д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы.
Определение степени участия сотрудника.
Разработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев.
Распределение бюджета и сроки, и виды контроля.
Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией. Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях. Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения. Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев"Проект по разработке Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев» (табл. 2.2 (Приложение 2)):Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса.
ОАО «САН Инбев»:Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 2.3 (Приложение 2).Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:
оборот и выручка ОАО «САН Инбев»;затраты и прибыль предприятия;
количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
структура активов и пассивов, ликвидность баланса. При внедрении в деятельность ОАО «САН Инбев» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 2.4(Приложение 3)):Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 2.4(Приложение 4).На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние. Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 2.
5.Рисунок 2.5 — Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ОАО «САН Инбев"Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 2.6(красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий. Рисунок 2.6- Измененный мотивационный граф сотрудника ОАО «САН Инбев"Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Затраты на формирование системы обучения персонала- 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:
разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;
— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;
— расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.;
— канцтовары — 3 тыс. руб. Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб. Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числе:
разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;
— резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год. Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ): ФОТ ОАО «САН Инбев» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате.
22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс. руб., 15% от.
ФОТ составит — 19 800 тыс. руб. Так как прибыль 2014 года больше затрат по проекту, ОАО «САН Инбев» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев.
Заключение
.
В ходе выполнения работы (на примере.
ОАО «САН ИНБЕВ») достигнута ее цель — разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «САН ИНБЕВ».Решены следующие задачи:
1.Рассмотрено понятие «мотивация».
2.Рассмотрены теоретико-методологические системы мотивации в организации: понятие и сущность мотивации трудовой деятельности; проведен обзор теорий, применяемых при изучении системы мотивации в организации.
3.Рассмотрены этапы создания и оценка эффективности системы мотивации персонала в организации.
2.Проанализирована деятельность.
ОАО «САН ИНБЕВ», выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации.
5.Разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «САН ИНБЕВ».
6.Оценена эффективность предложенных рекомендаций. По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ОАО «САН ИНБЕВ», были выявлены следующие проблемы: высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в системе мотивации персонала компании; заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников: производительность труда в сопоставимом виде уменьшается, работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;
низкий уровень развития корпоративной культуры, а именно:
низкий уровень коммуникаций между сотрудниками, Разработаны следующие рекомендации для совершенствования материальной мотивации труда.
ОАО «САН ИНБЕВ»: — предлагается провести исследование — обзор оплаты аналогичной работы подобными предприятиями. Моральныемотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:
1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.
2. Повышение квалификации сотрудников.
3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. 4. Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев». Внедрение рекомендаций, разработанных автором курсовой работы не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ОАО «САН Инбев», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.
Список литературы
Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. — 2010. — №.
1. Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. — 2013. — № 7.
Альфер Г. П., Виноградов Ю. Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. -.
Л., 2013. — Вып. 8. Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб.
пособие. — М.: Экономика, 2010. — 148с. Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. — 2013. — № 1. Бочкарев В. К., Дорофеев В. Д. Основы современного менеджмента.-Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.
Виноградова М.В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2013.-464 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010. — 528с. Владиславлев П. А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки:
Тез.выступлений на конф. молодых ученых. — М., 2013.
Владова Н. В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. — М.: Экономика, 2013. — 183с. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2013.
Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.-С.-Пб.: Специальная литература, 2002.
Глушков В.М. и др. Беседы об управлении.-М.: Наука, 1999.
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб: Питер, 2014. — С.
560.Гребеник В. В., Шкодинский С. В. Основы предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М., МИЭМП, 2013.
Дейнеко О. А. Методологические проблемы науки управленияпроизводством.-М.: Наука, 2001.
Дорофеев В.Д., Шмелева А. Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ.
ред. В. Д. Дорофеева. —: , 2006. — 400 сДмитриев М.Н., Забаева М. Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме М: ЮНИТИ-Дана, 2013.
Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2014.
Калачев С.Л., Романович Ж. А. Сервисная деятельность. — М.: Дашков и К, 2015.
Смирнов Э. А. Основы теории организации, М.: 1998. — 375 с. Территориальная организация населения: Учеб. пособие/ Т35 Под ред. проф. Е. Г. Чистякова. — М.: Вузовский учебник, 2005.
Экономика предприятия: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2010.
Монографии.
http://www.rae.ru/monographs/158−4978.
Организационные процессы ;
http://psyera.ru/organizacionnye-processy-2194.htm.
http://www.suninbev.ru/about/.
http://www.suninbev.ru/about/contacts.
http://www.suninbev.ru/media/news/single/1641.
Приложение 1Рисунок 2.1 — Мотивационный профиль сотрудников ОАО «САН Инбев"Приложение 2Таблица 2.2 — Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев"№Наименование этапа.
Сроки выполнения.
Ответственный исполнитель.
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
1Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании2 месяца.
Руководство (3 чел).
49,02Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена1 месяц.
Руководство (2 чел).
16,33Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании3 месяца.
Руководство73,35Итого6 месяцев138,65Отчисления от з/платы, 34%47,14Всего затрат по проекту185,79Таблица 2.3 — Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности упралвения на предприятии (%)Показатель.
Оценка, %До внедрения мероприятий.
После внедрения мероприятий.
Абсолютный прирост.
Рабочее время по плану100 100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100 100.
Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:
16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Приложение 3Таблица 2.4- Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ОАО «САН Инбев"Мотивационные факторы Уровень значимости, %Низкий.
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705.
Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788. Общая престижность деятельности10,7610,426,019. Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410.
Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611.
Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912.
Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76Приложение 4Рисунок 2.4 — Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
