5. Мотивация знаниями, предусматривающая возможности для профессионального роста.
6. Постоянный мониторинг, позволяющий контролировать уровень мотивации. 7. Акцент на формирование персонала с преобладанием внутренней мотивации к труду. При приеме сотрудников, интересуются в основном уровнем их компетенции. Однако именно отношение к труду определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. 8. Мотивация доверием, основная идея которой состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам, не требующим централизованного контроля. 9. Стимулирование инноваций.
10. Участие работников в распределении прибыли предприятия.
11. Управление персоналом через интерес руководителя внешними увлечениями работников. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты их трудовой мотивации. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, то есть заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон. Экспертиза в области управления персоналом и профессионализм инспектора по кадрам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей в «Доме культуры «На Вешняковской», что значительно облегчает их сотрудничество. Функциональное разделение в области управления персоналом происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть инспектора по кадрам. К этому добавляется дополнительное количество функций по управлению персоналом, осуществление которых в полной мере будет отражать вышеизложенную концепцию и поднимет статус подсистемы управления персоналом в в «Доме культуры «На Вешняковской».Для более глубокого понимания результативности управления, а также для выявления причин, лежащих в основе выявленных проблем, был проведен анализ результативности управления отдельными элементами системы мотивации, как ее личностной подсистемы, так и функциональной (таблица 15). Таблица 15. Целевые и процессные проблемы управления системой мотивации персонала в «Доме культуры «На Вешняковской"Тип управления.
Наличие и формулировка проблемы.
Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала.
Функциональная подсистема мотивации персонала.
Управление составом системы.
Находится на достаточно высоком уровне.
Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам.
Управление структурой системы.
Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам.
Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников.
Институциональное управление.
Не учет реалий существующей организационной культуры.
Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру.
Управление предпочтениями и интересами элементов системы.
Фактически не реализовано.
Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента.
Информационное управление.
Находится на достаточно высоком уровне.
Фактически не реализовано.
Процессное управление системой.
Непоследовательная реализация управления.
Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита"В «Доме культуры «На Вешняковской» целесообразно внедрить программу БОСС-Кадровик. БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управления персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов компании. Система предназначена для решения задач централизованного управления человеческими ресурсами компании, включающих в себя: планирование организационной структуры, штатных расписаний и кадровой политики; оперативный учет движения кадров; ведение административного документооборота по персоналу и учету труда; планирование фондов рабочего времени и учет их использования; учет труда и расчет заработной платы; учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат компании; предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы; подбор персонала на руководящие должности; ведение кадрового резерва и мобильного персонала; аттестация и повышение квалификации работников; поиск специалистов на рынке труда и многое другое. Комплекс БОСС-Кадровик включает в себя:
1) Учетно-вычислительный контур поддерживает оперативный уровень управления и включает в себя две составляющие: штатно-кадровый контур (ШКК); табельно-зарплатный контур (ТЗК).Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров представлена на рисунке 10.Рис.10 Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров БОСС-Кадровика2) Контур управления кадровыми процессами (HRM) поддерживает тактический уровень управления. Внедряется только после штатно-кадрового контура. Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами представлена на рисунке 3.
3.3) Контур анализа кадровых процессов поддерживает стратегический (ресурсный) уровень управления:
моделирование и анализ процессов;
— оценка состояния человеческих ресурсов;
— поддержка принятия управленческих решений. Итогом работы любой автоматизированной системы является получение документов. Все кадровые операции (прием на работу, перемещение, увольнение и т. п.) сопровождаются автоматическим формированием необходимых документов — от ведения личных дел до служебных записок, инструкций, приказов с функцией полного автоматического формирования текста.Рис.11 Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами.
Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной системой для решения проблем в управлении кадрами, приведены на рисунке 12.Рис.12 Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной системой для решения проблем в управлении кадрами.
Автоматизированная система позволяет оценить стоимость проведения предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них. Таким образом, условиями повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов в «Доме культуры «На Вешняковской» являются интеграция работников с предприятием, обеспечивающая, наряду с прочим, постоянный рост производительности труда. Этому могут служить финансовые и нематериальные стимулы, в том числе более высокие заработки, премии, социальные выплаты, служебный рост, поручение выполнения соответствующих задач, а также своевременное информирование, профессиональное развитие, атмосфера в коллективе и т. д.Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. После внедрения нововведений в управление персоналом на предприятии важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований. С этой целью создавалась анкета, в которой работникам в «Доме культуры «На Вешняковской» предлагалось оценить ряд утверждений, касающихся проведенных перемен. При этом использовалась следующая система оценок: — «полностью согласен» +2 балла;- «согласен» +1 балл;- «не согласен» — 1 балл;- «абсолютно не согласен» — 2 балла;- «безразлично» — 0 баллов. Примерная структура анкеты может быть такой, как показано в таблице 16. После проведения тестирования сотрудников в «Доме культуры «На Вешняковской» по каждому утверждению оценивался балл восприимчивости как среднеарифметическое (Ji), (то есть по каждому утверждению суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число таких сотрудников). Но каждое утверждение имеет разный уровень значимости для предприятия.
С помощью экспертов по десятибалльной шкале оценивался уровень значимости каждого утверждения для предприятия. В таблице 3.3 уровень значимости обозначен как Li. Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (Wфi) необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации определялось отношение суммы (Wфi) по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений (Wi). Максимальное значение (Wmaxi) определяется умножением максимального значения (Jmaxi) на показатель значимости (Li).Таблица 16. Анкета «Оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом» с усредненными ответами.
УтвержденияАбсолютно не согласен (-2 б.)Не согласен (-1 б.)Безразлично (0 б.)Согласен (+1 б.)Полностью согласен (+ 2 б.)Новая методика отбора персонала:
1. Повысит оперативность отбора персонала (L1=7)---+1−2. Позволит привлечь более квалифицированные кадры (L2=6)----+23. Повысит объем продаж (L3=8)----+24. Улучшит психологический климат в коллективе (L4=3)---+1−5. Упростит работу кадровой службы (L5=5)---+1−6. Активизирует творческий процесс (L6=7)----+27. Предоставит сотрудникам возможности саморазвития (L7=4)---+1−8. Обеспечит стимулирование кандидатов на должность на получение новых знаний (L8=7)----+29. Ориентирует персонал на приобретение новых профессиональных навыков (L9=7)----+210. Приведет к росту финансовых результатов организации (L10=10)----+2Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением: Vвоспр.= Σ Wфi/ Σ Wmaxi (5)Порядок вычисления показателя восприимчивости Vвоспр. представлен в виде блок-схемы (рисунок 3.5). Рис. 13 Схема расчёта показателя восприимчивости.
При расчётах по формуле (5) в качестве критического значения принимался показатель, равный 0,5. Таким образом, больше половины работников в «Доме культуры «На Вешняковской» поддерживают нововведения. 3.
2.Социально-экономическое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий.
В таблице 17 представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию методики отбора персонала, полученные на основе устного опроса работников. Таблица 17.Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом.
ПоказательДо внедрения.
После внедрения.
Изменение (+,-)1. Удовлетворенность персонала 0,640,780,142. Развитие профессиональных качеств персонала0,710,840,133. Эффективность внедрения новых методов управления персоналом 0,850,920,07Интегральный показатель0,730,840,11Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию методики отбора персонала в «Доме культуры «На Вешняковской» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84 (табл. 18).Таблица 18. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом в «Доме культуры «На Вешняковской» (в процентах от общего количества персонала) Мероприятие.
ЭффективноНизкая эффективность.
Неэффективно1. Совершенствование мотивации труда7 415 112.
Автоматизация управления персоналом946−3. Использование активных методов управления5 426 204.
Внедрение в процесс управления принципов комплексного управления качеством692 295.
Разработка кадровых документов711 019 В соответствии с таблицей 18по всем направлениям предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в «Доме культуры «На Вешняковской» считает ее внедрение эффективным. Так, 94% персонала предприятия считает, что автоматизация процесса управления персоналом будет эффективной, 71% работников признает эффективными разработанные кадровые документы. Кроме социальной эффективности реализации предложенных мероприятий на предприятии необходимо рассчитать и их экономическую эффективность. По данным, предоставленным планово — экономическим отделом в «Доме культуры «На Вешняковской», общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом составляет 767 338 рублей.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий. Предположим, что разработанные предложения смогут увеличить прибыль предприятия на 10%. Тогда прибыль предприятия в результате внедрения мероприятий будет равна 10 466 500 руб. (9 515 000×1,1).
То есть предлагаемые мероприятия принесут эффект (прирост прибыли) в размере 951 500 руб. (10 466 500 — 9 515 000). Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий, %. Эф =(Пр/З) х 100%, (6)где Эф — эффективность проводимых мероприятий, руб.;Пр- прирост прибыли за год от внедрения мероприятия, руб.; З — сумма затрат на данные мероприятия, руб. Эф = (951 500 / 767 338) х 100% = 124%Это означает, что каждый вложенный в предлагаемые мероприятия рубль принесёт прирост годовой прибыли предприятия в размере 1,24 руб. Посчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий. Т ок. =&#.
160;З/Пр (7)Т ок. = 767 338 / 951 500 = 0.81Это означает, что прирост годовой прибыли позволит окупить затраты на мероприятия за 0,81 года, то есть почти за 10 месяцев. Таким образом, затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию процессов управления персоналом достаточно быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий появится, причем в достаточно короткий срок.
Заключение
.
Система управления продолжает оставаться наиболее актуальной проблемой в общей системе управления компанией. Повышение конкурентоспособности компании, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые компании несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы компании, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы. Экономическая эффективность в области управления означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном отношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда и затрат на персонал (экономичность труда).Совершенствование управления персоналом позволяет поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов. Цель кадровой политики в «Доме культуры «На Вешняковской» — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в «Доме культуры «На Вешняковской"в его профессиональном и социальном развитии. Система управления персонала в «Доме культуры «На Вешняковской» является достаточно развитой, в компании существует специальное подразделение, отвечающее за развитие персонала: происходит обучение персонала, внутренняя ротация персонала, существуют механизмы адаптации и закрепления персонала в компании, работы с кадровым резервом. Система мотивации персонала в «Доме культуры «На Вешняковской» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная система мотивации включает в себя заработную плату, нематериальная мотивация включает в себя обучение, возможность карьерного роста, возможность работы по гибкому графику, моральное стимулирование в виде вручения дипломов и грамот, доски почета. Управление в «Доме культуры «На Вешняковской» можно признать достаточно эффективным, что подтверждается ростом заработной платы сотрудников, снижением текучести кадров в организации, система управления персоналом в «Доме культуры «На Вешняковской» в целом соответствует выбранной сфере бизнеса, но в компании наблюдается и ряд проблем. Основными проблемами компании являются:
1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной — низкий уровень мотивации персонала;
2. Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной корпоративной культуры и приверженности персонала к компании, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода компании на новый уровень. Исходя из существующих проблем в области управления персоналом можно предложить следующие пути их решения:
1. Создать ранжированную систему ключевых показателей деятельности (KPI) для ключевых сотрудников.
2.Создать систему оплаты труда, а также неденежных стимулов для ключевых сотрудников компании, не зависимо от того, относятся ли они к персоналу в зависимости от выполнения ими KPI.
3. Наряду с политикой внутреннего роста персонала использовать механизмы поиска и привлечения талантов, способных к инновационным и нестандартным решениям, которые могут помочь выйти компании на кардинально новый уровень и существенно повысить эффективность ее деятельности (поиск через специальные кадровые агентства и мониторинг персонала конкурентов).
5. Создать систему развития персонала. Данные рекомендации позволят повысить эффективность не только управления персоналом за счет создания многоступенчатой прозрачной системы мотивации ключевых сотрудников, влияющих на конечные результаты компании и способствующих достижению ее стратегических целей, но и эффективность деятельности всей компании в целом, так как сфера торговли в настоящее время сильно зависит от уровня развития персонала, в том числе не только торгового, но и управленческого персоналом и специалистов, которые должны обладать определенным талантом, творческим потенциалом и способностью мыслить нестандартно. Для эффективного управления персоналом и повышения эффективности деятельности в «Доме культуры «На Вешняковской» необходимо:
усиление социально-психологических факторов;
— активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления;
— повышение ответственности и творческой инициативы работников;
— всестороннее развитие личности;
— усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры предприятия).Для устранения слабых сторон мотивационной политики компании необходимо усилить нематериальное стимулирование труда, и, прежде всего, за счет создания возможностей карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников. Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в «Доме культуры «На Вешняковской» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.Практическая значимость исследования заключается в разработке эффективных рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов применительно к условиям функционирования в «Доме культуры «На Вешняковской».
Список использованных источников
.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2012, — 372 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2012. — 208 с. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. -.
СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2013. -.
344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2012. -.
848 с. Арсеньев Ю. Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2013.
— 289 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011. -.
432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. -.
224 с. Боголюбов В. С., Быстров С. А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. — М.: Издательский центр Академия, 2012. — 400 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2014. -.
240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -.
688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дом культуры «На Вешняковской"//.
http://xn—80aeafhzcdbydnc4b2g7e.xn—p1ai/Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2013. — 256 с. Друкер П.
Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2010.- 398 с. Друкер П. Энциклопедия менеджмента.
— М.: Вильямс, 2010.- 432 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. ;
М.: Инфра-М, 2012. — 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.
— 447 с. — (Высшее образование).Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. -.
М.: Вершина, 2012. — 224 с. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.
ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2013. -.
670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно.
Рус, 2010. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2013. -.
232 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г.
Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. -.
СПб.: Питер, 2011. — 304 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2013. — 368 с. Руководство персоналом: Учебник / В. П. Пугачев.
— М.: Аспект Пресс, 2014. — 279 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. -.
М.: Эксмо, 2012. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2012.
— 463 с. Управление индустрией туризма: учебное пособие / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова, В. С. Сенин. — 3-е изд., стер.
— М.: КНОРУС, 2012. — 448 с. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно.
Рус, 2012 — 512 с. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2013. — 359 с. Хотинская Г. И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие.
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. — 240 с. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М. Н. Дмитриев, М. Н. Забаева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -.
399 с. Гришаев С. Доверительное управление целевым капиталом некоммерческих организаций // Хозяйство и право. 2010. № 9. Грищенко А.
В. Формируем целевой капитал некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. 2010. № 4. Егорова М. Л.
Договор доверительного управления имуществом, составляющим целевой капитал некоммерческих организаций // Некоммерческие организации: теоретические и практические проблемы: материалы ежегодных научных чтений памяти профессора С. Н. Братуся. М.: Эксмо, 2009.
Талапина Э. В. Некоммерческие организации как комплексный институт российского права // Закон. 2009. № 5. Администрирование неприбыльной организации (методические рекомендации) / [сост.
Т. Дешко, Ю. Ткачук]. — К.: Альянс, 2005.
— 212 с. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. -&# 160;Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005. — 336 с. Положение НПО в Приднестровском регионе: Отчет / Региональный форум НПО из Приднестровья.
— Promo-LEX, 2009. URL:
http://www.promolex.md/upload/publications/ru/doc_1 233 737 831.pdf.Российские НКО на пути к устойчивости / [И. Пагава и др.] - Москва: CAF Россия, 2013. — 26 с. Тарханова Е. Г. Эффективность деятельности некоммерческих организаций: особенности и концепции оценки // Известия ИГЭА. — 2012. — № 2. — С. 108−110. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-deyatelnosti-nekommercheskih-organizatsiy-osobennosti-i-kontseptsii-otsenki.Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб.: Лань; Планета музыки, 2009. -.
540 с. Чалая Ю. Ю. Мониторинг и оценка качества управления финансовыми ресурсами бюджетных учреждений // Руководитель бюджетной организации. — 2010. — № 4. — С.
12−24.Мироненко Н. В. Контрактные отношения как основной инструментарий построения межсекторного социального партнерства в контексте взаимодействий НКО и населения// Среднерусский вестник общественных наук. — 2014. — № 4. -.
С. 131−141.Ульянова И. В. Институционально-правовые инструменты трансформации правового поля деятельности некоммерческих организаций// Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. — 2014. — № 4.
— С. 246−250.Приложения.
Приложение 1Принципы построения СУП в организации.
ПринципСодержание.
Требования к формированию СУПАвтономность.
В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.Иерархичность.
В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.Комплексность.
При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность.
СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность.
Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность.
Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность.
Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций.
Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.Оптимальность.
Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом.
Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом.
Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.Перспективность.
При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации.
Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня.Прогрессивность.
Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.Прозрачность.
Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота.
Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.Согласованность.
Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.Устойчивость.
Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом.
Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.Экономичность.
Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.Концентрация.
Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.Непрерывность.
Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность.
Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.Преемственность.
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.Прямоточность.
Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность.
Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.Специализация.
Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 2Направление оценки СУПОценка, баллов.
Соответствие целям и стратегии компании8Организационная структура управления7Кадровый потенциал10Уровень использования персонала7Система мотивации персонала6Эффективность подбора и отбора персонала9Эффективность труда персонала7Уровень развития персонала6Лояльность и удовлетворенность персонала5Итого7,22.
