В отношении риска оттока персонала специалисты приняли решение проводить все мероприятия, кроме технической поддержки. Стоимость последней (2 500 000 руб.) превышает не только оценку этого риска (500 000 руб.), но и возможный ущерб от его реализации (2 000 000 руб.). А подготовка и подписание дополнительного соглашения с сотрудником обойдутся компании в несколько часов работы специалиста департамента по персоналу и при этом позволит минимизировать риск практически до нуля. Из рассматриваемого списка мер по минимизации риска частичной остановки оборудования исключили все. А именно страхование (1 000 000 руб.) и перенос объектов на более далекие расстояния от береговой линии (700 000 руб.). Плановые расходы на каждое мероприятие превысили стоимость риска (109 375 руб.). Поэтому пересмотрели регламент аварийно-восстановительных работ с целью сокращения времени простоя оборудования. Это позволило снизить предполагаемый ущерб от реализации риска, а остаточный риск принять. Что касается риска, связанного с государственным регулированием, то по результатам его оценки целесообразно выбрать только одно из предложенных мероприятий.
Поскольку общая сумма затрат (790 000 руб.) выше стоимости риска (490 000 руб.). Хотя расходы на лоббирование интересов компании (200 000 руб.) и ниже стоимости риска, эта мера не гарантирует его существенную минимизацию. Тогда как резерв на государственные выплаты в размере стоимости риска имеет большую вероятность успеха. Если вероятный ущерб от реализации рисков компании рассчитали некорректно, сложно рассчитывать на полное исполнение бюджета. А недооценка существенных рисков может довести и до банкротства. Это решение поможет финансовому директору разобраться — как точно оценить вероятность наступления рискового события и потенциальные убытки, а также как перепроверить эти же показатели, если за их оценку отвечали специалисты других подразделений.
Заключение
.
Важное преимущество нашей работы — простой алгоритм оценки рисков, применимый для большинства компаний. Он может быть понятен сотрудникам всех подразделений предприятия вне зависимости от профессиональных знаний. Значимых недостатков у него не обнаружено, однако при его использовании стоит учитывать особенности ведения бизнеса, структуру компании и ее внутренние регламенты — см. Приложение № 1.Постановка системы риск-менеджмента в рамках всей компании — масштабный и сложный в реализации проект. Практически все компании так или иначе управляют рисками. Одни оценивают и классифицируют их после наступления событий, приведших к убыткам, другие занимаются профилактикой и предотвращением рисков постоянно и планомерно до их наступления.
В первом случае можно говорить об адаптационной модели управления рисками (пассивной), во втором — о комплексной интегрированной модели (активной), полноценном риск-менеджменте. Вне зависимости от того, какую именно из перечисленных моделей предстоит выстроить в компании, первое, с чем нужно определиться, — понятие риска. Наличие единой корпоративной терминологии позволит анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации по их снижению в стандартизированной форме, избегая недопонимания всех сотрудников. Существует множество определений риска, но большинство не разделяет понятий «рисковое событие» и «фактор, вызывающий риск». Поэтому наиболее точным и верным можно считать, к примеру, такое определение: «Риск — возможность наступления события под влиянием каких-либо факторов». Оно предполагает выявление (идентификацию) и классификацию факторов риска, которые могут оказать негативное влияние на деятельность компании, и их дальнейшую систематизацию. Все это необходимо указать во внутреннем положении о риск-менеджменте компании, которое составляется на основании определенного международного стандарта, применяемого для управления рисками. Соответственно, при разработке и внедрении системы риск-менеджмента в компании предстоит сделать следующее: разработать документацию, регламентирующую ее деятельность, и проинструктировать сотрудников компании; выявить риски и источники их возникновения (факторы); оценить ущерб от их реализации, проведя качественный и количественный анализ; составить реестр и карту рисков; определить методы воздействия на выявленные риски. Также необходимо создать дополнительную структурную единицу — департамент или отдел управления рисками, отвечающую за внедрение системы управления рисками в целом. Наличие каких-либо регламентов по управлению рисками в компании само по себе еще не гарантирует, что система будет работать. Важно добиться полного понимания сотрудниками основных принципов риск-менеджмента. А для этого понадобится организовать их обучение с обязательным квалификационным тестированием силами департамента управления рисками. Естественно, такой инструктаж проводится до начала работ по выявлению рисков.
Проблематику невыполнения стратегии и регламентов управления рисками представим в Приложении № 1 к данному реферату.
Список литературы
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 256 с. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. — 5-е изд., стер. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
— 576 с. Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина.
— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 311 с. Грушенко, В.
И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 288 с. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева.
— М., 2014. — 120 с. Информационный менеджмент: учебник / под ред.
Н. М. Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 400 с.
— (Учебники для программы МВА).Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад наук, Центр.
экон.
мат. ин-т. — М.; СПб.: Нестор-История, 2012. ;
247 с. Королева Л. А. Функциональные методы управления стратегическими рисками в структуре обеспечения экономической безопасности предприятия: монография / Л. А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко. -.
СПб.: С.-Петерб. ин-т внешнеэкон. связей, экономики и права, 2010. ;
119 с. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. -.
Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Маринцев Д. А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д. А. Маринцев, А. В. Суржиков // Казанская наука. — 2014.
— № 3. — С. 110−112.Прокопьев Б. Б. Подходы к управлению эколого-экономическими рисками и методы их финансирования // Экономика и предпринимательство.
— 2013. — № 8 (37). — С. 268−271.Современный менеджмент: учебник / под ред. М.
М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 299 с. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин, В. А. Шапкин.
— 9-е изд. — М.: Дашков и К°, 2013.
— 543 с.Приложения.
Приложение № 2Данные об исследуемой компании:
Общество с ограниченной ответственностью «Никомогнеупор».Адрес: 622 005, Россия, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Попова, д. 1. Дата регистрации — 30 декабря 1996 года, регистрирующий орган — администрация Тагилстроевского района г. Нижнего Тагила. Перерегистрация: 10 сентября 2002 г., регистрирующий орган — инспекция МНС России по г. Нижнему Тагилу Свердловской области. Сфера деятельности и отраслевая принадлежность.
Производство огнеупорных материалов, производство строительных материалов. ОКВЭД 26.26, 14.22, 26.40, 29.
24.9. Отраслевая принадлежность: предприятие относится к предприятиям стройиндустрии и металлургического комплекса. Филиалы и дочерние предприятия (основные виды их деятельности) Филиалы — нет. Дочерние общества:
•ООО «Морская флотилия», доля участия ООО «Никомогнеупор» — 100 процентов;
•ООО «Сервисный центр Уралремонт», доля участия ООО «Никомогнеупор» — 100 процентов. История развития предприятия.
События, которые повлияли на развитие предприятия, главные успехи и достижения компании в период до настоящего времени. Важные изменения в структуре компании, управлении или собственности в приложении 1. Опыт работы в сфере деятельности, связанной с предлагаемым проектом.
С 2007 года ООО «Никомогнеупор» изготавливает кирпич керамический лицевой марок КЛУ высотой 88 мм и КЛО высотой 65 мм, кирпич применяется для облицовки зданий и сооружений. Основные потребители: строительные организации: ООО ТКФ «Стройтрейд», ООО «Спецпромкомплект», ООО «Роса», ООО «Спектр», ООО «УПТК», ООО «Строительный двор», ЗАО «Трансагентство».Учредители (акционеры)Размер уставного (акционерного) капитала. Количество и номинал выпущенных акций, в том числе обыкновенных и привилегированных.
Размер уставного капитала — 374 212 423,00 руб. Доля оплаченного капитала — 374 212 423,00 руб. Уставный капитал состоит из доли номинальной стоимостью 374 212 423,00 руб. Перечень основных учредителей (акционеров) с указанием их долей в капитале (имеющие долю свыше 2%)Единственным участником ООО «Никомогнеупор» является ООО «Уралогнеупор».Виды и объемы деятельности.
Основные виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
Производство ответственных изделий для металлургического комплекса: алюмосиликатные, магнезиальные, форстеритовые изделия. Основные потребители.
Предприятия металлургического комплекса:
•ОАО «НТМК» (в т. ч. специальные заказы «НТМК» по оригинальным размерам);
•ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»;
•ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат»;
•Металлургический завод им. Серова;
•ОАО «Чусовской металлургический завод»;
•ОАО «Русская алюминиевая компания»;
•ОАО «Северсталь»;
•Уфалейский завод металлургического машиностроения;
•Омутнинский металлургический завод;
•ОАО «Сибирско-Уральская металлургическая компания»;
•Кировградский завод твердых сплавов;
•Пашийский металлургический завод;
•Волжский трубный завод и т. д. Заводы по производству огнеупорной продукции:
•Кыштымский огнеупорный завод;
•Сухоложский огнеупорный завод;
•Богдановический огнеупорный завод;
•Трехгорный керамический завод. Численность персонала (общая, административный персонал, инженерно-технический персонал, рабочие, специалисты службы маркетинга и сбыта) Общая фактическая численность — 1290 человек. Административный персонал, в том числе инженерно-технический, — 243 человека. Рабочие — 1047 человек. Численность службы сбыта — 9 человек. Численность службы маркетинга — 1 человек.
2.4. Информация о руководителях.
Управляющий директор — Виталий Константинович Иванов. Исполнительный директор — Анатолий Петрович Щетинин. Директор по производству — Сергей Альбертович Николаев. Коммерческий директор — Валерий Викторович Ожиганов. Директор по финансам и экономике — Ирина Павловна Харитонова. Главный инженер — Людмила Юрьевна Лысцова.
