Совершенствование производственных процессов на нефтегазовом предприятии

Экономический эффект от внедрения оптимизации только на процессе приготовления дизельного топлива [1].

Таблица 2. Факторы внутренней и внешней среды организации АО ННК ХНП.

ГЛАВА 3. Мероприятия по совершенствованию производственных процессов «ННК-Хабаровскнефтепродукт».

3.

1. Стратегическая карта.

Стратегическое управление состоит из двух больших взаимосвязанных подсистем стратегического планирования и стратегической реализации и контроля.

Сегодня большая часть отечественных нефтеперерабатывающих предприятий обладают достаточно проработанной подсистемой стратегического планирования, в то время как главной составляющей стратегического управления является реализация разработанного плана. В связи с этим организация не в состоянии перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пускай и очень хорошая, подсистема стратегического планирования, поскольку в этом случае нет предпосылок/возможностей для создания подсистемы реализации.

На стадии выполнения стратегического плана у компаний зачастую возникают проблемы оценки конкретного изменения — является ли оно положительным или, наоборот, отрицательным, и с чем его нужно/можно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей подобные вопросы не находят ответа. Поэтому важно уметь правильно провести анализ оценки возможного варианта внедрения данной системы на одном из нефтеперерабатывающих предприятий, на примере Хабаровского НПЗ и оценке результатов внедрения стратегии. Подобный анализ позволяют провести хорошо известные зарубежные методические основы — ключевые факторы результативности (КФР) и сбалансированная система показателей (ССП) [7,9].

С развитием технологии управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему КФР, обладающую самыми лучшими и практически используемыми идеями.

Так, в настоящее время перед руководством НПК и НПЗ наиболее остро встают вопросы повышения эффективности производительности, среди которых основным вопросом к обсуждению являются проблемы, связанные с ухудшением условий добычи, а также с понижением качества вырабатываемых нефтепродуктов, поскольку заметно снижается качество нефти, идущую на дальнейшую переработку.

Такое положение дел свойственно для всех нефтяных компаний в мире без исключения, однако, отечественные НПЗ значительно отстают от зарубежных по уровню своей эффективности и технологичности, что ставит их в еще более плачевное положение на мировом рынке нефтепродуктов. Кроме того, российские нефтяные компании в структуре сбыта продолжают доминировать по количеству мазута (54%), нежели высокорентабельной готовой продукции — моторных топлив и нефтехимических продуктов (46%).

Для решения поставленных вопросов при единовременном увеличении экологических требований к качеству топлива требуется соответствующее увеличение материальных затрат. Поэтому необходима проработанная система стратегического управления (планирования, реализации и контроля), направленная на принятие обоснованных управленческих решений на уровне руководящего состава. Стоит отметить, что обоснованное решение названных вопросов должно решать повышение эффективности как самих нефтяных компаний, так и развития страны в целом.

Объект анализа выступает АО ННК ХНП, один из самых технологичных нефтеперерабатывающих предприятий России в настоящее время, специализируется на переработке западносибирской нефти, смеси высокосернистой нефти и газового конденсата с получением различных марок топлива и продуктов нефтехимии. Основная цель предприятия — создание максимально эффективного производства продукции высокого качества, обладающего значительной конкуренцией не только на российском, но и зарубежном рынках. В качестве альтернативных стратегий нефтеперерабатывающего предприятия заявлены стратегия сокращения расходов и · стратегия дифференциации.

стратегического управления данного предприятия в настоящее время.

Основываясь на анализе годовой отчетности предприятия за 2013—2015 гг., можно предположить, что до настоящего времени руководство ставило главный акцент на сокращении расходов при планировании его развитии. Придерживаясь стратегии сокращения затрат исследуемое предприятие характеризуется следующими финансовыми и операционными результатами деятельности: объем перерабатываемой нефти стабилен на протяжении последних трех (2013—2015г.) лет и составляет 2,5млн. т/год. Степень глубины переработки нефти высокая и находится на уровне 91—95%. Выход светлых нефтепродуктов составляет 73%.

Финансовое положение компании пролегает в зоне нормальной финансовой устойчивости (по итогам анализа бухгалтерской отчетности):

· .

— коэффициент автономии 0,81 (референсное значение: Ка >=0,5).

· .

— коэффициент соотношения собственных и заемных средств 0,25 (референсное значение: Кз/с <=1).

· .

— коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования0,6 (нормативное значение: Ко >=0,2).

Платежеспособность также характеризуется устойчивыми данными:

· .

— коэффициент абсолютной ликвидности 0,707 (Кал ≥ 0,2);

· .

— коэффициент быстрой ликвидности 1,114 (Кбл = 0,8 — 1,2);

· .

— коэффициент текущей ликвидности 1,892 (Ктл ≥ 2).

Но стоит отметить, что рентабельность предприятия и его деловая активность установили отрицательную динамику развития:

· .

— рентабельность активов по итогам 2015 года по отношению к 2014 году снизилась с 28% до 13,5% (на 50% если оценивать в относительном выражении);

· .

— рентабельность собственного капитала снизилась с 24 до 12% (на 50% в относительном выражении);

· .

— рентабельность продаж сократилась с 39 до 21,5% (на 81% в относительном выражении);

· .

— коэффициент оборачиваемости активов сократился с 0,620 до 0,54 (т.е. на 15,44%).

Такая тенденция свойственна для большинства предприятий российского ТЭК, что связано с ухудшением условий на рынке нефти и нефтепродуктов в мире. Значительная корреляция российского ТЭК с динамикой мирового рынка будет наблюдаться до тех пор, пока российские нефтяные компании сохраняют свою экстенсивно-сырьевую ориентацию. Данное положение свидетельствует, в первую очередь, об отсутствии эффективного стратегического управления в данном секторе производства и в частности на предприятии АО ННК ХНП.

С целью решения данного вопроса необходимо использовать возможный вариант внедрения системы КФР на АО ННК ХНП, которая предназначена для обеспечения функционирования двух подсистем стратегического управления: реализации и контроля. Как известно, самая популярная методика, применяющих КФР, стала ССП, описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые значительно могут помочь руководителям определять бизнес-факторы, цели, КФР и схематично изобразить причинно-следственные связи между ними на разных уровнях организации предприятия [14]. Пример стратегического картирования для АО ННК ХНП приведен на рис. 5.

Рисунок 5. Стратегическая карта АО ННК ХНП.

Чтобы правильно определить стратегию сначала необходимо определить факторы, влияющие на решение потребителей приобретать данный товар/услугу. Среди основных этих факторов можно выделить цену, качество продукции, имидж компании, доступность товара, узнаваемость бренда и пр.

В условиях рыночной экономики, как известно, с ростом благосостояния населения все наибольшее влияние на положение предприятия на рынке и его конкурентоспособность оказывают неценовые факторы (качественные характеристики, полезность, долговечность, безопасность, и.т.д.).

Чтобы обеспечить продукцию отличительными особенностями в глазах потенциальных потребителей перспективным является внедрение стратегии «дифференциации» [14]. Рассмотрим возможность перехода к стратегии «дифференциации» и возможные последствия такого перехода. В стратегический план данного предприятия должны быть включены проекты, способные обеспечить дальнейшее заглубление переработки сырья с ростом выхода светлых нефтепродуктов и повышения качества выпускаемых моторных топлив в соответствии с требованиями стандартов (государственных и международных). В таблице 3 приведена сравнительная характеристика двух бизнес-стратегий на примере характерных для них целей и ключевых факторов результативности.

После проведенного SWOT-анализа (метода стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации) можно предложить именно стратегию дифференциации, поскольку продукция АО ННК ХНП отличается от продуктов других компаний на рынке своими качественными характеристиками и будет наиболее конкурентоспособной. Учитывая, что 60% от общего объема продукции поставляется на внутренний рынок, она должна соответствовать требованиям международных стандартов (Евро-4, Евро-5).

Переход к стратегии дифференциации будет означать более полный учет требований потребителей, а кроме того гос.

органов. Поскольку государство само стимулирует предприятия путем снижения налоговой ставки (акцизов и пошлин).

Предложенную стратегию реализовывать будет не руководство предприятия, а в первую очередь, персонал компании. Поэтому на основе приведенных КФР в таблице 3 должны разрабатываться уточненные индивидуальные показатели результативности для каждого подразделения и отдельного работника. И их стимулирование будет производиться на основе достигнутых конкретных значений эффективности в зависимости от службы, на штате которой они состоят (это может быть, объем продаж, прибыль от реализации, снижение материальных расходов, уровень безвозвратных потерь, показатели безопасности вырабатываемых топлив, и т. д.). Но не стоит забывать, что внедрение на предприятии системы ССП на основе КФР потребует значительных капиталовложений.

Таблица 3. Сравнительная характеристика двух типов стратегий АО ННК ХНП: существующей и предлагаемой к внедрению.

Проанализировав возможный экономический эффект после запуска КФР на предприятии, было сделано заключение, что от успешного внедрения и автоматизации системы КФР на предприятии обеспечиваются различные преимущества. Одно из важных преимуществ — повышение уровня мотивации сотрудников. Автоматизация рутинных повседневных задач позволило высвободить дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, и приложить свои старания там, где они могут принести наибольшую пользу компании. Такой подход в свою очередь, увеличивает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе.

Другим существенным преимуществом является снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования КФР, который может достигать до 80%. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно существенно сократить операционные и административные расходы, и кроме того уменьшить эксплуатационные затраты. Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15% и выше. Повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Данное решение упрощает выполнение персоналом персональных задач, а также позволяет уменьшить объем работы по документации. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности.

Достижение высокого качества продукции является целью номер один, и в итоге способно привести к победе над конкурентами.

Таким образом, целесообразным для предприятия АО ННК ХНП на данном этапе своего развития осуществить переход к стратегии дифференциации с оценкой отдельных этапов ее реализации через систему КФР и использовать ССП менеджерами предприятия для достижения поставленных целей.

Важно отметить, что в процессе выполнения разработанного стратегического плана основным моментом является информированность и признание со стороны всех сотрудников предприятия, делегирование им ответственности, оценка их результатов по целям (КФР), стимулирование их к еще большей эффективности. Таким образов, очень важным, как подсистема стратегической реализации на производстве, является человеческий фактор. У тех компаний, руководители которых не осознают основные достоинства и важность персонала, стратегический план так и остается лишь набором букв и цифр на бумаге.

3.

2. Стратегические показатели.

Стратегические показатели основаны на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом) [23]. К преимуществам данного подхода можно отнести хорошею наглядность, внимание на качественные выгоды, легкость в обработке информации. Рассмотрим производство основных нефтепродуктов АО ННК ХНП, данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи АО ННК ХНП и ее основных конкурентов [25].

Вид продукции Год Емкость рынка, тыс. тонн Продажи АО ННК ХНП, тыс. тонн Продажи АО ННК ХНП, % Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн Производство авто бензинов 2013.

2014 23 508,2.

23 555,0 6 630,2.

6 524,5 27,4.

27,0 2 663,9.

2 605,3 Производство дизельного топлива 2013.

2014 45 248,8.

46 576,3 14 230,4.

14 519,0 32,6.

32,3 8 189,0.

7 881,8 Выпуск сжиженных углеводородных газов 2013.

2014 6154,8.

6 653,3 550,6.

470,4 7,3.

5,6 1 328,7.

1 368,6 Производство топочного мазута 2013.

2014 38 618,4.

40 040,0 14 250,4.

14 706,4 35,0.

34,9 7 386,9.

7 032,4.

На основе приведенных данных, была составлена матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (рис.

6). Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний правый квадрант матрицы. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением редких случаев к слабеющим полям БКГ рекомендуют использовать стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант принесет больше выгоды.

Рисунок 6. Матрица БКГ для продукции АО ННК ХНП: 1 — топочный мазут, 2 — дизельное топливо, 3 — авто бензины, 4 — сжиженные углеводородные газы.

Дизельное топливо и авто бензины занимают лучшее положение в матрице. Хотя такое расположение и менее привлекательно с точки зрения перспектив роста, но это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся продукты. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы можно было максимально дольше использовать их возможности в генерировании притока финансов. Для них должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений/продуктов.

Имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, топочный мазут, оказался сдвинутым выше. Такому продукту необходимо уделять набольшее внимание, поскольку возможно его перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продуктов зависит общее состояние производственного портфеля предприятия. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, такая продукция как правило нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства.

3.

3. Мероприятия по совершенствованию производственных процессов и их конечный результат.

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, ССП, мы можем составить стратегию поведения и развития АО ННК ХНП. Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно полученным данным можно составить расширенную SWOT-матрицу, предлагающие различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями (силы-возможности). Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии (силы-угрозы), используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа АО ННК ХНП.

Таблица 5. Стратегические альтернативы Возможности — сильные стороны Возможности — слабые стороны Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций Угрозы — сильные стороны Угрозы — слабые стороны Разработка собственной газои нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газои нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки Из представленной матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать доп.

средства, приходящие от успешных продуктов, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов. Таким образом, благодаря средствам от реализации диз.

топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию Топ, от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать проблемным продуктом.

Согласно БКГ, проблемные продукты должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле АО ННК ХНП есть продукты с низкой окупаемостью и рентабельностью (категории «Собаки»). Считается, что данный вид продукции должны оставаться в составе портфеля только до той поры, пока они приносят значительный соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Подводя итог, можно сказать, что наиболее оптимальной для АО ННК ХНП будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Заключение

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (А. Чандлер). В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

В данной работе был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды — SWOT-анализ и применена ССП которые помогли выявить возможные варианты дальнейшего развития АО ННК ХНП. Также, с помощью матрицы БКГ, был проведен портфельный анализ, в результате которого было установлено состояние портфеля продукции АО ННК ХНП в области нефтепереработки.

Предложенные методы имеют свои достоинства и недостатки и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

Кризисная ситуация в отечественной экономике в период становления рыночной экономики затронула и нефтеперерабатывающие предприятия. Научно-исследовательский потенциал нефтепереработки в эти годы неуклонно снижался, приводя к постепенному разрушению отраслевой науки. Многолетняя низкая востребованность научно-технических исследований и разработок в сфере нефтеперерабатывающего производства, недостаточное бюджетное финансирование привело к значительному уменьшению научных кадров отраслевых институтов. Вследствие неоднократных процессов изменения отраслевых институтов, занимающихся проблемами нефтепереработки, научно-технический потенциал в этой сфере находится в разрозненном состоянии. В то же время нельзя не отметить, что на федеральном и региональном уровнях прилагается больше усилий по совершенствованию нормативно-правовой базы регулирования процессов в сфере нефтепереработки. Разработка новых технических регламентов должна содействовать структурным изменениям потребительского спроса на продукцию нефтеперерабатывающей отрасли на внутреннем рынке и повышению качества отечественных нефтепродуктов.

Сбалансированное развитие предприятий нефтеперерабатывающего комплекса прямо связано с особенностями экологического и социально-экономического окружения, которое определяется в значительной степени благоприятными условиями деятельности всех значимых отраслей отечественной экономики, стабильными процессами регулирования нормативно-правовых основ осуществления рыночных преобразований, а также эффективностью принятия управленческих решений в нефтеперерабатывающем секторе промышленности страны.

Список использованной литературы Андреев А. Ф., Дунаев В. Ф., Зубарева В. Д. и др. Основы проектного анализа в нефтяной и газовой промышленности. М.:УМЦ Минприроды РФ, 1997.

Бахтадзе Н. Н. Современные методы управления производственными процессами // Проблемы управления, № 3, 2009, с. 56−63.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -4-е изд., перераб. и доп/И.Н. Герчикова//Юнити-Дана, М.:

2007. -499с.

Дубровин И. А. Организация и планирование производства на предприятиях: учебник. — М.: Колос.

С, 2008. — 359 с.

Ежеквартальный отчет АО «ННК-Хабаровскнефтепродукт», Код эмитента: 313-A, за 3 квартал 2016 г.

Иванов И. И. Организация производства на промышленных предприятиях: учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 352 с.

Капустин В. М. Инновационное развитие нефтепереработки и нефтехимии России // Мир нефтепродуктов. Вестник нефтяных компаний. 2011. № 6. С. 3−7.

Карастелева Е. М. Экономика, организация и планирование производства Е. М. Карастелова — М.: Экономика, 2008. — 343с.

Кладов А. В. Использование функционального и процессного подходов к управлению производственными процессами // Вестник Воронежского государственного технического университета, № 1, том 7, 2011, с. 145−148.

Нагорная С. В. Совершенствование планирования и управления производственным процессом // Бизнес в законе, № 2, 2011, с. 252−254.

Новицкий Н. И. Организация, планирование и управление производством. — М.: Финансы и статистика, 2006 г.

Организация производства и управление предприятием / Под ред. Туровец О. Г. Родионов В.Б. Бухалков М. И/ ИД «ИНФРА-М», 2007.

Петухов P. M. О некоторых актуальных проблемах теории и практики организации производства. В сб. Вопросы теории и практики научной организации производства. Алматы, Наука, 2009.

Радиевский Михаил Васильевич. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия: учеб. для вузов (спец. 80 502 «Экон. и упр. на предприятии (по отраслям)&#.

187;) / Радиевский Михаил Васильевич. — Библиогр. в конце глав. ;

Москва: ИНФРА-М, 2010. — 377с.

Соломахин А.А., Муравьев Н. С. Механизм оперативного управления производством с учетом экологического фактора / А. А. Соломахин, Н. С. Муравьев // Российское предпринимательство.

− 2009. −№ 9 Вып. 1 (142). − c. 64−70.

Тетельмин В. В., Язев В. А. Защита окружающей среды в нефтегазовом комплексн. учеб. пособие / В. В.

Тетельмин, В. А. Язев. -.

Долгопрудный: Издательский дом «Интеллект», 2009. — 352 с.

Управление организацией: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.

М.: ИНФРА-М, 2001. — 669 с.

Разработка сбалансированной системы показателей: методика. — 2011. (.

http://mymanager.com.ua/bp/bs/overview/docs/bs_bsc.pdf.).

Электронная библиотека Нефть-Газ (.

http://www.ekon.oglib.ru).

Портал научно-технической информации ЭБ Нефть и газ (.

http://www.nglib.ru/).

Российский союз нефтегазостроителей (.

http://www.rosngs.ru/).

http://khnpz.aoil.ru/.

Справочно-правовые системы «Консультант плюс», «Гарант».

Российский союз нефтегазостроителей (.

http://www.rosngs.ru/).

Сайт Госкомстата (http: // www.gks.ru).

Приложения.

Экологическая модернизаций Хабаровского НПЗ.

Резервуар с понтонами Гранулированная сера.

Узел улавливания паров Факел закрытого горения.