Существующие дилеры.
Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать .Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами.
Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.
3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний.
Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам.
Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции.
Проведение предзаказной компании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры.
Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика.
Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании.
Что продаемтовар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж.
Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. Для организации эффективной работы Интернет-магазина ООО «Бюро-Д» предлагается сотрудникам, занятым в нем, принять участие в семинаре «Электронная коммерция: как организовать продажи через Интернет» (ориентировочная стоимость участия — 25 700 руб.). Программа семинара приведена в Приложении 4. Таким образом, Такая программа семинаров и тренингов поможет более эффективно строить политику продаж в рамках маркетинговой стратегии предприятия на уровне персонала. Также следует использовать зарубежный опыт по организации сбыта, особенно производителе высокотехнологичной продукции. Например, Apple дает нам более полное понимание реальных трендов на рынке. Потребитель стал очень разборчив, и неохотно покупает те продукты, которые не несут ему тех выгод, за которые он готов заплатить больше среднего уровня по рынку. Одним из наиболее эффективных направлений использования Интернет-технологий для повышения эффективности сбытовой деятельности будет создание на базе сайта Интернет-магазина.
ООО «БЮРО-Д» имеет свой сайт во всемирной сети, на котором представлена вся необходимая информация. Для повышения эффективности использования сайта на предприятии предлагается провести его переформирование для создания виртуального представительства предприятия, осуществляющего «продажу товаров дистанционным способом на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара посредством средств связи или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления покупателя с товаром либо образцом товара при заключении договора продажи» [ГК РФ, ч.2, ст. 497]. Интернет-магазин — прежде всего юридическое лицо, имеющее государственную регистрацию, счет в банке и регулярно выплачивающее налоги. Кроме того, эта организация должна иметь офис, склад, систему бухгалтерского и налогового учета, надежных партнеров-поставщиков, обученный персонал и отлаженную систему логистики. Для такого обновления сайта необходимо заключить договор с организацией разработчиком, а поддержка и продвижение сайта может вестись силами сотрудников информационной службы предприятия. В дополнение к имеющимся на сайте возможностям (каталог товаров, связь с партнерами, новости и спецпредложения) планируется добавить обсуждение товаров для помощи клиентам в выборе необходимого оборудования, что также повысит рейтинг и процент упоминаний сайта в поисковых системах для привлечения новой аудитории. В дополнение к основному каталогу товаров и оборудования необходимо добавить каталог сопутствующих товаров и услуг, что поможет увеличить стоимость каждого заказа. Обязательным для интернет-магазина является возможность подбора и сравнения товаров, расчет стоимости доставки, автоматическое формирование платежных и иных документов, предусмотреть различные варианты безналичной оплаты (расчетный счет, карта, электронные деньги).
Для привлечения постоянных клиентов и облегчения оформления последующих заказов необходимо предусмотреть функцию регистрации клиентов. По сформированной базе данных клиентов можно будет проводить различные маркетинговые анализы, разрабатывать систему скидок и бонусов и т. п.Бэк-офис Интернет-магазина представляет собой невидимый посетителям раздел сайта, который позволит вам наполнять и обновлять его внешнюю часть, выполнять обработку поступающих заказов, управлять закупками, собирать статистические данные и анализировать их. Бэк-офис должен иметь:
Модуль обновления цен. Цены на товары можно указать непосредственно в карточке товара. Обновление этой информации можно производить вручную, а можно автоматизировать процесс, если наладить интеграцию бэк-офиса и базы 1С.- Модуль обновления признака наличия товаров выполняется по аналогии с модулем обновления цен.- Модуль обработки заказов — это основной инструмент, с которым работают менеджеры магазина. Им предстоит отслеживать поступление новых заказов, обрабатывать и сопровождать их выполнение.
Модуль закупок.
Для эффективной работы сайта в режиме Интернет-магазина ООО «БЮРО-Д» следует добавить следующие штатные единицы:
Редактор: занимается наполнением сайта, следит за оригинальностью контента. Для такой работы нужны люди творческие, так как содержание сайта должно быть интересным, полным и актуальным. Составление текстов для товара не требует присутствия в офисе, эту работу могут выполнять фрилансеры таких специальностей, как филологи, журналисты, все кто в должной степени владеет словом. Соответственно и оплата труда тут будет не штатная, а договорная. Менеджер-администратор интернет-магазина: работа по продвижению и рекламе, проверка качества выполнения заказов, работа с рекламациями. Заработная плата данного специалиста будет состоять из оклада и % от прибыли магазина. Разработка нового сайта будет поручена сторонней организации (ориентировочная стоимость апгрейта — 120 000 руб.), а текущая поддержка и обновление входит в обязанности системных администраторов и других работников информационной службы ООО «БЮРО-Д». Реклама Интернет-магазина будет проходить непосредственно в сети. Первоначальные шаги по раскрутки сайта будут приняты компанией-разработчиком, это входит в бонусный пакет, в дальнейшем продвижением будет заниматься специалист предприятия. Для большей мотивации его заработная плата будет рассчитываться с учетом полученной прибыли от предпринятых им действий. Наибольший эффект от рекламы в интернете достигается за счет разнообразия медиа-инструментов. Нужно пробовать все виды электронной рекламы, анализировать статистику и определять самые мощные способы.
3.2Оценка экономического эффекта мероприятий с позиции антикризисного управления.
Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:
товарооборот и выручка ООО «Бюро-Д».
— затраты и прибыль предприятия,-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
— структура активов и пассивов, ликвидность баланса. Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:
повышение оборачиваемости оборотных средств;
— количество выполняемых заказов;
— уменьшение количества рекламаций;
— время на поиск поставщиков;
— оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т. д. Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т. е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия. Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости. Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии. Цели, стратегия, политика предприятия. Проводя оценку в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия. Для ООО «Бюро-Д» разработанная проектная стратегия полностью соответствует общим целям и стратегии развития предприятия.Маркетинг. Для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его актуальность, востребованность, выявили конкретных будущих потребителей.
В данном случае, конечным результатом будет улучшение положения предприятия на рынке и восстановление его рентабельности. Однако целью маркетингового исследования проекта является не столько оценка будущего спроса, сколько оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате ее внедрения, причем эта оценка имеет очень важное значение, так как объем продаж — это конечный показатель успеха стратегии. При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, вероятность коммерческого успеха. Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Затраты на формирование новой маркетинговой стратегии — 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:
разработка регламентирующей документации и составление контрактов — (дополнительная оплата 5 сотрудникам за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.* 5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс.
руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику — 420 тыс. руб.- стоимость проведения тренингов и семинаров — 400 тыс. руб.- канцтовары -.
3 тыс. руб. Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников и поддержка работы Интернет-магазина = 22 000* 12* 3 сотрудника*1,34 +353,76= 1415,04 тыс. руб. Затраты на дополнительную рекламу и продвижение — 2617,92 тыс. руб., в том числебаннерная реклама в Интернете 117,92 тыс. руб., — размещение рекламы в специализированных.
СМИ 2500 тыс. руб./год. Фонд стимулирования продаж (заложенная сумма скидок) — 19 800 тыс. руб. Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс.
руб. Так как прибыль 2012 года составляет 428 659 тыс. руб., ООО «Бюро-Д» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс.
руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев. Производство (внедрение). Данная стадия заключительной стадией реализации проекта, требующей тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением необходимыми ресурсами. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта.
Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (2)Где:a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c — уровень инфляции (8%).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.
0,2 (3)Гдеdk — пересчитанный дисконт;d — исходный дисконт, % годовых;k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (табл. 28).Таблица 28 — Расчет ЧДД по проектупоказатель123 456 789 101 112затраты по проекту2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,92затраты текущие2 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,49Итого затрат2 929 007,072928142,272 929 320,812927934,912 927 934,912929172,412 927 934,912927934,912 929 172,412927934,912 927 984,912929222,41поступления2 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,68доход46 724,6147589,4 146 410,8747796,7 747 796,7746559,2 747 796,7747796,7 746 559,2747796,7 747 746,7746509,27Дисконтированный доход46 724,6147494,4 246 225,7847511,1 347 416,3046096,4 647 227,2047132,9 345 820,9846944,9 746 802,2545498,24Чистый дисконтированный доход по проекту за год: ЧДД ===(35 708 780,1−35 141 696,81)/(1+0,002) 11 = 553 648,58 тыс. руб.(4)Где:Di — доходы iго периода;Ki — затраты iго периода;n — количество периодов реализации проекта;d — дисконт. Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять. Срок окупаемости Тоoк = (5)Где:t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;
ДД (t-) — последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;
ДД (t+) — первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 года. Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02 (6)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= (7)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Следовательно, данный проект не только повысит платежеспособность предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ООО «Бюро-Д».
Заключение
.
В результате проведенного анализа финансового состояния объекта исследования — ООО «Бюро-Д» можно сделать следующие выводы. Предприятие является одним из лидеров на рынке страны, ведет активную деловую и финансовую стратегию, занимая все большую долю рынка. При этом в 2012 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ООО «Бюро-Д» требует разработки антикризисной стратегии на основе эффективного маркетингового плана, ориентированного на повышение платежеспособности предприятия. Эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Основные проблемы маркетинговой деятельности, выявленные в результате анализа:
практическое отсутствие маркетинговых исследований потребителей;
— медленный рост доли рынка и количества покупателей;
— слабая рекламная деятельность и политика продвижения;
— отсутствие работы по повышению квалификации персонала в области продаж, в том числе электронных. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новый маркетинговый план. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. В соответствии с разработанными целями, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия и разработки и реализации маркетинговой стратегии. Данные мероприятия включают:
1. Формирование новой маркетинговой стратегии на основе построенного дерева целей по результатам проведенного анализа2. Разработка дополнительной программы продвижения продукции ООО «Бюро-Д», включая стимулирование продаж.
3. Создание интернет-магазина и проведение соответствующего обучения персонала. Проведенная оценка проекта мероприятий маркетингового плана показала их быструю окупаемость, результативность и эффективность. Таким образом, предложенные в рамках разработанной стратегии мероприятия маркетингового плана предприятия являются достаточно эффективными, приносят ООО «Бюро-Д» дополнительных покупателей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, цель работы выполнена, все поставленные задачи решены. Список использованной литературы.
Амблер, Т. Практический маркетинг[Текст]/ Т. Амблер, пер. с англ., под общей ред.
Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2009 — 400с. Анурин, В. Р. Маркетинговые исследования потребительского рынка[Текст]/ В. Р. Анурин, И. В. Муромкина, Е. С. Евтушенко. ;
СПб.; Питер, 2008. — 376 Армстронг, Г.
Введение
в маркетинг [Текст] 7-е издание.
Учебное пособие / Гарри Армстронг, Филлип Котлер, пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2009.-640с.Березин, И. С. Маркетинг и исследования рынков[Текст]/ И. С. Березин. — М.: Русская Деловая Литература, 2010.-416с.Бирюков, В.
Введение
в CRM [Электронный ресурс] / В. Бирюков, В. Дрожжинов — Режим доступа ;
http://www.russianenterprisesolutions.comБогданова Т.А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2006. — 511 с. Большаков А. С. Антикризисноеуправление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.
Бушуева, Л. И. Маркетинговые информационные системы в управлении предприятием / Л. И. Бушуева. [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010.
Валдайцев С. В. Антикризисноеуправление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект, 2007.
Ведров, Е. С. Маркетинговые исследования. [ Текст] Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 1. / Е. С. Ведров, Д. В. Петухов, А. Н. Алексеев. — М.
Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010. — 312 с. Ведров, Е. С. Маркетинговые исследования. [ Текст] Учебный курс (учебно-методический комплекс).
Часть 2. / Е. С. Ведров, Д. В. Петухов, А. Н. Алексеев. — М. Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010. — 432 с. Гончаров М. И., Лемзяков Г. А. Консалтинг в антикризисномуправлении.
Теория и практика, Экономика, 2006.
Горемыкин, В. А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия[Текст]/ В. А. Горемыкин, А. Ю. Богомолов. — М.: Инфра-М, 2011. — 214 с. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ[Текст]/Р.М. Грант. — СПб: Питер, 2008. — С.
560.Дойль, П. Менеджмент-маркетинг и стратегии[Текст]/ Питер Дойль, пер. с англ. — М.: ПрЕсс, 2008. — 442 с. Дудинска, Э. Информация в деятельности менеджера по маркетингу третьего тысячелетия [Электронный ресурс] / Э. Дудинска. — Режим доступа:;
http://www.my-market.ru/market__157.htmlДурович, А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности[Текст] / А. П. Дурович. — Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2009. — 464с. Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2008.
Жарковская Е.П., Бродский Б. Е. Антикризисноеуправление: учебник. М., Омега-Л, 2007.
Завгородняя, А. В. Маркетинговое планирование[Текст]/ А. В. Завгородняя — Спб: Питер, 2009.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с. Захаров В. Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
Информационные системы маркетинга [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.my-market.ru/market__155.htmlКавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле [Текст]//РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь).
— 39−45Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ[Текст]/ А. И. Ковалев, В. В. Войленко. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. — 213 с. Котлер, Ф.
Основы маркетинга[Текст]/ Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг, пер. с англ.-4-е европ.
изд.- К.;М.;СПб.: Издат.
дом. «Вильямс», 2010.-105с.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент[Текст]/ Ф. Котлер, пер. с англ. — СПб: Питер Ком, 2008.-896.Кузьмин, В. Вопросы развития маркетинговых систем [Электронный ресурс]/ В. Кузьмин. — Режим доступа:
http://www.my-market.ru/market__162.htmlКузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный ресурс]/ В. Кузьмин. — Режим доступа ;
http://www.my-market.ru/market__154.htmlЛамбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива[Текст]/ Ж.-Ж. Ламбен. — СПб.: наука, 2008.
Леви М., Веитц Б. А. Основы розничной торговли[Текст]/ М. Леви, Б. А. Веитц. — СПб: Питер -. 2012.
Маркетин[Текст]г/ под ред. Л. В. Бирюковой. — М.: Экономика, 2008. -.
214 с. Маркетинг[Текст] Учебник / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 2010.
— 423 с. Маркетинговая оценка проекта (концепции) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.consultestate.ru/node/18Маркетинговые исследования и информация [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.mbaplus.info/text/rynok/isled_infoМаркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний[Текст]. — М.: «Экономика», 2008.
— 237 с. Маршанд, Д. А. Мастерство: Менеджмент. [ Электронный ресурс]/ Доналд А. Маршалл, пер. с англ. — Режим доступа:
http://www.my-market.ru/market__149.htmlМировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.retail.ruНикишкин В.В., Цветкова А. Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле[Текст] // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — 54−56 Основы маркетинга: учеб.
пособие [ Текст]/ Г. А. Васильев, Н. Д. Эриашвили, Н. А. Нагапетьянц и др.; под ред. проф. Г. А. Васильева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
— 543 с. Отт, Р. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг[Текст]/ Ричард Отт, пер.
с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2011.-320с.Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Пешкова, Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы[Текст]/ Е. П. Пешкова. — М.: Ось-89, 2009. — 198 с. Повышение качества обслуживания [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.rdtex.ru/iso/root/improvement_quality_service.htmlПопов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия[Текст]/ Е. В. Попов. // Маркетинг в России и за рубежом, 2010. — № 5. — 37−39.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ.
[ Текст] / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. — М.: Издательство: ЮНИТИ, 2009. -.
452 с. Проект cтратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года. [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.bta-rb.ru/ 17−05−2010.
Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент[Текст]/ В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А. Н. Чекменев. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 123 с. Рынок розничной торговли [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://bplans.r-cons.ruРынок розничной торговли [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://expert-rating.ruСестр, Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге[Электронный ресурс]/ Г. Сестр, пер. с нем. — Режим доступа :
http://www.my-market.ru/market__164.htmlСистема маркетинговой информации. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.msvuz.ru/mar-006.htmСовременный маркетинг [Текст]/под ред. Хруцкого. — М., 2009 г. -.
335 с. Спиридонов, И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России[Текст]: Учебное пособие/ И. А. Спиридонов — М.:ИНФРА-М., 2010. — 212 с. Степанов Р. В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия[Текст]// Транспортное дело России. — 2009. — № 3. — 56−63Стратегический менеджмент [Текст]/ под ред. Виханского О. С. — Ростов-на-Дону, 2011 г.
— 166 с. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Технологии, которые изменят торговлю// Продвижение Продовольствия. Procl&Food, 2010. — № 3. 15−17Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг[Текст]/ Р. А. Фатхуддинов, учебник для ВУЗов. 5-е издание. — СПб.: Питер, 2008 — 352 Федеев Конкуренция в розничной торговле [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ruФерштейн А. Соседние регионы — новые возможности для Вашей компании Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://consulting.cpmbusiness.ru, 27.
11.2009.
Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость[Текст]// Мое дело. Магазин, 2008; N 3. — с. 45−48Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации[Текст]/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. ;
2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Эванс, Дж. Р. Маркетинг[Текст] / Дж. Р.
Эванс, Б. Берман. — М.: «Экономика», 2010 г.
— 210 с.Приложения.
Приложение 1Характеристика конечного потребителя (Авто.
ТранспортныеПредприятия)Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние45 — 50% - устойчивое финансовое положение.
Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 77%Взаимозачеты — 5%Смешанная форма — 18%Ценовая чувствительность.
Крупные предприятия: средний уровень.
Мелкие и средние АТП: выше среднего уровня.
Требования, предъявляемые к ЦПГКачественная ЦПГ. Полный комплект ЦПГ. Предоставление гарантийных обязательств. Хорошая консервация компонентов ЦПГ. Механизм принятия решений о покупке.
По факту выхода автотехники из строя механиком гаража принимается решение о закупке запчастей. Закупку, как правило, осуществляет отдел снабжения, либо непосредственно сам механик. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 28%Официальные дилеры завода — 23%Магазины запчастей — 43%Завод-производитель — 6%Инструменты влияния на выбор
Экспертное мнение.
Обучающие семинары и видеоматериалы.
Прямой маркетинг, личные продажи.
Местные газеты.
Региональные журналы типа «Оптовик"Справочники и каталоги автомобильной тематики.
Справочники «Товары и цены"Прямая почтовая рассылка.
Приложение 2Характеристика конечного потребителя (Ремонтно-технические предприятия) Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние.
Устойчивое финансовое положение имеют не более 45% предприятий.
Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 49%Денежная форма и взаимозачеты — 51%Ценовая чувствительность.
Уровень чувствительности выше среднего.
Требования, предъявляемые к ЦПГВысокое качество ЦПГ. Полный комплект ЦПГ. Марка производителя.Идеальная комплектация ЦПГ по размерным группам (зачастую своя проверка контрольно-измерительными приборами).Замена бракованной продукции. Предоставление гарантийных обязательств. Механизм принятия решений о покупке.
Исходя из ориентировочной потребности своих производственных мощностей, учитывая опыт прошлых лет, главный механик (инженер) и директор предприятия принимают решение о плановых закупках запчастей на склад. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 25%Официальные дилеры завода — 18%Магазины запчастей — 30%Завод-производитель — 27%Инструменты влияния на выбор
Справочники и каталоги автомобильной тематики Местные областные газеты.
Прямая почтовая рассылка.
Профильные выставки.
Обучающие семинары и видеоматериалы.
Приложение 3Характеристика конечного потребителя (Промышленные предприятия) Характеризуемыйпризнак.
Описание признака.
Финансовоесостояние70 — 75% предприятий обладают достаточно устойчивым финансовым положением.
Форма оплатыза запчасти.
Денежные расчеты — 64%Взаимозачеты — 7%Смешанная форма — 29%Ценовая чувствительность.
Наименьшая среди всех рассматриваемых сегментов.
Требования, предъявляемые к ЦПГПолный комплект ЦПГ. Предоставление гарантийных обязательств.
3. Марка производителя. Механизм принятиярешений о покупке.
Решение о покупке ЦПГ принимается по факту выхода из строя автотехники начальником транспортного цеха (по заявке механиков).Годовая потребность в ЦПГ определяется согласно технологическим картам с указанным пробегом автотехники и норм расхода запчастей. В зависимости от условий финансового плана происходит дробление общего объема потребности в ЦПГ на две-три целевые закупки. Функция закупки ЦПГ возлагается на отдел снабжения предприятия либо на подразделение снабжения транспортного цеха. Закупка производится по мере выделения денежных средств. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 40%Официальные дилеры завода — 24%Магазины запчастей — 24%Завод-производитель — 12%Инструменты влиянияна выбор
Прямой маркетинг, личные продажи.
Местные газеты.
Журналы типа «Снабженец», «Оптовик"Справочники типа «Товары и цены"Прямая почтовая рассылка.
Приложение 4Характеристика конечного потребителя (Сельскохозяйственные предприятия) Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние.
Как правило, тяжелое финансовое положение, нехватка оборотных средств, широкое использование кредитов.
Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 69%Взаимозачеты — 9%Смешанная форма — 22%Ценовая чувствительность.
Наивысшая среди всех рассматриваемых сегментов.
Требования, предъявляемые к ЦПГДоступная цена. Полный комплект ЦПГ. Приемлемое качество.Строгая комплектация компонентов ЦПГ по размерным группам. Хорошая консервация компонентов ЦПГ. Механизм принятия решений о покупке.
В зависимости от размера парка автотракторной техники и с учетом прошлых лет директор (по заявке главного механика) принимает решение о плановой закупке запчастей в период подготовки техники к сезонным работам. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 45%Официальные дилеры завода — 10%Магазины запчастей — 29%Завод-производитель — 4%Агроснаб — 12%Инструменты влияния на выбор
Бесплатные каталоги типа «Сельскохозяйственный оптовик"Бесплатные региональные газеты типа «Аграрник"Местные газеты.
Прямая почтовая рассылка.
Приложение 5Характеристика конечного потребителя (Предприятия госсектора) Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние.
Финансовое положение и финансовые возможности предприятий находятся в непосредственной зависимости от величины и периодичности поступлений из бюджетов вышестоящих государственных организаций (госбюджет).Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 100%Ценовая чувствительность.
Уровень чувствительности ниже среднего.
Требования, Предъявляемые к ЦПГИзвестность производителя. Доступная цена.Высокое качество. Предоставление гарантийных обязательств. Замена бракованной и некондиционной продукции. Механизм принятиярешений о покупке.
Согласно приказу на уровне Министерства РФ об обеспечении соответствующих служб запчастями (на основании заявок этих служб) организуется тендер по закупке необходимых товаров. В ходе тендера выбирается поставщик, предлагающий самую низкую цену. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 25%Официальные дилеры завода — 30%Магазины запчастей — 35%Завод-производитель — 10%Инструменты влиянияна выбор
Специализированные справочники и каталоги производителей.
Прямой маркетинг.
Личные контакты (лоббирование)Местные и региональные СМИПриложение 6Характеристика конечного потребителя (Муниципальные предприятия) Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние.
Финансовое положение и финансовые возможности предприятий находятся в непосредственной зависимости от величины и периодичности поступлений из местного (городского) бюджета. Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 100%Ценовая чувствительность.
Уровень чувствительности средний.
Требования, предъявляемыек ЦПГДоступная цена. Известность производителя.Приемлемое качество. Предоставление гарантийных обязательств. Высокое качество поршневых колец.
6. Ориентация на ремонтные комплекты ЦПГ. Механизм принятия решений о покупке.
По факту выхода автотехники из строя механиком гаража принимается решение о закупке запчастей. Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 25%Официальные дилеры завода — 30%Магазины запчастей — 35%Завод-производитель — 10%Инструменты влияния на выбор
Специализированные справочники и каталоги производителей.
Прямой маркетинг.
Личные контакты (лоббирование)Местные приложения к журналам типа «Снабженец», «Оптовик"Приложение 7Характеристика конечного потребителя (Частные потребители) Характеризуемый признак.
Описание признака.
Финансовое состояние.
Финансовое положение находится в прямой зависимости от экономической ситуации в стране. Форма оплаты за запчасти.
Денежные расчеты — 100%Ценовая чувствительность.
Высокий уровень ценовой чувствительности Требования, предъявляемые к ЦПГДоступная цена. Известность производителя.Высокое качество. Ориентация на раздельную покупку поршнягильзы и поршневых колец. Механизм принятия решений о покупке.
Самостоятельно, либо по экспертному совету (механик сервиса, «опытный» сосед по гаражу и пр.).Поставщики ЦПГОптовые фирмы — 5%Магазины запчастей — 60%Рынок автозапчастей — 35%Инструменты влияния на выбор
Экспертное мнение.
Журналы типа «За рулем», «Авторевю"Специализированные газеты объявлений типа «Из рук в руки"Местные газеты.
Реклама в местах продаж.
Телевидение, радио.
Профильные выставки.
Приложение 8Сравнительно-аналитический баланс (актив) наименование статей код строкина начало периодана конец периодаизмененияабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)12345678910.
Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75Окончание приложения 81 234 567 8910II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение 9Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.
12.2010на 31.
12.2011изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910.
Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84Окончание приложения 91 234 567 8910V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00.
