Олимпийская корпоративная стратегия

Олимпийская стратегия (этот термин предложен Р. Кохом) основывается на невмешательстве центра, минималистском подходе, понимании того, что наиболее централизованная стратегия разрушает стоимость.

Олимпийский центр, принимающий решения, чрезвычайно мал, обычно он состоит из:

• — председателя совета директоров, не являющегося исполнительным лицом;
• — генерального директора, который тратит большую часть своего времени на деятельность, напрямую не связанную с деятельностью центра;
• — одного или двух бухгалтеров, которые суммируют задолженность, сводят счета и исполняют установленные законом требования по отчетности.

Олимпийская стратегия подразумевает, что генеральный директор не мешает беспрепятственному руководству отдельными подразделениями (бизнес-единицами), причем должен делать очень многое из того, что обычно свойственно центру. Корпоративная стратегия подразумевает, что генеральный директор берет на себя одну или несколько полезных обязанностей, не связанных с работой центра служебных обязанностей. Наилучший вариант тот, при котором он также руководит одним из основных подразделений фирмы. Служебные обязанности в центре, таким образом, являются дополнительной работой с неполной занятостью и не предоставляют никаких особых полномочий сверх тех, которыми обладают другие руководители подразделений.

Другой вариант состоит в том, что генеральный директор берет на себя несколько обязанностей в бизнес-организации, связанных с конкретным проектом, или в определенных подразделениях, или в области неуправленческих обязанностей, связанных с различными частями бизнеса (например, сконцентрироваться на взаимоотношениях с покупателями, которые осуществляют закупки у различных подразделений предприятия). Такое решение является более трудным с точки зрения реализации: в этом случае требуется человек гибкий, эффективно выполняющий свои обязанности по проекту и способный воздержаться от соблазна использовать служебное положение для достижения целей проекта. Эти условия сложно выполнить большинству топ-менеджеров.

Существует еще один подход. Он заключается в том, что должность генерального директора упраздняется. В этом случае руководители подразделений (бизнес-единиц) организации докладывают о состоянии дел непосредственно председателю совета директоров. Во многих отношениях это наилучшее, хотя и наиболее редко встречающееся решение.

Олимпийская стратегия должна быть дешевой и в связи с тем, что она, по существу, подразумевает бездействие, не должна отнимать много средств (явных и неявных) у бизнес-организации. Но было бы неверно рассматривать олимпийский центр как неизбежное, хотя и очень маленькое зло. Существует позитивная и чрезвычайно полезная, хотя и не для всех подходящая, функция олимпийского центра.

Для того чтобы исполнять «олимпийскую» роль по отношению к современным организациям, центр должен быть сдержанным, но мудрым, ненавязчивым, но уважаемым, осторожным и эффективным. Он должен иметь представление об основной деятельности бизнес-организации и систему оценки людей, которые сю управляют; уметь вовремя заметить резкие изменения или отсутствие закономерностей на рынке или во внешнем окружении фирмы; обладать верой в рациональность своих решений, так как хотя бы раз в несколько лет приходится осуществлять вмешательство в тех случаях, когда это должно пойти на пользу предприятию. На рис. 3.4 представлен неполный перечень подобных ситуаций.

Рис. 3.4. Ситуации, требующие применения олимпийской стратегии.

Наиболее важной задачей, которая решается в рамках олимпийской организационной стратегии, это назначение и, если необходимо, освобождение от должности руководителей предприятий. Назначение новых руководителей на высшие должности не обязательно должно происходить очень часто, но это, безусловно, является первостепенным. Реализуя олимпийскую стратегию, центр должен знать, когда освободить от должности не оправдавшего ожиданий руководителя какого-то подразделения. Топ-менеджер после анализа результатов работы и на основании консультаций с советом директоров и его аппаратом должен определить, когда это необходимо сделать. Однако иногда топ-менеджер должен применять и жесткие меры.

Другой важной задачей центра при реализации этой стратегии является мониторинг периодических изменений. Топ-менеджер должен обладать хорошей интуицией в отношении смены очередного периода жизненного цикла бизнес-организации. В фирме, использующей высокоэффективные технологии, топ-менеджер должен почувствовать момент, когда внедрение новой технологии позволит отказаться от существующих на данный момент подходов. В сфере потребительских товаров топ-менеджер должен понять, когда стоимость бренда начнет стремительно падать или когда она может внезапно вырасти. В области профессиональных бизнес-услуг топ-менеджер должен вовремя заметить, что квалификация персонала начинает снижаться. Центр в рамках олимпийской стратегии не должен очень часто предлагать свои рекомендации подразделениям (бизнес-единицам): лучше, чтобы масштабная, важная, ценная идея предлагалась не чаще 1 раза в 5 лет.

Помимо назначения (освобождения) руководителей подразделения (бизнес-единиц) и редкого выдвижения время от времени основополагающих идей, центр практически больше ничего не должен делать. Он должен влиять на решения руководства бизнес-единиц о приобретении других организаций или продаже собственных активов. Он не должен участвовать в разработке стратегии для бизнес-единиц и ставить перед собой задачу изменения организационной культуры, поиска стратегических покупателей продукции бизнес-единиц, не должен вести переговоры с органами государственной власти, менять восприятие подразделениями финансового рынка, инициировать создание совместных предприятий или стратегических альянсов, указывать бизнес-единицам, что делать, или увеличивать стоимость организации каким-либо другим привычным способом. Если он попытается это сделать, то эго может привести не к приращению активов бизнес-организации, а, наоборот, к их сокращению.

Важно понимать, что в рамках олимпийской стратегии центр не осуществляет финансового контроля выполняющих основную деятельность подразделений (кроме проверки выполнения требований законодательства). Центр не поглощает средств подразделений (бизнес-единиц), не распределяет их в соответствии с корпоративными приоритетами и не принимает решения об инвестициях.

Это означает, что промышленные фирмы, по существу, самостоятельны в финансовом плане в такой же степени, как и приобретаемые компании в портфеле венчурного капитала. Венчурные капиталисты предоставляют первоначальные средства для открытия или развития предприятия, но не проводят ежегодной проверки, для того чтобы перераспределять средства между видами деятельности в портфеле организации. Каждая организация должна сама о себе заботиться и, если в дальнейшем ей потребуются средства, привести свои аргументы в пользу необходимости дополнительных вложений, опираясь на свои собственные достижения и не сравнивая их с остальными частями портфеля венчурного капитала.

Точно так же подразделения фирмы при реализации олимпийской стратегии должны вырабатывать свои собственные средства (инструменты), которые могли бы нейтрализовать негативные явления. Если у них появляется потребность в дополнительных средствах, они должны обратиться к центру (но только как к необходимому посреднику), прежде чем связаться с реальными людьми, предоставляющими средства, банкирами и инвесторами, у которых есть финансовые средства. Центр не располагает скрытыми (или открытыми) средствами для инвестирования, у него нет специальной финансовой экспертизы, функции инвестиционной оценки стоимости и возможности препятствовать или помогать подразделениям (бизнес-единиц) в их поиске средств.

Центру трудно ограничивать свои полномочия, но стремиться к этому стоит. Следуя по этому пути, можно избежать нерационального использования средств, а иногда и прямых убытков. Эта задача кажется скромной, но на самом деле она требует огромных усилий.