недостатки ассессмент-центра: процедура требует времени и значительных материальных затрат; высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям. Прежде чем реализовывать ассессмент-центр, руководителю необходимо оценить достоинства и недостатки этого метода и сопоставить все показания к проведению комплексной оценки и возможности компании.
Мероприятие 3: Так же для развития мотивации предлагается внедрить в практику технологии самомотивации и саморазвития сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Таблица 15 — Взаимосвязь уровня самомотивации — саморазвития и типа самосознания сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Уровень Краткая характеристика Высший Интерес к саморазвитию очевиден и постоянен вплоть до завышенного (тенденция к непрерывному обучению в различных формах), е обучение и саморазвитие инициируются субъектом вне связи с характером й деятельности и задачами ситуации.
Формируется устойчивое дефицитарное самосознание. Высокий Интерес к саморазвитию заметен, постоянен, обусловлен инициативой субъекта и проявляется в высоком уровне ответственности за результаты труда; субъект учитывает контекстные факторы. Формируется развитое самосознание. Средний Интерес к саморазвитию заметен, но носит циклический характер, связанный с периодами напряжения активности, равно стимулируется как внешними объективными обстоятельствами, так и внутренними субъективными факторами. Формируется контекстноориентированное развитое самосознание. Невысокий.
Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, преимущественно инициируется субъектом в личностно — значимых ситуациях (аттестация, возможность повышения заработной платы, изменения позиции и др.) и заметно проявляется в ситуациях необычайно ярких обстоятельств, конфликтов, экстремальных ситуаций и т. п. Формируется персонально ориентированное самосознание. Допустимый Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, обусловлен сильной внешней мотивацией и наличием ярких обстоятельств; при прекращении или ослаблении действия внешних мотиваторов интерес быстро угасает. Формируется фрагментарное самосознание. Локальный Заметное нежелание самосовершенствования в отдельных сферах деятельности и в процессе выполнения отдельных трудовых операций. Формируется ограниченное самосознание.
Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» представлены в таблице 16.
Таблица 16 — Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Деятельность Личность Общение — требовательность;
— организованность;
воли;
; - высокий уровень качества обучения;
— самообладание. — решение конфликтных ситуаций;
— сотрудничество;
деятельности;
; - выразительность, — логический самоанализ.
— нормальный уровень тревожности. — богатство речи Сотрудникам ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» рекомендуется использовать следующие технологии самомотивации и саморазвития:
Технология самомотивации «Система бонусов». Основной потребностью сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» является потребность в признании. Важно, чтобы сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» похвалили, заметили успехи. Как показывает практика, скорее заметят и укажут промахи, чем отметят достоинства (все происходит согласно теории мотивации достижения успеха и избегания неудач).
Также и сотрудники ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» чаще видят последствия своих недостатков личностных качеств (таких как целеустремленность, обязательность, трудоспособность), нежели концентрируюсь на достоинствах (пунктуальность, эрудиция, коммуникабельность). В этой связи сотрудникам ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» может помочь «система самобонусов», которая предполагает наличие множества вариантов самопоощрения за хорошо выполненную работу (потраченное с пользой время).
Для сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» может быть использоваться такая технология самомотивации как «внешнее пинание». Метод заключается в том, чтобы дождаться внешнего «ускорителя» или «толкателя», когда собственного желания недостаточно для конкретных действий в развитии. Этот метод работает автономно, либо же можно самому организовать себе такое мотивирование.
6. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Эффект от внедрения предложенного проекта совершенствования системы мотивации персонала ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» выразится в увеличение следующих параметров системы:
точность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников, надежность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников, быстродействие воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников, стабильность воздействия системы мотивации на мотивационную сферу работников.
Оценка экономической эффективности проекта соответствует принципиальной схеме управления эффективностью кадровой работы в ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» (рис.
12).
Рисунок 12 — Схема эффективности управления кадровой деятельности в ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Внедрение разработанных мероприятий в систему мотивации персонала также приведет к получению экономического эффекта в форме получения дополнительного дохода ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» за счет увеличения качества и производительности труда персонала. Планируемый экономический эффект от реализации проекта обуславливает его эффективность.
Рассчитаем эффект, эффективность и срок окупаемости проекта.
Сформируем диаграмму Ганта по проекту внедрения изменений системы мотивации в систему мотивации коллектива ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк»:
Начало проекта планируется в начале 2017 г.
Горизонт планирования 3 года.
Диапазон планирования 1 квартал (см. приложение 5).
Каждый год планируется увеличение отдачи от персонала задействованных в проекте на 18%.
Рассчитаем планируем эффект:
В первый год: 40.37−119.
4992=-79.1,292 млн руб.
Во второй год: 95.2732−36.9984= 58.2,748 млн руб.
В третий год: 100.
0369−36.9984=63.0385 млн руб.
Эффект нарастающим итогом: 42.18 406 млн руб.
Для оценки общей экономической эффективности проекта:
Интегральный эффект по проекту.
где:
Тр — расчетный период;
Рt — результат в t-й период;
Зt — инновационные затраты в t-й период;
аt — коэффициент дисконтирования для соответствующего периода.
Таким образом результатом будет повышение бюджетной эффективности затрат на мотивацию.
Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:
где: α - основной коэффициент дисконтирования.
Проведем расчет коэффициента дисконтирования:
= a + b + с, где основной коэффициент дисконтирования, а (10%;
премия за риск b (2%;
уровень инфляции с — 19%.
Значения взяты согласно оценки автора. Следовательно, базовая: = 10 + 2+ 19 = 31%. Далее определим эффекты по проекту внедрения изменений системы мотивации по годам:
2017 г. Эинт1=(-79.1292) * (1 / (1+0,31)1)= -60.404 млн руб.
2018 г. Э инт2= (58.2748) * (1 / (1+0,31)2)= 33.958 млн руб.
2019 г. Э инт3= (63.3 846) * (1 / (1+0,31)3)= 28.041 млн руб.
Рассчитаем интегральный эффект по проекту внедрения изменений системы мотивации: (Эинт = (Э2017+ Э2018+ Э2019)=1.595 млн руб. Таким образом, экономический эффект проекта: Эинт =1.595 млн руб.
Так же, планируется, что разработанный проект позволит достичь следующего социального эффекта для ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк»: снижение моральных издержек, связанных с уровнем удовлетворенности трудом; увеличение профессиональной отдачи персонала; сохранение и улучшение социально-психологического климата; увеличение использования потенциала трудовых ресурсов за счёт повышения уровня мотивированности персонала.
Социальный эффект для ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» не всегда можно определить в денежном эквиваленте, но значимость его высока.
2) Для оценки эффективности используем индекс доходности и средней рентабельности. Рассчитаем индекс доходности по проекту внедрения изменений системы мотивации:
где:
Дt — доход в периоде реализации.
Kt — размер инвестиций в периоде.
Расчет по проекту внедрения изменений системы мотивации ИД= 2356,801/1934,96=1,2 — инвестиций по проекту внедрения изменений системы мотивации являются эффективными.
Показатель среднегодовой рентабельности инвестиций по проекту:
Ср= (1,2 -1)/ 3 *100% = 6,7% - по данному показателю инвестиций по проекту внедрения изменений системы мотивации являются эффективными.
3) Определим время окупаемости.
Рассчитаем период окупаемости (То) по проекту внедрения изменений системы мотивации:
.
где К -инвестиции по проекту;
Д -доходы по проекту.
Таким образом: Т0 = 1934,96/2356,801= 0,821 года или 0,821*12=9,9(10 месяцев.
Следовательно, проект является эффективным и может быть реализован на практике.
Заключение
Проведенное исследование позволяет выделить следующие основные результаты:
основными составляющими мотивационной сферы человека являются потребности, мотивы и цели; процесс мотивации начинается с осознания человеком того, что у нее имеется неудовлетворенная потребность; у каждого человека свои индивидуальные потребности; мотивация как процесс состоит из семи этапов; существуют материальные и нематериальные стимулы; материальные стимулы подразделяются на денежные и не денежные стимулы; нематериальные стимулы подразделяются на формализованные и неформализованные стимулы.
можно выделить следующий набор специфических свойств мотивирования банковского персонала: системность, которая свидетельствует о необходимости рассмотрения банка как единого организма, состоящего из взаимосвязанных элементов; многоаспектность, указывающая на наличие у каждого элемента (работника) системы управления персоналом собственного индивидуального и умственного развития; структурированность, предполагающая наличие иерархичного подчинения элементов системы единому общему принципу функционирования; адаптивность, когда банк может быстро реагировать на изменения во внешней среде и перестраивать существующую систему управления персоналом; конфиденциальность, составляющая особенность работы банковской сферы; коммуникативность, которая помогает наладить связи с общественностью, государственными органами власти, а самое главное, установить длительное плодотворное сотрудничество с клиентами банка. Специфические черты системы мотивации персоналом в банковской сфере заключаются не в названии свойства, а в его содержании.
Проведенная оценка практики реализации системы мотивации в ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. К каждому работнику линейные руководители дополнительного офиса ищут индивидуальный подход, будь то выполнение рядового поручения, особого задания или обучение нового работника. Но, есть здесь и главный минус. Четко следуя инструкциям в ходе выполнения работ, работники дополнительного офиса 8626/1 841 не проявляют инициативы. Отсутствие проявления инициативы работниками на предприятии может формировать проблем с реализацией интересов персонала в самореализации и самомотивации развития. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и гармонизации интересов персонала.
Для совершенствования системы мотивации в ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» предлагается реализовать организационный проект, состоящий из трех основных мероприятий.
Мероприятие 1: Внедрить в систему мотивации персонала ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» системе Кайдзен.
Мероприятие 2: Повышение объективности, применения системы мотивации на баре эффективной системы оценки интересов и мотивов персонала ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Мероприятие 3: Так же для развития мотивации предлагается внедрить в практику технологии самомотивации и саморазвития сотрудников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Проведенная оценка позволят констатировать, что предложенные мероприятии эффективны и следовательно проект может быть реализован на практике.
Нормативно-правовые акты.
Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.
04.2015, с изм. от 02.
05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Федеральный закон от 02.
12.1990 N 395−1 (ред. от 05.
04.2016) «О банках и банковской деятельности» // Собрание законодательства РФ, 05.
02.1996, N 6, ст. 492.
Учебники, учебные пособия, монографии.
Банковское дело: учеб. для бакалавров / под ред. Е. Ф. Жукова, Ю.
А. Соколова. — М. :
Юрайт, 2012. — с. 493.
Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 332 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 477 с.
Ендовицкий, Д. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Д. А. Ендовицкий, Н. Ф. Щербакова, А. Н. Исаенко — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие /- 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 378 с. .
Еремина, Е. В. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Е. В. Еремина. — Издательство Пензенского государственного университета, 2007. — 416 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 524 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник/под ред. А. Я. Кибанова — 4-е изд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник /- 4-е изд., доп. и перераб. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 695 с. 503 c.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Эволюция и революция в организации: пер. с англ./- М.: ИНФРА-М, 2012. — 174 с.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — Москва: Эксмо, 2010. — 160 с.
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. — Вологда: Легия, 2010. — 332 с.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N 19. С. 22.
Материалы ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк» — Машинопись: текущий архив. 2017.
Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 448 с.
Разработка сбалансированной системы показателей: Методика Business Stidio 3.6 (Редакция документа 2). — М.: Современные технологии управления, 2011. — 51 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 448 с.
Принятие решения о реализации системы KPI в системе оплаты труда персонала ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Формирование политики оплаты труда ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Актуализация KPI для ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Определение показателей эффективности для конкретных работников ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
Внедрение на ДО 9055/01 ПАО «Сбербанк».
ЗП = оклад x (1 + (% от оклада) x (вес KPI1 x K1 + вес KPI2 x K2 + вес KPI3 x K3)).
Оклад согласно штатному расписанию.
Размер премии (переменная часть).
Вес KPI и K1, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
Вес KPI и K2, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
Вес KPI и K3, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
Воздействие.
Фактические затраты и результаты.
Необходимые затраты и результаты.
Управляемая подсистема.
Управляющая подсистема.
