношения; исследования по изучению новых каналов сбыта; расширение ассортимента.
На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Бум-Офис»: увеличение показателей рентабельности с помощью увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости продукции.
Анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Бум-Офис» показал, что организация имеет абсолютно устойчивое финансовое состояние. Платежеспособна. Показатели результативности деятельности стабильные.
Объемы реализуемой продукции сильно возросли, при этом численность персонала осталась на том же уровне. Это стандартная ситуация для оптовых компаний, когда количество клиентов растет и объем реализации увеличивается с каждым следующим годом.
Это позволяет говорить о достаточно эффективной системе развития стратегии.
Список литературы
Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. — М.: Инфра, 2007. — 312 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб.: Питер, 2009.
Баринов В. А. Стратегическое управление: Учебное пособие. — М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. — 520 с.
Басовский Л. Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: — М.:ИНФРА-М, 2004.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. — М.: Инфра, 2008. — 302 с.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. ;
Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 507 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. — М.: Экономистъ, 2006.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. Управление риском. М.: АСТ, 2008. 431 с.
Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. — М.: Феникс, 2011. — 256 с.
Гаринов Ф. О. Стратегическое управление.
М.: «ПРЕСС», 2011. — 599 с.
Державин К. Г. Антикризисное управление на предприятии.
М.: «Москва-М», 2008. 379 с.
Елисеев А. А. Управление рисками.
М.: АСТ, 2011. 399 с.
Еремин Р. Ю. Стратегический менеджмент.
М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. — 426 с.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес — системах — М.:Издательство «Финпресс», 2004.
И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. — 298 с.
Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.
мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 568 с.
Кныш М. И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие — СПб., 2000.
Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.
М.: Дрофа, 2010. — 501 с.
Ларин В. Д. Менеджмент. — СПб: «С-Наука», 2009. — 528 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций — М.:ИНФРА-М, 2005.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. — СПб.: Изд. «Питер», 2005.
Ларин В. Д. Менеджмент. — СПб: «С-Наука», 2009. — 213 с.
Филатова С. Д. Экономическая теория.
М.: «Вита-ПРЕСС», 2009.-369 с., с. 130.
Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.
мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 321 с.
Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.
мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 321 с.
°1° ° ° °°111°°1.
°°.
°2°°°.
° ° °.
° °°4.
°.
3°°°°.
°°6.
°°°.
5°°.
°°.
Привлека-тельность отрасли Успех Успех Вопросительный знак Успех Доходный бизнес Средний бизнес Поражение Поражение Поражение.
Конкурентная позиция Хорошая Средняя Слабая Высокая Средняя Низкая.
ООО «Бум-офис».
