Торговая логистика от опта до розницы

руб. * 0,26 Накладные расходы 550,4 35% от ФЗП с отчислениями; (1248 * 324,5) * 0,35 Итого текущих затрат 2557.

Себестоимость на единицу материального потока (50 000 тонн) 0,051 2557 тыс.

руб. / 50 000.

Таким образом, по данным расчета, приведенным в таблице 19, можно заключить, что себестоимость единицы материального потока до внедрения мероприятий составляла 0,051 тыс.

руб. Общая сумма текущих затрат на год — 2557 тыс.

руб.

С приобретением нового погрузчика отпадает необходимость содержать одного грузчика, но увеличится штат на одного водителя погрузчика, таким образом затраты на оплату труда будут составлять 1603 тыс.

руб. с отчислениями, расчет представлен в таблице 20.

Таблица 20 — Затраты на оплату труда работников склада после мероприятий Показатели затрат Количество работников, чел. Оклад работника, тыс.

руб. ФЗП за год, тыс.

руб. ФЗП с отчислениями (26%) Начальник склада 1 18,0 216 217,3 грузчик 2 10,0 240 302,4 подсобник 1 8,0 96 121 водителя погрузчика 5 12,0 720 907,2 Итого 9 1272 1602,7 Амортизационный отчисления увеличатся на сумму амортизации нового оборудования 192,8 тыс.

руб. и будут составлять 544,9 тыс.

руб. Таким образом, величина затрат после внедрения составит 2801,2 тыс.

руб.

Объем материального потока, приходящийся на одного погрузчика (исходя из количества 4 единиц) составлял 12 500 тонн. Увеличивая количество погрузчиков до 5 единиц, объем материального потока возрастет до 62 500 тонн (12 500 тонн * 5 ед.). Расчет затрат после мероприятия приведен в таблице 21.

Таблица 21 — Текущие ежегодные затраты на содержание склада после мероприятия Показатели затрат Значение, тыс.

руб. Расчет показателя Амортизационные отчисления 544,9 371 тыс.

руб. + 192,8 тыс.

руб. Топливные ресурсы 92,6 17% от суммы амортизации; 544,9 тыс.

руб. * 0,17 Заработная плата работников склада 1272.

См. табл. 3.** Начисления на заработную плату 330,7 26% от ФЗП; 1248 тыс.

руб. * 0,26 Накладные расходы 561 35% от ФЗП с отчислениями; (1602,7 * 0,35 Итого текущих затрат 2801,2 Себестоимость на единицу материального потока (50 000 тонн) 0,0448 2801,2 тыс.

руб. / 62 500.

По данным таблиц 20 и 21 видно, что в результате использования дополнительной единицы погрузчика себестоимость единицы материального потока снизилась с 0,051 тыс.

руб./т. до 0,0448 тыс.

руб./т. Экономия от снижения затрат составит при объеме в 50 000 тонн будет составлять 316 тыс.

руб. Эта величина будет являться основанием для расчета экономического эффекта с учетом дисконтирования.

2.

4.2 Внедрение системы управления запасами и поставками.

При существующей системе материалопотока и обслуживании 4 погрузчиками процесса погрузки и разгрузки одно транспортное средство простаивает около 40 мин в ожидании погрузки. Транспортное средство совершает в день 4 поездки. При продолжительности рабочего дня, равному 10 часам, величина годовых потерь рабочего времени (ПРВ) составит 67 дней:

ПРВ = 40 мин / 60 мин / 10 час * 4 ездки * 251 день = 67 дней При увеличении эффективного времени поездок транспортных средств возникают дополнительные затраты. В течение рабочего дня продолжительностью 10 часов эффективно используется 4,2 часа, время, когда транспортное средство находится в движении. Коэффициент эффективности использования рабочего времени будет составлять 0,42 (4,2 час / 10 час.). С учетом коэффициента технических потерь, равного 0,85, коэффициент эффективности изменится до 0,357 (0,42 * 0,85).

Высвобожденное рабочее время за год, равное 67 дням, или 670 часам (67 дн. * 10 час.), с учетом коэффициента эффективности будет составлять 239 час.(670 час. * 0,357). Стоимость работы транспорта за час работы составляет 254 рубля. Соответственно, за 239 час дополнительные затраты составят 60,7 тыс.

руб. (254 руб. * 239 час./1000) .

2.

4.3. Предложения по сокращению потерь в процессе транспортировки, хранения и отпуска товаров.

Как было отмечено, одной из важных проблемных мест в организации движения материалопотоков является большой разброс радиуса маршрутов транспорта. По этой причине приходится разрабатывать смету расхода на каждый заказ. Предлагается в целях улучшения структуры хозяйствования, оптимизации движения материального потока и снижения затрат определить оптимальный радиус действия перевозок, способствующий повышению эффективности и росту доходов.

Результатом данного мероприятия является определение ряда важных показателей планирования материальных потоков по всей логистической цепи:

— рост объемов перевозок, соответственно, объемов продаж;

— минимизация затрат на перевозки товаров;

— определение оптимального числа автомобилей при заданных объемах перевозок;

Рассчитывается оптимальный радиус маршрутов по одной торговой зоне. Парк автомобилей состоит из 6 единиц. Каждый автомобиль может совершать по несколько поездок от точки погрузки до места разгрузки товаров. Определяется рациональный радиус действий путем нахождения оптимальной величины издержек на доставку товаров, исходя из себестоимости затрат на транспорт, расстояния перевозок (разброс от минимального расстояния 10 км до максимального 100 км) и объема материалопотока. Причем, объем потока установлен по траншу 13,5 т. Расчеты представлены в таблице 22.

Расчет времени на 1 рейс рассчитается по формуле (13):

t = l / v + l / v1 + tn + tp, (13).

где t — время на один рейс, час;

l — расстояние до места назначения, км.;

v, v1 — скорость транспорта с грузом и без груза, км/час (35 км/ч и 40 км /ч);

tn, tp — время на погрузку (40 мин.) и разгрузку (30 мин) товара (0,667 час и 0,5 час).

Таблица 22 — Расчет расходов на транспорт по расстояниям от 10 км до 100 км Расстояние, км Затраты времени на 1 ездку Затраты времени на 1 ездку с учетом коэффициентов. Количество ездок за сутки Расходы на транспорт, тыс.

руб. на 1 ездку за сутки за год 1 2 3 4 5 6 7 10 1,70 2,34 4 0,376 1,5 377,5 20 2,24 3,08 3 0,752 2,3 566,3 30 2,77 3,81 2 1,128 2,3 566,3 40 3,31 4,55 2 1,504 3,0 755,0 50 3,85 5,29 1 1,88 1,9 471,9 60 4,38 6,02 1 2,256 2,3 566,3 70 4,92 6,76 1 2,632 2,6 660,6 80 5,45 7,50 1 3,008 3,0 755,0 90 5,99 8,23 1 3,384 3,4 849,4 100 6,52 8,97 1 3,76 3,8 943,8.

Например, время на 1 ездку для расстояния 10 км составит 1,7 часа:

t = 10/35+10/40+0,67+0,5 = 1,7 час.

Следует отметить, что время одного рейса корректируется на дополнительные затраты во время совершения доставки груза:

— много времени тратится на простои автомобиля в ожидании погрузо-разгрузочных работ, коэффициент простоев (Кпр) составляет 1,02;

— затраты времени на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава (Кто) корректируются коэффициентом 1,2;

— не всегда автомобиль успевает совершить 2−3 ездки за день из-за проблем всей транспортной сети («пробки», затрудненный транспортный путь, простой на заправках и пр.), соответственно, коэффициент прочих затрат (Кт) составляет 1,04;

— затраты времени на подготовительные работы оцениваются коэффициентом (Кп), равным 1,08.

Следовательно, затраты времени на 1 ездку с учетом дополнительных расходов (t) определяется по формуле (14).

t = t * Кпр * Кто * Кт * Кп (14).

Пример расчета затрат на 1 езду по расстоянию 10 км:

t = 1,7 * 1,02 * 1,2 * 1,04 * 1,08 = 2,34 час.

Число ездок (оборотов) автомобиля (n) за сутки рассчитывается исходя из продолжительности смены (t), равной 10 час., и скорректированной величины затрат времени на 1 ездку (t) по формуле (15).

n = t / t (15).

Из данных таблицы 3.4 видно, что на расстояние 10 км автомобиль совершает 4 поездки, с увеличением расстояния число ездок уменьшается до одной.

Затраты на транспорт определяются из расчета калькуляции себестоимости транспортных услуг, приведенной в Приложении 4.

Таким образом, стоимость одного километра транспортных расходов составила 37,6 руб. Соответственно на одну поездку в 10 км стоимость транспорта (графа 5 табл. 3.**) составит 0,376 тыс.

руб. (37,6 руб. * 10 км / 1000), за сутки 1,5 тыс.

руб. (0,376 тыс.

руб. * 4 ездки). За год расчет затрат осуществлялся исходя из 251 рабочих дней.

По результатам расчета таблицы 3.4 можно заключить, что минимальный объем затрат (377,5 тыс.

руб. в год) при максимальной загрузке (4 ездки одного автомобиля) показан при расстоянии в 10 км. Если по торговой зоне находятся в обслуживании 6 автомобилей, и один из них на разных расстояниях, то при перераспределении этого автомобиля на короткие расстояния (до 10 км) экономия составит 94,4 тыс.

руб. в год. (188,8 — 94,4). При 20 км. затраты на одну поездку составляли 188,8 тыс.

руб. (566,3 / 3), при перераспределение потока данный автомобиль будет совершать 4 поездки и затраты составят 94,4 тыс.

руб. (377,5 / 4).

Объем материального потока за год одним автомобилем на расстояния 10 км будет составлять 12 199 тонн. Годовая выработка автомобиля (ВА) в тоннах определяется по формуле (16).

ВА = Пр * К * l. * n, (16).

Где Пр — объем перевозок одним автомобилем за один оборот, равный 13,5 т;

К — коэффициент использования автомобиля, равны 0,9;

l- число рабочих дней в году, равное 251 дн.;

n — число ездок.

Потребность в автомобилях на объем товарооборота, равного 50 000 тонн в год), составит 5 автомобилей.

Расчет совокупного материального потока в год и потребности в автомобилях представлен в таблице 23.

Итого потребность в транспортных средствах на месяц для выполнения работ объемов 50 000 т/год. Составляет 5 транспортных единицы с учетом распределения перевозок в радиусе 10 км.

Таблица 23 — Расчет совокупного материального потока в год и потребности в автомобилях Расстояние, км Количество ездок за сутки Объем материального потока за год, т Кол-ва транспортных единиц на объем 50 000 т 10 4 12 198,600 5 20 3 9148,950 6 30 2 6099,300 9 40 2 6099,300 9 50 1 3049,650 17 60 1 3049,650 17 70 1 3049,650 17 80 1 3049,650 17 90 1 3049,650 17 100 1 3049,650 17.

Оптимальный радиус действия по перевозкам оказывается равным 10 км. При таком соотношении оптимальными является и значение объема перевозок, и числа автомобилей и величины минимальных затрат. Объем материалопотока по прогнозу с учетом оптимального количества ездок (4 поездки одним автомобилем) и на расстоянии в 10 км возможно увеличить до 65 873 тонн.

Каждое из предлагаемых мероприятий будет способствовать повышению эффективности функционирования подразделений компании «Аванта-М». Расчет экономического эффекта определяет величину доходности внедряемых мероприятий.

Мероприятие 1. Оптимизации системы управления складскими процессами Интегральный экономический эффект от внедрения мероприятия определяется такими показателями: интегральный дисконтированный эффект (ИДЭ), индекс доходности (ИД) и срок возмещения капитальных затрат, или срок окупаемости (СО). Расчетная ставка дисконтирования принимается равной 10%.

В расчете экономического эффекта используется коэффициент дисконтирования (d), рассчитанный по формуле (17).

d = (17).

где t — номер шага расчета по годам (t = 0, 1,2,…, Т);

Е — норма дисконта, равная 0,1 в доля единицы;

Э — сумма экономии от мероприятия, тыс.

руб.

Сумма дисконтированных текущих эффектов составит за семь лет использования оборудования 1538,4 тыс.

руб.

ИДЭ = ∑ = =316/287,3+316/261,2+316/237,4+316/215,8+316/196,2+316/178,4+316/162,2 = =1538,4 тыс.

руб.

Индекс доходности (ИД), характеризующий дисконтированный эффект, приходящий на 1 рубль авансированных вложений в мероприятие (К) рассчитывается по формуле (18), причем к составляет по затратам на приобретение оборудования 1350 тыс.

руб.

ИД = ИДЭ / К, (18).

Индекс доходности по данному мероприятию составит 1,14:

ИД = 1538,4 тыс.

руб. / 1350 тыс.

руб. = 1,14.

Если индекс доходности больше единицы, то это означает, что данное мероприятие эффективно, если ИД меньше единицы — данное мероприятие внедрять не выгодно.

1,14 > 1,.

следовательно мероприятие принесет эффект и приобретение погрузчика для склада целесообразно.

Срок окупаемости (СО) определяется периодом времени, в течение которого возместятся вложения в приобретение погрузчика за счет среднегодовой экономии, Срок окупаемости рассчитывается по формуле (19).

СО = К / (ИДЭ/Т) (19).

Срок окупаемости погрузчика составит 6,14 лет:

СО = 1350 тыс.

руб. / (1538,4 / 7 лет) = 6,14 лет.

Таким образом данное мероприятие является целесообразным, поскольку 6,14 меньше срока использования (7 лет).

Мероприятие 2. Внедрение системы управления запасами и поставками Экономический эффект (Э) от сокращения потерь рабочего времени рассчитывается по формуле (20):

Э = (ПРВ * В) * R / 100 (20).

где ПРВ — подлежащие сокращению потери рабочего времени, дн;

В — среднедневная выработка на одного работника, исчисленная по себестоимости, тыс.

руб. / дн;

R -уровень рентабельности продаж, %.

Расчет экономического эффекта от сокращения потерь рабочего времени представлен в таблице 24.

Таблица 24 — Расчет экономического эффекта от сокращения потерь рабочего времени Наименование показателя Значение показателя Расчет показателя Величина потерь рабочего времени, подлежащие сокращению, дн. 67 Плановый уровень рентабельности, % 29 Среднедневная выработка одного работника (по себестоимости), тыс.

руб. / дн. 4,07 СГВ / Д = 1022 /251 дн Среднегодовая выработка одного работника, исчисленная по себестоимости (СГВ), тыс.

руб. / чел. 1022 250 225тыс.

руб./221 чел. Количество рабочих дней в году, дн. 251 Экономический эффект 79,1 67дн.*0,29*4,07тыс.

руб./дн Уровень рентабельности продаж принимается равным 29%.

Таким образом, по данным таблицы эффект от сокращения потерь рабочего времени в результате простоя транспортных средств составит 79,1 тыс.

руб.

Мероприятие 3. Сокращение потерь в процессе транспортировки, хранения и отпуска товаров Оборот одного автомобиля за год составляет по расчетным данным таблицы 3.4 12 198 тонн на радиусе 10 км. Торговая зона, обслуживающая 6 автомобилями, способна выполнить оборот, равный 65 873 тонн (12 198 т * 6 а/м). Фактический объем около 54 500 тонн. Рост составит 20,8%, прирост объема возможен до 10 978 тонн. В общем объеме продаж торговой компании «Аванта-М» оборот товаров на анализируемую торговую зону приходится на 1/16 долю. Соответственно, рост товарооборота в целом по компании составит 2937 тыс.

руб. (225 952 тыс.

руб. / 16 * 0,208), что в целом по предприятию будет выражено в увеличении товарооборота на 1,2%. ((225 952 + 2937) / 225 952 -1)*100%). При росте объемов продаж следует учесть рост переменных затрат на указанный процент роста.

Расчет затрат по мероприятию представлен в таблице 25 и составит 1335 тыс.

руб.

Таблица 25 — Расчет затрат по мероприятию Показатели Величина затрат по мероприятию, тыс.

руб. Экономия после внедрения мероприятия -94,4 Величина совокупных переменных затрат (см. табл.

2.3) 119 187.

Величина дополнительных затрат в связи с ростом объемов продаж (1,2%) 1430.

Итого изменения по затратам мероприятия 1335.

Соответственно, величина эффекта от реализации мероприятия дополнительно составит 1602 тыс.

руб. (2937 тыс. руб. — 1335 тыс.

руб.). Индекс доходности (ИД) определяется величиной 1,2:

ИД = 1602 тыс.

руб. / 1335 тыс.

руб. = 1,2, соответственно.

1,2 > 1.

Соответственно, при оптимальном числе автомобилей в 6 единиц и радиусе действий в 10 км, можно получить прибыль, равную 1602 тыс.

руб. при объеме 50 000 т.

Использую оптимальное распределение радиуса материалопотоков, объемы продаж возрастут на 2937 тыс.

руб., что принесет дополнительную прибыль в размере 1602 тыс.

руб.

По расчетам видно, что индекс доходности больше единицы, это означает, что предлагаемое мероприятие эффективно и его можно считать целесообразным для торговой компании «Аванта-М».

По результатам внедрения мероприятий компании «Аванта-М» заметно улучшит основные показатели функционирования своей деятельности.

В сводной таблице (таблица 3.8) основных показателей представлены изменения основных показателей в абсолютном и относительном выражении.

Таблица 26 — Расчет изменений основных показателей деятельности фирмы до и после внедрения мероприятий Показатель Значение показателя, тыс.

руб. Изменения до мероприятий по мероприятиям после внедрения (+,-) % № 1 № 2 № 3 Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.

руб. 225 952 344 79 2 937 229 312 3 360 1,487 Себестоимость, тыс.

руб. 160 630 244 61 1 335 162 270 1 640 1,021 Стоимость основных фондов, тыс.

руб. 6 473 440 1 350 − − 6 474 790 1 350 0,021 Численность работников, чел 221 − − − 221 0 0,000 Прибыль от реализации, тыс.

руб. 65 322 100 18 1 602 67 042 1 720 2,634 Прибыль чистая, тыс.

руб. 72 585 − − − − − − Фонд заработной платы, тыс.

руб. 40 841 30 − − 40 871 30 0,07 Средняя заработная плата 1 работающего, тыс.

руб. 15,4 − − − 15,4 0 0,07 Выработка одного работающего, тыс.

руб. 1 022 − − − 1 038 15 1,49 Фондоотдача, руб./руб. 0,0349 − − − 0,0354 0 1,47 Рентабельность продаж, % 28,9 29,1 23,3 54,5 35,80 6,89 23,83.

По результатам расчетов, представленных в сводной таблице, можно заключить, что внедрение предлагаемых мероприятий позволит увеличить объем продаж на 1,5%; при этом совокупные затраты возрастут на 1,02%. Величина прибыли от реализации возрастет на 2,6%. Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 29% до 35,8%. Выработка на одного работника возрастет на 1,47%.

Для определения уровня эффективности проекта проверим соотношение между показателями:

1) темп роста выручки от реализации опережает темп роста себестоимости:

1,5% (1,02%;

2) рост производительности труда опережает темп роста заработной платы:

1,5% (0,07%;

3) прибыль от реализации после внедрения мероприятий увеличится на 2,6%;

4) рост рентабельности продукта после внедрения мероприятий составит 35,8%, рентабельность продаж возрастет на 23%;

5) индекс выручки (1,49), разделенный на индекс численности (1) должен быть равен индексу производительности труда (1,49). Условие соответствует требованию, так как :

1,5 = 1,5 / 1.

Расчет индексов приведен в таблице 27.

Таблица 27 — Расчет индексов численности, объема продаж и производительности работников.

№ п/п Показатель Ед.изм. Значение показателя, тыс.

руб. Индекс роста до мероприятий после внедрения 1 Объем продаж (выручка от реализации без НДС) тыс.

руб. 225 952 229 346 1,5 4 Численность работников чел. 230 230 1 8 Выработка одного работающего тыс.

руб. 1 411 1 539 1,5.

Таким образом, в данной работы целесообразно было рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему торговой компании «Аванта-М». Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения компании «Аванта-М».

В результате проведенных преобразований компания «Аванта-М» должна получить годовой эффект в общей сумме 3219,5 тыс. руб., состоящий из:

— эффекта от обновления погрузочных средств на складе торговой зоны в сумме 1538,4 тыс.

руб.;

— эффекта от сокращения потерь рабочего времени в результате простоев транспортных средств в сумме 79,1 тыс.

руб.;

— эффект оптимизации материальных потоков при перевозке товаров в сумме 1602 тыс.

руб.

Внедрение предлагаемых мероприятий увеличит эффективность использования ресурсов, себестоимость возрастет на 1,02% при росте объемов продаж на 1,5%. Это позволит увеличить прибыль на 2,6%. Рентабельность продаж возрастет на 23,8%.

Умелая организация логистических систем управления товаропотоками приносит предприятию существенные выгоды:

1) повышается эффективность производства, достигается своевременная обеспеченность ресурсами в необходимом количестве и в нужное время;

2) сокращаются потери рабочего времени, что приносит дополнительную экономию; уменьшаются затраты труда и повышается рентабельность производства;

3) снижаются потери ресурсов.

Совершенствование организации материальными потоками принесет компании «Аванта-М» существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности компании, сокращении потерь рабочего времени, что приносит дополнительную экономию, повышение рентабельности продукции.

Заключение

.

Данная дипломная работа нацелена на раскрытие процесса организации и планирования материальных потоков в организации на примере торговой компании «Аванта-М». Стратегия дальнейшего планирования деятельности предприятия должна быть нацелена на получение максимальной прибыли, улучшение финансового состояния предприятия, повышение конкурентоспособности оказываемых услуг.

Логистика является жизненно важным компонентом системы управления предприятием, составляющим элементом, воздействующим на повышение производительности, устойчивости фирмы, деловой активности хозяйствования. Поэтому выбранная тема данной дипломной работы очень актуальна в современных условиях рынка. Совершенствование логистической системы, оптимизация процесса движения и планирования товаропотоков является одной из основополагающих концепций дальнейшего развития предприятий.

Работа состоит из трех основных разделов. Во втором разделе описывается конкретное предприятие в качестве объекта исследования — торговая компания «Аванта-М». Компания «Аванта-М» является одной из ведущих торговых фирм.

Предприятие имеет довольно устойчивое финансовое положение, растут объемы продаж, повышается рентабельность, прибыльность фирмы. Проведенный анализ основных экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности показал стабильность фирмы, ее экономическую устойчивость, конкурентоспособность на рынке.

Выручка от продаж, или товарооборот, за 2016 год составила 225,9 млн.

руб., что на 0,9% тыс.

руб.. больше чем в 2015 году Рентабельность продаж в 2016 по сравнению с 2015 годом выросла на 7,5%; текущая ликвидность — на 11,1%. Запас финансовой прочности довольно высок, и составил в 2016 году 138 245 тыс.

руб. Объем безубыточного производства торговой компании «Аванта-М» составляет 87 707 тыс.

руб. Эффективность использования товарных ресурсов составила в 2016 году 1,4%, что на 8,7% выше показателя 2015 года.

Согласно поставленной цели раскрывается процесс организации и планирования материальных потоков в логистической системе компании «Аванта-М». Компания широко применяет различные методы планирования и прогнозирования товаропотоков. Умело организованные поставки и отгрузки товаров по широкой сети торговых зон, магазинов и складов, способствуют повышению товарооборота, снижению неоправданных запасов, росту прибыли.

В процессе проведенного анализа выявлены несколько проблем, возникающих в логистической цепи: «затаренность» склада, не рациональное использование складских площадей, перезагрузка площадей, складских запасов, увеличение транспортных расходов, нерациональное использование рабочего времени, проблемы с организацией тарных запасов. Данные проблемы требуют особого внимания со стороны руководства в целях недопущения снижения финансовых показателей компании «Аванта-М».

Во втором разделе согласно поставленной задаче раскрывается экономическое содержание логистической системы и движения материальных потоков, теоретические основы и методы планирования логистических потоков.

Широкое применение в планировании материальных потоков имеют различные методы — системный подход, балансовые методы, экономико-математические, статистические методы, способствующие более четко прогнозировать материальные потоки, движение товаров, продукции по всей логистической цепи.

Применение логистических подходов в процессе производства и реализации товаров, закупок, распределения материалов, организации доставки, перемещений материалопотоков можно добиться существенного снижения уровня совокупных затрат, что обеспечит повышение прибыли фирмы, улучшение всех показателей финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности функционирования.

В третьей главе в целях совершенствования процесса планирования и организации материалопотока предлагается осуществление ряда мероприятий. Пути совершенствования организации торговой компании «Аванта-М» предлагаются следующие: обновление погрузочных средств на складе торговой зоны; сокращение потерь рабочего времени; оптимизация материальных потоков доставки товаров.

Умелая организация управлением материального потока по всей цепи логистической системы принесет компании «Аванта-М» существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности фирмы, сокращении потерь рабочего времени, что приносит дополнительную экономию, повышение рентабельности продаж и снижение себестоимости товаров. Внедрение предлагаемых мероприятий позволит увеличить объем продаж на 1,5%; при этом совокупные затраты возрастут на 1,02%. Величина прибыли от реализации возрастет на 2,6%, рентабельность продаж показывает рост с 29% до 35,8%. Выработка на одного работника возрастет на 1,47%.

В результате целесообразно рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему торговой компании «Аванта-М». Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности компании, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия. В результате проведенных преобразований компания «Аванта-М» должно получить годовой эффект в общей сумме 3219,5 тыс. руб., состоящий из:

— эффекта от обновления погрузочных средств на складе торговой зоны в сумме 1538,4 тыс.

руб.;

— эффекта от сокращения потерь рабочего времени в результате простоев транспортных средств в сумме 79,1 тыс.

руб.;

— эффект оптимизации материальных потоков при перевозке товаров в сумме 1602 тыс.

руб.

Таким образом, можно заключить, что предлагаемые рекомендации по улучшению системы организации материальных потоков позволят компании «Аванта-М» укрепить свое финансовое положение.

Совершенствование организации материальных потоков принесет компании «Аванта-М» существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности компании, сокращении потерь рабочего времени, что приносит дополнительную экономию, повышение рентабельности продукции.

Логистическая оптимизации торговой деятельности является надежным критерием роста доходности компании «Аванта-М», залогом успеха на рынке, повышением стабильности компании.

Список используемой литературы.

Гаджинский А. М. Логистика. — М.: Дашков и К, 2015. — 431 с.

Григорьев М. Н. Логистика. — М.: Гардарика, 2014 — 463 с.

Дегтяренко В. Г. Основы логистики и маркетинга. — М.: Гардарика, 2015. — 196 с.

Джонсон Д. Современная логистика.

М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. 345 с.

Карнаухов С. Б. Логистические системы в экономике России. — М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2014. — 368 с.

Касаткин Ф. П. Организация перевозочных услуг и безопасность транспортного процесса. — М.: Академический Проект, 2014. — 352 с.

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / под ред. проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2015. — 462 с.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. редакцией проф. В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 976 с.

Логистика. учебник / под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 456 с.

Логистика/ под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: ТК Велби; Проспект, 2014. — 406 с.

Логистика: учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. — изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА, 2015. — 421 с.

Модели и методы теории логистики/ под ред. В. С. Лукинского. — изд. 2-е, перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2015. — 412 с.

Неруш Ю. М. Логистика. — М.: ТК Велби, 2013. — 516 с.

Основы логистики / В. А. Гудкова, Л. Б. Миротин, С. А. Ширяев. — М.: Горячая линия — Телеком, 2014. — 485 с.

Основы организации производства / под ред. Н. А. Чичина — М.: ИНФРА, 2015. — 256 с.

Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения. — М.: Альфа-Пресс, 2014. — 567 с.

Просветов Г. И. Прогнозирование и планирование. — М.: Альфа-Пресс, 2014. — 395 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

М.: Инфра-М, 2014. 329с.

Селезнева Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 454 с Семененко А. И. Логистика. — СПб.: Издательство «Союз», 2015. 382 с.

Стоянова Е. В. Финансовый менеджмент. Российская практика. — М.: Перспектива, 2014. — 320 с.

Транспортная логистика: учебник. — М.: Издательство «Экзамен», 2016. — 215 с.

Харрисон Алан. Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2015. — 466 с.

Чечевицына Л.Н., Чуев И. Н. Экономика фирмы. — Росто-на-Дону: «Феникс», 2014. — 382 с.

Экономика фирмы / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 527 с.

Экономика торгового предприятия: Торговое дело/ Под общей ред. Л. А. Брагина. — М.:ИНФРА-М, 2016. — 314 с.

Электронный ресурс: www. logist. ru Алямова А. А. Складская логистика в рамках новой экономической ситуации: публикация / Клуб Логистов Электронный ресурс: www. logist.ru Грязнова О. В. Логистика в компаниях в эпоху кризиса: публикация / Клуб Логистов Электронный ресурс: www. dist-cons.ru Логистика в бизнесе. — Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей.

Приложение 1.

Структурная схема организации управления компании «Аванта-М».

Приложение 2.

Распределение материального потока по участкам и расчет совокупного потока Код операции Логистическая операция Материальный поток, т/год Входной поток Выходной поток По типу участка ЛО-1 Разгрузка вагонов и укладка товаров на поддоны 6800 УР ЛО-2 Разгрузка контейнеров 1200 УР ЛО-3 Разгрузка товаров с автомобильного транспорта 1500 УР ЛО-5 Перемещение пакета груза на участок приемки 8100 УП УР ЛО-6 Перемещение груза в приемочную экспедицию (по выходным дням) 320 ПЭ УР ЛО-4 Перемещение груза на склад хранения 1080 С УР ЛО-7 Перемещение товаров по будним дням с приемочной экспедиции на участок приемки 120 УП ПЭ ЛО-14 Размещение товаров на хранение 8220 С УП ЛО-15 Перемещение с промежуточного участка на хранение 200 С ПЭ ЛО-8 Отгрузка со склада на участок погрузки 1000 П С ЛО-9 Комплектация товаров по заказам 7700 УК С ЛО-10 Комплектация товаров и перемещение на отправочную экспедицию (по выходным) 800 ОЭ С ЛО-12 Перемещение в ОЭ по выходным с участка комплектации 100 ОЭ УК ЛО-11 Перемещение товаров в зону погрузки 7600 П УК ЛО-16 Перемещение товаров на погрузку с ОЭ 900 П ОЭ ЛО-13 Погрузка товаров 9500 П ИТОГО совокупного материального потока 55 140.

Приложение 3.

Логистическая схема компании «Аванта-М».

Приложение 4.

Расчет калькуляции себестоимости транспортных услуг Статья затрат Полная себестоимость, тыс.

руб. Калькуляция себестоимости услуг на 1 т-км, руб. Калькуляция себестоимости услуг на 1 км, руб. Расчет показателя для полной себестоимости на грузооборот 42 840 т-км Переменные затраты Заработная плата водителя 2352 54,90 6,63 28,0тыс.

руб.*12 мес*7 Дополнительная заработная плата 352,8 8,24 0,99 2352*15% Топливо 1238,1 28,90 3,49 0,18 л./км*180 км*265 дн*7 тр.ср.*20,6 руб Смазочные материалы 940,8 21,96 2,65 2352*40% Техническое обсуживание и ремонт состава 1129,0 26,35 3,18 2352*48% Восстановление и ремонт шин 655,0 15,29 1,85 Амортизация подвижного состава (капитальный ремонт) 998,4 23,31 2,81 7 т.с.*1250 тыс.

руб.*15% Итого переменных затрат 8277,620 193,22 23,34 Постоянные затраты Амортизация подвижного состава (полное восстановление) 825,7 19,27 2,33 Накладные расходы 4233,6 98,82 11,94 2352*180% Итого постоянных затрат 5059,300 118,10 14,26 Итого общих затрат на транспортные услуги 13 336,920 311,319 37,600

Покупатели товаров.

Оптовые склады.

Розничная сеть.

Склады магазинов.

Склады торговых зон.

Оптовая база (центральный склад).

Поставщики товаров.

Покупатели.

Поставщики.

Отправочная экспедиция.

Приемочная экспедиция.

Участок погрузки.

Участок комплектации.

Участок хранения (склад).

Участок приемки.

Участок разгрузки.

Автотранспорт.

Контейнеры.

Вагоны.

Группа складского учета.

Распределительный центр

Автохозяйство.

Группа товарных лимитов.

Служба оптовой торговли.

Отдел транспортной логистики.

Руководитель департамента логистики.

Департамент розничной и оптовой торговли.

Автохозяйство.

Департамент логистики.

Департамент сервиса.

Департамент поставок.

Основные подразделения торговой компании по функциональной принадлежности.

Сбыт товаров.

Транспорт.

Хранение товаров.

Информационная система.

Снабжение.

Функциональные области логистики.

Направление материальных, информационных, финансовых потоков.

Направление транспортного потока (внутри производственного и за пределами).

Организация финансовых потоков.

Область распределения готовой продукции.

Область закупок.

Производство.

Покупатели.

Покупатели.

Покупатели.

Организация сбыта готовой продукции.

Закупочные процессы.

Складирование.

Складирование.

Вспомогательное производство.

Основной цех № 3.

Основной цех № 2.

Основной цех № 1.

Складирование.

Складирование.

Поставщик.

Поставщик.

Поставщик.

Отделы выездного обслуживания.

Департамент сервиса.

Распределительные центры.

Службы оптовой торговли.

Автохозяйство.

Группа обеспечения.

Департамента поставок.

Складское хозяйство.

Департамент логистики и оптовой торговли.

Отделы медиа-планирования.

Департамент рекламы.

Отдел работы по претензиям.

Группа торговых технологий.

Группа маркетинга.

Магазины.

Региональные отделения.

Отдел оценки и обучения персонала.

Кадровая служба.

Департамент персонала.

Группы инвестиций, сервиса, МП БИА.

Департамент розничной торговли.

Финансовый департамент.

Служба информационных технологий.

Служба развития и обеспечения.

Служба бухгалтерского и налогового учета.

Юридическая служба.

Финансовая служба.

Служба безопасности и контроля.

Служба бизнес-процессов.

Генеральный директор