Использование методов управления в ООО «Звезда»

Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Данная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно — целевой. При функционировании программно — целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. При матричной структуре управления руководитель программы или проекта работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 4

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления организацией

Преимущества Недостатки Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности Усиление контроля за отдельными задачами проекта Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе

3.

1. Экономические методы управления Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления в ООО «Звезда» выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

3.

2. Организационноадминистративные методы

Для административных методов управления ООО «Звезда» характерно их соответствие нормам органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

> организационные воздействия,

> распорядительные воздействия,

> материальная ответственность и взыскания,

> дисциплинарная ответственность и взыскания,

> административная ответственность.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал ООО «Звезда» и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

1. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов ООО «Звезда», регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав ООО «Звезда», коллективный договор между администрацией ООО «Звезда» и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание ООО «Звезда», должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) оформлены в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя ООО «Звезда». Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий.

2 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчинённый».

Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

3.

3. Социально-психологические методы Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления в ООО «Звезда».

К ним относятся:

моральное поощрение (выплата квартальных и ежегодных премий согласно КТУ),

социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример руководителя ООО «Звезда»,

регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе ООО «Звезда».

К методам управления коллективом ООО «Звезда» относятся социальное планирование развития коллектива, методы повышения социальной и групповой активности, преемственность славных традиций и др. Благоприятный социальнопсихологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество и др.

К социологическим методам управления индивидуально-личностным поведением относятся: создание благоприятных условий труда для работников ООО «Звезда» — оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.; формирование оптимальной системы управления — наличие соответствующих должностных инструкций; создание благоприятного психологического климата в коллективе — созданы необходимые условия для труда, отдыха и повышения квалификации подчиненных.

Глава IV. Предложения по совершенствованию методов управления ООО «Звезда»

Глубокие социально — экономические изменения, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, хотелось бы отметить, что необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления ООО «Звезда». Это непременное условие эффективности управления предприятием.

Довольно большой опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на данном предприятии подтвердил достаточно высокую эффективность. Однако отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. По моему мнению, главная причина заключается в том, что в «Звезде» имеет место внедрение стратегического планирования, которое осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления ООО «Звезда» по — прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией данных проектов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.

Современный этап реструктуризации организационной структуры управления рассматриваемой нами организации, ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму среднего между централизацией и децентрализацией властных функций. Данные тенденции в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно — хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Таким образом, где производство тяготеет к одноотраслевому, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно — хозяйственной деятельности.

Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволяют не только контролировать многочисленные процессы предприятия, но и соединить их в единую систему, которая была бы удобна для управления.

Информационная система сетевого окружения в организации имеет схему «клиент — сервер». На каждом рабочем месте установлены программные средства пользовательского интерфейса и программные средства приложений, с помощью которых пользователь формирует запрос. На сервере полученный запрос обрабатывается и клиенту посылается запрошенная информация. Поскольку производство специфическое, то программу специально конфигурировали с учетом особенностей ведения бухгалтерского учета в ООО «Звезда». Расширился План счетов (за счет введения дополнительных субсчетов), на некоторых участках учета изменился порядок проведения документов по счетам. Существенно изменился интерфейс пользователей — для каждого автоматизированного рабочего места создан свой. Созданы права доступа к информации, определение которых происходит в два этапа: требуется ввести пароль при включении компьютера и при запуске программы.

Итак, можно сделать вывод, что есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск внутренних резервов ООО «Звезда». Это: управление издержками, дебиторской задолженностью, финансами, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, сбытовой сетью, а также персоналом.

Для усиления реструктуризации систем управления на предприятии наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организации. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

Освободить высших руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Повысить оперативность принимаемых решений;

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

После разработки развернутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. На рисунке «Переход от целей организации к ее структуре» показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.

Реструктуризируя систему управления предприятия необходимо одновременно совершенствовать и систему управления процессами производства. Наиболее подходящим вариантом по моему мнению в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегические хозяйственные подразделения ООО «Звезда» представляют собой направление производственно — хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д.

Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения ООО «Звезда» создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую.

Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию ООО «Звезда», образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создание трех видов служб стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.

Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегического хозяйственного подразделения «Звезды» и его подразделений.

Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим процессом определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т. п.

Центры прибыли, включенные в состав структурного хозяйственного подразделения ООО «Звезда», как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по бригадам, тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти центры прибыли функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе структурного хозяйственного подразделения.

Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

V. Безопасность и экология

Экологическое соответствие требованиям мировых стандартов, а также требованиям санитарных норм РФ будет подтверждено в ООО «Звезда» сертификатами соответствия. Все оборудование имеет сертификат соответствия международному стандарту безопасности «МРК II», также вся техника обеспечена сертификатами соответствия новому шведскому стандарту безопасности «ТСО — 99».

Сертификаты соответствия санитарным нормам РФ и мировым санитарным предоставлены фирмами — поставщиками.

С юридической точки зрения процесс деятельности ООО «Звезда» регламентируется системой правовых актов, которые включают в себя, прежде всего Конституцию Российской Федерации, законы РФ, указы Президента РФ, акты Правительства РФ и иных органов федеральной исполнительной власти, а также решения представительных и исполнительных органов государственной власти субъектов Федерации.

В соответствии с ГОСТом 12.004−90 и «Основами законодательства Российской Федерации по охране труда» руководство ООО «Звезда» создает условия, отвечающие требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, и несет ответственность в установленном законом порядке за возмещение вреда, причиненного работнику трудовыми увечьями.

В целях обеспечения соблюдения требований охраны труда и осуществления контроля за их выполнением, на предприятии создана служба охраны труда во главе с инженером по технике безопасности Погореловым В. И. В обязанности инженера по технике безопасности входят: организовать проведение рационализации рабочих мест, выполнение мероприятий по улучшению условий труда; обеспечение безопасности условий труда на рабочих местах, следить за соблюдением действующих правил по охране труда; регулярно проверять состояние условий труда, расследовать несчастные случаи; своевременно предоставлять отчетность по травматизму и проводить все виды инструктажей. Безусловным «плюсом» является в ООО «Звезда» то, что на предприятии оборудован специальный кабинет охраны труда, снабженный наглядными пособиями и другими методическими материалами, где и проводят все необходимые инструктажи:

Вводный инструктаж по безопасности труда — проводится со всеми, принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности. Затрагиваются такие вопросы, как знакомство с данным предприятием, условия труда, вредности и опасности, распорядок дня, дисциплина. Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной отделом охраны труда с учетом требований, правил, норм и инструкций по охране труда, а так же всех особенностей производства, утвержденной руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. О проведении инструктажа делается запись в «Журнале регистрации вводных инструктажей» (ставится роспись инструктируемого и инструктирующего) и в приказе о приеме на работу.

Первичный инструктаж на рабочем месте — проводит начальник участка на рабочем месте с записью в «Журнале регистрации инструктажей на рабочем месте». Первичный инструктаж на рабочем месте проводят с каждым работником индивидуально с практическим показом безопасных приемов и методов труда.

Повторный инструктаж — проводится для некоторых профессий раз в полугодие или раз в квартал. Данный инструктаж проводят индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование и в пределах общего рабочего места по программе первичного инструктажа на рабочем месте в полном объеме.

Внеплановый инструктаж проводят в случаях:

а). При изменении машин, механизмов, оборудования;

б). При введении в действие новых правил, инструкций по охране труда;

в). При перерывах в работе — для работ, к которым предъявляют дополнительные требования безопасности труда свыше 30 календарных дней;

г). При нарушениях требований безопасности, которые привели к несчастным случаям.

Объем и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.

Целевой инструктаж — проводят при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности. О проведении инструктажа работник делает запись в наряде-допуске или другой документации, разрешающей производство работ.

Кроме устных инструктажей, в ООО «Звезда» разработаны письменные инструкции по технике безопасности.

Деятельность работников аппарата управления проходит в условиях компьютеризации. При работе с компьютером, человек подвергается воздействию ряда опасных и вредных производственных факторов: электромагнитных полей (диапазон радиочастот: ВЧ, УВЧ, СВЧ), инфракрасного и ионизирующего излучения, шума и вибрации. Также возникает значительная напряженность зрительной работы и достаточно большая нагрузка на мышцы рук и спины при работе с клавиатурой. Именно поэтому необходимо рациональная конструкция и расположение элементов рабочего места, а так же соблюдение правильного режима труда и отдыха.

В ООО «Звезда» компьютерными столами, удобными креслами, необходимым освещением и вентиляцией оснащены практически все работники аппарата управления. В бухгалтерии компьютеризированные рабочие места расположены так, что соблюдаются элементарные требования:

Вентиляция — естественная, а также и искусственная. Обеспечивается температурный режим, рекомендованный в размере 22−24 0С;

Монитор с защитным экраном стоит не ближе 40 см от края стола;

Столы расположены с соблюдением всех норм, лишь в некоторых местах они стоят близко друг ко другу.

Клавиатура установлена удобно.

Рекомендации по улучшению труда и безопасности

Анализируя условия безопасности труда, создаваемые в ООО «Звезда», хотела бы предложить:

Увеличить ассигнование мероприятий по охране труда;

Внедрить систему трехступенчатого контроля по охране труда на производстве;

Усилить контроль за выполнением работ на особо опасных объектах;

Обратить особое внимание на систему курсового обучения работников на машинах и механизмах, так как используется оборудование и технологии импортного производства.

Заключение

Выполнив данную работу, можно сделать вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно. В настоящей работе сделана первая попытка анализа структуры управления в ООО «Звезда».

Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов и рекомендаций:

Совершенствование хозяйственного механизма — это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы данной организации не только адаптироваться к изменениям, происходящим на современном рынке, но и создавали возможности быть готовым к изменениям в будущем. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание и ориентирование на своего покупателя.

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры.

Целью организации в целом являются удовлетворение потребностей покупателей, организаций, учреждений в товарах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально — экономических интересов сотрудников и его акционеров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах выбранного предприятия ООО «Звезда». При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно — хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Таким образом, где производство тяготеет к одноотраслевому, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно — хозяйственной деятельности.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

Список используемой литературы Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина И. Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. — М., 1999.

Антропологический подход в социальных технологиях управления // Гуманитарные исследования / Альманах. — Уссурийск: Изд — во Уссур. гос. пед. ун — та, 2000. — Вып. 4.

Антропологический подход в социальных технологиях управленияобзор мнений // Россия в XXI веке: экономика, политика, культура. -Владивосток: Издво ВГУЭиС, 2000. — № 1(2).

Баринов В.А., Макаров Л. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2005.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер, 1999.

Булыгин Ю.Е., Волковский В. И. Основы теории организации социального управления: Учебное пособие. М.: ЧеРо, 2000.

Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Вебер М. Избранные произведения. — М.: Мысль, 1990.

Глущенко Е.В., Захарова Е. В., Тихонравов Ю. В. Теория управления. Учебный курс. М., 1997.

Глухов В. В. Основы менеджмента. Уч. пособие СПб.: Специальная литература, 1995.

Драчева Е.Л., Юликов Л. И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования. — М: Мастерство, 2002.

Ермак А. В. Антропологический подход и его место в социальных технологиях управления. Автореф. дисс. соискание ученой ст. к. филос. Н. Владивосток. ДГТУ. 2000.

Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. М., 1996.

Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления». Учебное пособие. — Луганск: Изд-во ВНУ, 2001.

Леванков В. А. Стратегия социального управления: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 92 с.

Маренков Н.Л., Мельников В. П. Управление современной фирмой при интеграции с рынком. Серия «Высшее образование». Ростов на Дону: Феникс, 2004.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Менеджмент (конспект лекций). — М.: «Приор-издат», 2004.

Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. В. И. Подлесных — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.

Методы и модели принятия управленческих решений // Материалы конференции молодых ученых. — М.: Изд-во РИО РТА, 1998.

Нарибаев К., Джумамбаев С. Менеджмент. — Алматы. 2000.

Некредин Г. Л., Галиев Г. Т., Бушин Н. И. Технологическое управление социальными процессами. Уч. пособие. Уфа, 1997.

Основы социального управления: Учебное пособие / А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов, В. И. Патрушев и др. Под ред. В. Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2001.— 271 с.

Основы управления персоналом / Под ред Б. М. Генкина. М.: 1996

Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 1997.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс). — М.: ИНФРА-М, 2003.

Социальный менеджмент /Отв. ред. В. Н. Иванов, В. И. Патрушев. М., 1998.

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Салиматина. Изд. 2-е, пер. и доп., М.: ИНФРА-М, 1998.

Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Холл X. Ричард. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб: Питер, 2000.

Шваб З. А. Менеджмент для инженеров. Перевод с немецкого: Мазин В. Д., Дульзон А. А. — СПб.: «Папирус», 2001

Щекин Г. В. Теория социального управления. Киев, 1996.

К. Макконел. Принципы, проблемы и политика. М.: Экономика, 14-е издание, 2004. — с. 974.

Экономика фирмы. Словарь — справочник / Под.ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА. 2000.

Доманин А. Б. Технология управления ресурсами на предприятии с использованием нормативной модели // Технология машиностроения. — М. — 2003. — № 3.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996. — С. 47—62.

Кудров В., Правдина С. Сопоставление уровней производительности труда в промышленности России, США и Германии за 1992 год // Вопросы экономики. — М. —1998. — № 1.

Тимошин А. «Менеджмент сегодня» // «Финансы», № 10, 2005.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Линейная структура управление Приложение 4

Линейно — штабная структура управления Приложение 5

Приложение 6

Некредин Г. Л., Галиев Г. Т., Бушин Н. И. Технологическое управление социальными процессами. Уч. пособие. Уфа, 1997.

Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления». Учебное пособие. — Луганск: Изд-во ВНУ, 2001.

Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления». Учебное пособие. -

Луганск: Изд-во ВНУ, 2001. с.68

Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. с.65

Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. с.63

Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. с.70

Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс). — М.: ИНФРА-М, 2003. с.29

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996. — С. 47—62.

К. Макконел. Принципы, проблемы и политика. М.: Экономика, 14-е издание, 2004. с. 543.

Тимошин А. «Менеджмент сегодня» // «Финансы», № 10, 2005. с. 12−13.

Доманин А. Б. Технология управления ресурсами на предприятии с использованием нормативной модели // Технология машиностроения, № 3, 2003. с. 19.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М. Финансы и статистика, 2002. с. 127.

Васильева Л. И, Муравьева Е. А. Методы управления инновационной деятельностью учеб. Пособие. Кно

Рус, 2005. — 320 с.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2005. с.21

Булыгин Ю.Е., Волковский В. И. Основы теории организации социального управления: Учебное пособие. М.: ЧеРо, 2000. с.12

однотипные, разнотипные, инновационные

Повторяемость выполнения:

алгоритмические, эвристические

Методы переработки информации:

Однокритериальные, многокритериальные

Число критериев:

С определенным резуль-татом, с вероятностным исходом

Прогнозируемые результаты:

общие и частные

Масштаб воздействия:

с ограничениями, без ограничений

Ограничения на ресурсы:

Письменные, устные

Способ фиксации:

Внутренние, внешние

Направление воздействия:

Стратегические, тактические, оперативные

Время действия:

Индивидуальные, коллегиальные, корпоративные

Организация:

Одноуровневые, многоуровневые

Глубина воздействия:

Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискован-ные, осторожные

Характер разработки и реализации:

Ситуационные, по предписанию, программные, инициа-тивные, сезонные

Причины:

планирующие, органи-зующие, активизи-рующие, координи-рующие, контролиру-ющие, информиру-ющие

Функциональная направленность:

Управленческие решения