Разработка эффективности управления трудовой мотивации различных групп персонала для повышения применяемых стимулов к труду на примере гостиницы

Таблица 2 — Технико-экономические показатели работы гостиницы «Охтинская» за 2015 год[29]. № п-пПоказатели.

ПрогнозФакт.

Выполн.

плана.

Отклонение от прогнозатыс.

руб%12 345 671.

Объем реализованных работ, услуг, тыс.

руб77 242 685 151.98−9838−24.312Основные средстваи нематериальные активы, тыс.

руб55 178 572 732.

1 631 965.

863Количествоработающих всего, чел.

120 971.

97−5-5.32 В т.ч. обслуживающийкадровый состав86 831.

97−4-5.11управленческий персонал32 291.

96−2-6.114Фонд оплаты труда, тыс.

руб.

4 605 242.

297 429.115Затраты производства, тыс.

руб.

28 614 397 192.

792 321 779.286Балансовая прибыль (убытки), тыс. руб.

59 739 388 961.

68−31 944;53.957Налогооблагаемаяприбыль, тыс.

руб.

58 983 374 291.

66−32 665−56.138Чистая прибыль, тыс. руб.

47 558 311 771.

66−27 492−55.959Рентабельность производства, тыс. руб.

3.891.

951.

45−2.95−77.32По объему реализованных услуг в 2014 году план был осуществлен на 76%, а в 2015 году, на 98%. Относительное отклонение в 2014 году включило -31 348 тыс. руб., что идентично — 46,36% относительного отклонения от плана. В 2015 году абсолютное отклонение включило уже сумму поменьше, а конкретно -9838 тыс.

руб., или — 24,31%. Следовательно, неосуществление планов по объему реализованных услуг может быть итогом преувеличения плановых показателей, которые не соответствуют настоящим возможностям организации. По итогам произведенного анализа, прогнозный показатель объема оказываемых услуг не был, достигнут в фактическом периоде 2014 года на 3271,58 тыс. руб., из-за преобразования числа кадров, и из-за преобразования производительности труда на 29 187,35 тыс. руб. Следовательно, на результативное значение весомое воздействие оказали оба факторных показателя: значительно меньше было число кадрового состава, чем планировалось и, соответственно, показатель производительности труда был далек от прогнозного. В 2015 году расхождения в плановых и фактических величинах факторных показателей значительно меньше, чем в 2014 году, тем не менее, абсолютное отклонение по объему оказываемых услуг в 2015 году в сравнении с планом включило -9838 тыс. руб., или ;

24,31%, из которых 3634,35 тыс. руб. объема услуг не были осуществлены из-за воздействия изменений в числе кадрового состава, и 7315,56 тыс. руб. в следствие сокращения производительности труда на.

76,42 тыс. руб. на 1 сотрудника. Значит, в 2015 году план по объему оказания услуг был осуществлен на 88%, что несколько выше на 21% процент осуществления плана в предыдущем году.

2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы «Охтинская"Любая компания активна лишь тогда, когда есть служащие в ней люди, сотрудники. Кадровый состав — это главный (штатный) состав квалифицированных сотрудников организаций, государственных предприятий, компаний. В современное время наиболее часто применяется понятие «персонал». Персонал имеет вид целостного выражениякомплексных возможностей и функциональных способностей субъекта, которые непрерывно совершенствуются и обновляются в соответствии с предпочтения производства и труда. Персонал в управленческой науке характеризуется как социально-экономическое понятие, выражающее социальную общность сотрудников определенного предприятия, как комплекс людей, которые обладают трудовыми, профессиональными, креативными и предпринимательскими способностями. Структура кадровой службы, в зависимости от размера предприятия, ее стратегии, профиля, внешних и внутренних условий деятельности, может быть многопрофильной. Как известно, во главе стоит руководитель кадровой службы, который часто является заместителем начальника по кадровому составу. У него в подчинении располагаются работники, которые занимают такие должности, как: менеджер по кадрам, инженер по подготовке персонала, специалист по персоналу, инспектор по персоналу. В структуре кадровой службы могут быть делопроизводители и машинистки. Если в компании кадровый сотрудник один и должность его — специалист по кадрам.

В нашем варианте, в гостинице"Охтинская", все выше указанные обязанности подразделяют между собой генеральный директор и главный бухгалтер, так как гостиница относиться к малым организациям, где количество кадрового состава не выше и пару десятков сотрудников. Перед кадровой службой, во-первых, располагается цель -предоставление учреждению добросовестных, квалифицированных, ответственных, продуктивных работников, формирование оптимальных условий для эффективного осуществления работниками предприятия своих должностных обязанностей. Кадровый состав гостиницы «Охтинская"и его соподчиненность можно увидеть на рисунке 1 (числовой состав описан в скобках).Генеральный диретор (1)Управляющий (1)Главный бухгалтер (1)Младшийадминистратор (4)Техническая служба (3)Старшийадминистратор (4)Горничные (2)Сотрудники прачечной (1)Рисунок 1 — Организационная структура кадров в гостинице «Охтинская».Правила внутреннего распорядка — является одним из значимых документов, которые регламинтируют порядок приема и увольнения работников, время труда и отдыха и др. Утверждается данный документ директором учреждения и включает такие разделы. как: Общие положения. Порядок приема и увольнения сотрудников.

Время труда и отдыха. Главные обязанности работников. Главные обязанности администрации. Меры поощрения и взыскания. Служебная и коммерческая тайна. Общее количество кадрового состава гостиницы «Охтинская» на последний год (2015) включила 97 работников, из которых 27 — аппарат управления, 73-сотрудники среднего и низшего звена (рис. 3).Рисунок 2 — Структура кадрового состава «Охтинская» (по возрасту).Исходя из рисунка 2 структура кадрового состава гостиницы «Охтинская» (по возрасту), можно обозначить три главных сегмента диаграммы, это 38% кадрового состава в возрасте от 18−28 лет, 25% кадрового состава в возрасте от 29−39 и 25% кадрового состава в возрасте от 40−50 лет. По полученным данным, можно отметить, что работники и служащие, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего кадрового состава располагается в широких рамках, от 18 до 45 (рис. 3).Рисунок 3 — Структура кадрового состава гостиницы «Охтинская» (по стажу работы).Анализ структуры кадрового состава гостиницы «Охтинская» (по стажу работы), продемонстрировал, что основной стаж работы кадров от 1−5 лет (55%), от 6−10 лет (23%), от 11−15 лет (15%), и всего лишь 7% сотрудников располагают трудовым стажем от 16−20 лет, это говорит, что текучесть персонала в данной организации довольно большая, это может быть взаимосвязано с разнообразными факторами, к примеру, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и иные факторы, тем самым кадровая служба гостиницы «Охтинская» постоянно в поиске новых работников (рис.

4).Рисунок 4 — Структура кадрового состава гостиницы «Охтинская» (по образованию).По данным рисунка 4 отчетливо просматривается, что 57% сотрудников имеют высшее образование, 25% сотрудников гостиницы «Охтинская» имеют средне специальное образование, 15% кадров имеют средне — техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это свидетельствует о том, что кадровый состав в данной организации отбирается по строго фиксированным критериям, в том числе и по образованию. Рисунок 5 — Структура кадрового состава гостиницы «Охтинская» (по полу).По данным рисунка 5 отчетливо просматривается небольшое, но достоинство кадров женского пола (55%), так как это напрямую взаимосвязано со специфичностью данной организации. В гостинице «Охтинская» мужчины (45%) занимают руководящий состав, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского включения. По итогам произведенного анализа структуры гостиницы «Охтинская» можно сказать о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы необходимо уделить мотивации кадров, т. е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров в данной организации сократится. ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ «ОХТИНСКАЯ"3.

1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице.

Распределение оценок кадровым составом методов стимулирования труда, применяемых менеджментом, продемонстрировано в таблице 3. Следовательно, менеджмент организации имеет систему мотивации кадров главными элементами, которой являются:

1. Формирование условий труда;

2. Построение системы оплаты труда;

3. Образование благоприятных взаимоотношений в коллективе;

4. Оказание самостоятельности в работе и спрос за итог. Стиль управления описывается как авторитарный, однако, базирующийся на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. Таблица 3 — Оценка кадрами методов стимулирования, применяемых руководящим составом ООО «Виктория — Охтинская» (по пятибалльной шкале).Метод.

Оценка, ср. балл.

Горничные и сотрудники прачечной.

Администраторы Формирование условий труда4,54,3Вознаграждения:

Зарплата.

Нематериальные выгоды.

Соц. проблемы (решение).

удовлетвор.стимул.

Применение стимулаудовлетвор.

стимул.

Применение стимула0,41,41,54,03,12,51,41,42,44,23,52,3Безопасность:

риск стать лишнимуважениестиль управления4,43,93,54,64,03,9Вовлечение в дела:

знания целей, задачкоммуникацииучастие в решении проблем организацииотношение в коллективе2,02,91,34,23,03,12,54,0Способность самореализации:

карьераобучениерост мастерства2,02,03,13,41,93,7Интерес к работе:

управление по целямсамостоятельностьответственность3,84,14,34,04,04,0Вместе с тем, подобные итоги говорят о неудовлетворенности кадрового состава вопросами формирования системы оплаты труда. Оплата труда является составляющей частью системы мотивации кадров и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно изучать подобный элемент с позиции системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководящего состава организации и целей стимулирования и оплаты труда предоставляет возможность сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В состав корпоративных целей включается положение о стимулировании инноваторской деятельности, предприимчивости и инициативы кадрового состава, увеличение ими интенсивности труда в целях роста эффективности деятельности организации и на этой базе формирования условий жизни и работы работников учреждения. Положение «Об оплате труда сотрудников гостиницы ООО «Виктория-Охтинская» утверждает:

Система оплаты труда предназначается для введения материальных рычагов стимулирования иннноваторской деятельности, совершенствования предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и увеличения поля должностных обязанностей кадров. Следовательно, цель системы оплаты труда, которая провозглашена менеджментом организации — стимулирование деятельности кадров, коррелирующая с корпоративными целями. Перед системой оплаты располагаются такие задачи, как:

1. Увеличение интенсивности труда сотрудника;

2. Заинтересованность служащего в возрастании интенсивности труда, для достижения высокого значения загрузки гостиницы;

3. Дифференцированный подход к оценке труда сотрудника;

4. Контроль и оценкадеятельности работника;

5. Предупреждение отклонений в работе кадров, взаимосвязанных с отношением к осуществлению служебных обязанностей и регламента организации; 6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности сотрудника. При изучении системы оплаты труда имеющейся в организации было обнаружено, что большая доля работников не имеет постоянной составляющей оплаты за труд (использование сдельной системы оплаты труда).Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию сотрудником такой системы. Следовательно, на базе анализа системы оплаты труда сотрудников ООО «Виктория-Охтинская», можно сказать о том, что Положение «Об оплате труда сотрудников организации ООО «Виктория-Охтинская» так и осталось формальным документом, который был утвержден при становлении гостиницы, но так и не включенным в жизнь, так как задачи находящиеся перед системой оплаты труда не осуществляются. Было произведено изучение значения зарплаты для сотрудников организации (благодаря опросу служащих гостиницы). Данные описаны в таблице 4. Таблица 4 — Значениезарплаты для сотрудников гостиницы «Охтинская» (оценка по пятибалльной шкале).Показатели качествасредний балл.

Горничные и работники прачечной администраторы.

Важностьудовл.

важность.

Удовл.Потребность4,51,64,51,1Статус, самооценка4,42,74,53,0Степень значимости в сравнении.

Зарплатаинтересная работауважениеотношение в коллективе4,53,14,54,41,62,64,04,24,54,44,11,13,54,34,0Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты4,52,54,82,0Удовлетворенность системой оплаты3,41,13,21,3Удовлетворенность получаемой зарплатой-0,1−0,4Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела4,53,14,12,7Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе3,53,33,73,7Сопоставление зарплаты с зарплатой управляющего 3,13,94,03,7Значения предоставляют возможность определения ряда выводов о значимости зарплаты для сотрудника. Зарплата крайне значимый показатель их профессиональной деятельности. В настоящих условиях уровень зарплаты кадров взаимосвязывает с самооценкой и статусом в обществе. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, взаимоотношением в коллективе;

Сотрудники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни настоящей зарплатой;

Сопоставление своей зарплаты с иными сотрудниками своего отдела- важный показатель, для служащего. Зарплата, взаимоотношение к ней пересекаются с положением в регионе. Сопоставление зарплаты сотрудников прачечной и горничных, администраторовс администраторамине важный показатель в отличие от сопоставления зарплаты управляющего. Следовательно, данные условия демонстрируют значимость оплаты труда, как фактора мотивации для сотрудников гостиницы «Охтинская», но в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда.

3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность1. Оказание выплат пособий.

2. Награды и статусные отличия. Изучим в споследовательности данные способы. Наименьшим мотивирующим влиянием обладают пособия, или так именуемый «социальный пакет». К пособиям можно отнести:

1) Дополнительные пособия (за неотработанное время):

отпуска и каникулы;

оплата больничных листов;

выплаты при увольнении;

страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (оплачиваются людям, оставшимся без работы не по своей вине);2) Выплата страховок:

компенсации при несчастных случаях;

страхование жизни;

госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

индивидуальные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, многообразные программы поддержки сотрудникам, аренда квартиры за счет организации);льготы, взаимосвязанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, взаимосвязанные с питанием, оплата обучения, и пр.);4) Пенсионные схемы. Одна из проблем оказания выплат пособий и льгот взаимосвязана с планированием и ограничением затрат организации. Иная проблема — адекватность использования пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может быть воспринят работниками как нечто должное, а не как составляющая мотивационной политики, ориентированной на увеличение эффективности работы кадрового состава. Применение второго метода нематериальной мотивации, взаимосвязанного с наградами и статусными отличиями, несет в себе использование двух главных принципов:

1) Награждение всегда имеет символическое значение. Это говорит, что ценность награды характеризуется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того работника, которого награждают.

2) Награда неест исключительный характер и вручается за выдающиеся итоги профессиональной работы служащего. То есть, вне зависимости от характера награды приобрести ее могут только конкретные работники и только за высокие результаты. В ином варианте данный способ теряет свою мотивирующую силу. Типы наград:

1) Награды в материальном выражении: подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;2) Награды в виде знаков отличия, которые предоставляют работнику возможность быть отличным от своих коллег по тем или иным особенностям (к примеру, статусным): индивидуальные и групповые звания, атрибутика организации с другим, чем у других, дизайном, переходящее знамя, публикация фотографии на доске почета или сайте предприятия и т. д.; 3) Предоставление льгот, услуг или привилегий: путевки на отдых, билеты на концерт, возможность применение служебного автомобиля, повышение по службе и т. д. В отличие от пособий, данный тип мотивирования применяется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем работникам.

3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий.

Для того чтобы у сотрудников, возьмем например, отдел приема и размещения гостиницы «Охтинская», администратор, был стимул приносить организации большую прибыль необходимо подразделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 5. Таблица 5- Составные части заработанной платы.№Название частей заработнойплаты.

Доля в общей сумме заработанной платы1Основная (базовая) часть53%2Надбавки за выработку42%3Надбавки за выслугу лет7%4Коллективные премии14%Надбавки за выработку имеют ввиду осуществление того или иного указанного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, увеличиваясь или сокращаясь в зависимости от осуществления норм, степени применения рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из перечисленных факторов должен был оценен в отдельности, а затем соединиться в общую оценку, оказывающую воздействие на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, следовательно, может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от осуществленной сотрудником нормы. В настоящее время норматив включает 736 000 рублей с одной смены администратора (в месяц).Если такой показатель увеличивается на 12%, то надбавки за выработку с 42% увеличатся до 52%, если 16%, то до 62% и т. д. Если смена администратора норматив не осуществляет, то надбавка за выработку сокращается на 6%. Также необходимо включать подобный тип поощрения как премия из фонда директора. Для исчисления оптимального размера такой премии можно применять метод «Дельфи».С помощью такого метода, руководство гостиницы «Охтинская"может найти величину материального вознаграждения, которая оптимально окажет воздействие на возрастание работоспособности своих работнкиов, а также окажется приемлемой для доходности самой организации. Аналитическая группа характеризует экспертов, которые высказали «крайние» позиции, предоставившие самые высокие и самые низкие оценки альтернативе, усредненное суждение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) — значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых находятся 25% численных показателей оценок. Расстояние между квартилями описывает разброс экспертных оценок, и тем самым может охарактеризовать согласованность позиций экспертов. На втором туре «Дельфийской» процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и объяснения экспертов, которые высказали «крайние» позиции.

Объяснения и высказывания принимаются анонимно, без предоставления ФИО давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как известно, корректируют собственные оценки. Скорректированная информация снова поступает в аналитическую группу. На третьем туре данная информация вместе с анонимными объяснениями указанных оценок вновь направлена каждому участнику. На базе полученной информации эксперты занимаются пересмотрением предыдущих оценок. Если же оценка того или иного эксперта значительно отходит за пределы общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией собственную точку зрения и аргументировать, почему данная информация и объяснения противоположных оценок не заставили его изменить собственную позицию. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на анализ пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как демонстрирует практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру. Для отбора направления усовершенствования системы стимулирования был избран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов.

Опрос производился в 3 тура. Первый тур. Результаты, а также ранжированный ряд указаны в таблице 6. Таблица 6 — Результаты первого тура. Экспертные данные (тыс.

руб.)10003900260036003200240028003700220033002300220035003700.

Ранжированный ряд10 002 200 220 023 003 349 078 569 614 294 500 141 521 760 694 801 793 024.

Среднее значение оценки, определяются по формуле:(1) = 2978.

Среднее квадратичное отклонение оценок, определяется по формуле: (2)где n -количество экспертов, которые принимали участие в экспертизе; хi — оценка эксперта. Коэффициент вариации, определяется по формуле:(3)Нижний квартиль Q0,25=2300.

Верхний квартиль Q0,75=3600.

Вторуй тур. Таблица 7 — Результаты второго тура. Экспертные данные (тыс.

руб.)950300029002200900300037002600330020003400220023002300.

Ранжированный ряд900 960 200 022 002 217 488 236 661 527 764 732 726 215 079 993 802 752.

Среднее значение оценки: =2528,9Среднее квадратичное отклонение оценок: =622,27Коэффициент вариации: n=44,7%Нижний квартиль: Q0,25=2200.

Верхний квартиль: Q0,75=3000.

Третий тур. Таблица 8 — Результаты третьего тура. Экспертные данные (тыс.

руб.)12002460220020002400230020002560230026002000230025002200.

Ранжированный ряд10 002 000 200 022 001 790 838 980 862 133 413 347 154 015 607 893 000 192.

Среднее значение оценки: =2332,5Среднее квадратичное отклонение оценок: =271,9Коэффициент вариации: n=24,2Нижний квартиль: Q0,25=2200.

Верхний квартиль: Q0,75=3000.

Таблица 9 — Общие результаты экспертизы по турам. Тур

Интервал (тыс.

руб.) Средняя оценка в туре (тыс. руб.) Вариация,%12 300 — 36 002 975,44622200 — 30 002 628,944,732 200 — 24 602 332,524,2Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности позиции экспертов (n=24,2%), это предоставило возможность говорить, что экспертиза завершена и сделать вывод, что усовершенствование системы стимулирования необходимо производить в соответствии с аргументами указаннми экспертами выше, т. е. балгодаря материальному стимулированию, причем сумма поощрений должна быть не менее 2332 рублей. Значит, премия из фонда директора должна включать 12% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение дипломной работы хотелось бы отметить наиболее значимые ключевые моменты. Во-первых, мотивация труда — это комплекс внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают субъекта к трудовой активности, указывающих пределы, виды, степень интенсивности данной деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение конкретных целей. Во-вторых, с позиции системного подхода в управлении кадрами необходимо указать, что подсистема мотивация имеет вид одной из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активизирует, либо блокирует управленческие влияния.

Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения демонстрирует, что именно мотивация характеризует ориентиры и направленность субъекта и является побуждающим звеном, в котором происходит придание личностно-значимого значения управленческим стимулированием. Следовательно, можно проектировать сколько угодно «совершенные» системы стимулирования кадров, но если они не будут брать во внимание мотивы определенных сотрудников компании, то будут изгнаны объектом и не принесут необходимого результата. В-третьих, научное изучение проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных характеристик в России дошла до довольно высокого уровня, но последующим теоретическим этапом в данном направлении должна быть проектировка и анализ подходов к индивидуализированному стимулировнаию любой трудовой единицы на базе личностных ключевых мотивов. Итоги исследования продемонстрировали, что в гостинице «Охтинская» сформирована вполне развитая система стимулирования труда, в сущность которой положен принцип стабильности. Применение подобного принципа проявляется, во-первых, в планомерно производимых мероприятиях по поступательному увеличению уровня материального стимулирования, а еще в образовании системы корпоративных социальных гарантий, формирующих особую дополнительную ценность труда в гостинице. Но значительное увеличение расходов на стимулирование не может продолжаться долгое время в силу объектных экономических факторов и принципа эффективности инвестиций. На базе анализа действующей системы стимулирования для гостиницы «Охтинская» указана необходимость увеличения информированности кадров о делах организации, образования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а еще необходимость мероприятий по последующему сплочению коллектива. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКВ.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» [Текст] Юристъ Москва 2013 г (УДК338, 24 ББК 65.0509(2) 2В38−90c.Э. Цандер «Практика управления» [Текст] Москва, 2011 г — 78с.Г. М. Шамарова «Менеджмент организации» э. н старший преподователь ГОУВПО «Дагестанский государственный университет» [Текст] 2010;89с.Журавлев П. В книги «Менеджмент», «Мировой опыт в управлении персоналом. [Текст] Обзор зарубежных источников».

— 2013;10с.Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений: [Текст] Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013;56с.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. [ Текст] - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014;119с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. [ Текст] - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2015;15с. Практическая психология для менеджеров / Под ред.

М. К. Тутушконой. [ Текст] - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2012;23с.Сагитдинов М. Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит.

[ Текст] - 2014. — № 6−108с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.

[ Текст] - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014;54с. Парад отелей. [ Текст] 2012, № 1(10)-110с.Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления.

[ Текст] - 2014. — № 5−119с.Бобина Д. Б. Туризм в странах Западной Европы. [ Текст] - М., 2013;6с.Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. [ Текст] -М.: Аспект-Пресс, 2011;18с.Эсаулова И.

Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. [ Текст] - 2013. — № 1.

28 — 36с. Шапиро С. А. Мотивация. [Текст] - М.: Гросс.

Медиа, 2014. — 100 с. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст] - М.: Гросс.

Медиа, 2015. — 182 с. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. [ Текст] - М.: Альфа-Пресс, 2015.

— 332 с. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. [ Текст] - 2012. — №.

1. 37 — 43с. Сувернева А. И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. [ Текст] - 2013. — № 1. 18 — 26с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. [ Текст] - М.: Дело, 2013.

— 272 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. [ Текст] - Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 317с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст] - М.: Инфра-М, 2010.

— 29с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. [ Текст] - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. -.

183с.Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. [ Текст] - М.: Юриспруденция, 2012. — 96 с. Никифоров А. Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. [ Текст] - 2014.

— № 7−8. 195 — 208 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Текст] - М.: Дело, 2013. 83с. Официальный Сайт www. Y andex. Ru — Википедия [Электронный ресурс]Официальный сайт.

http://okhtinskaya.ru/ [Электронный ресурс]Официальный сайт www. Jobgrade.ru [Электронный ресурс]Официальный сайт www. Tarusexpert.ru [Электронный ресурс].