Стратегический менеджмент в малом и среднем бизнесе

Судебный участок № 29 Карымского судебного района является подведомственным учреждением Карымского районного суда. В каждом муниципальном образовании Забайкальского края присутствует судебный участок. Всего в Забайкальском крае представлено 50 судебных районных участков.

2.5. Анализ конкуренции и конкурентоспособности.

Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). Первой конкурентной силой является соперничество среди конкурирующих компаний:

все судебные участки распределены по своим муниципальным районам Забайкальского края, конкуренции среди них не наблюдается. Второй конкурентной силой является влияние на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей:

на данном сегменте рынка товаров -заменителей нет. Так как рассмотрением нарушений законодательства и вынесением наказания за нарушение исполняют только судебные органы власти, т. е. судебные участки. Третье конкурентной силой является государственное регулирование конкурентной среды и продуктового потребительского рынка:

в отношении конкурентной среды предприятий государственное регулирование высокое: разработаны федеральные законы. Со стороны Правительства РФ судебная власть в РФ жестко регулируются, контролируется и регламентируется. Существует определенный порядок действия мировых судей, определенный процесс принятия и рассмотрения заявлений. Четвёртой конкурентной силой являются экономические возможности и торговые способности поставщиков:

деятельность Судебного участка № 29 Карымкого судебного района не зависит от экономической составляющей РФ. Пятой конкурентной силой являются экономические возможности и торговые способности покупателей:

население явлется основным клиентом, потребителем оказываемых услуг в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района. Альтернативу могут составить только более высшие органы судебной власти. Но доступ к ним через судебные участки.

2.6. Анализ функциональных стратегий.

В Судебном участке № 29 Карымкого судебного района нет стратегий, следовательно анализ функциональных стратегий провести не можем.

2.7. Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции.

Портфельный анализ основан на статистических данных Судебного участка № 29 Карымкого судебного района. Таблица 8- Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков.

Услуга Объем оказанных услуг, ед. Емкость (размер).

рынка, ед. Темп роста рынка, %Окончено дел с вынесением решения в пользу заявителя184 193 298,5Окончено дел с вынесением решения не в пользу заявителя1 801 932 106,4Доля рынка =, (2)Доля рынка (1) = = 0,09Доля рынка (2) = =0,09Темп роста рынка.

ВысокийНизкий.

ВысокийЗвезды1,2Вопросительные знаки.

НизкийДойные коровы.

СобакиПозиционирование на матрице БКГВысокий.

НизкийВысокий.

Темп роста рынка115Низкий10 595 013.

Относительная доля рынка.

На основании данного анализа стратегическим пространством Судебного участка № 29 Карымкого судебного района можно назвать «Звезды». Данное положение в стратегическом пространстве компании держится благодаря имиджу компании на федеральном уровне.

3. Управление реализацией стратегии3.

1. Обоснование и формулировка стратегии организации.

Разработаем стратегия развития персонала в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района. Предлагается расширить существующие подходы за счет введения таких методов обучения и профессиональной переподготовки, как: обучение без отрыва от производства;

обучение на рабочем месте; самообразование;

дистанционное обучение;

тренинговые формы обучения;

конференции, стажировки, семинары, проводимые внутри компании работниками. Необходимым и важным условием при введении новых методов и подходов в обучении персонала является определение потребностей компании в методах и способах обучения персонала. Исходя из сформированного бюджета обучения, необходимо определить цели процесса, сформировать определенные программы и выбрать методы обучения. Одновременно с этими этапами, необходимо определить критерии оценки персонала. На основе разработанных методов и подходов, определяется текущий уровень профессиональных навыков и знаний, на основе которого, индивидуально для каждого работника, выстраивается программа обучения по улучшению его профессиональных и личностных качеств. По результатам освоения программы и применения ее в ежедневной деятельности, необходимо провести итоговую оценку результатов проведенного обучения. В качестве методов оценки персонала на этапе внедрения новых подходов обучения и после этого внедрения можно использовать:

тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы руководителей подразделений о работе сотрудников, прошедших обучение;

оценка качества учебных программ самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. Другой рекомендацией, которая может способствовать улучшению мотивационного механизма в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района, является совершенствование подходов поддержания комфортного социально-психологического климата в коллективе. Сплоченный коллектив является необходимым условием достижения целей компании, как тактических, так и стратегических. Таблица 8- Рекомендуемые механизмы для сплочения коллектива№ п/пРекомендуемый механизм1Сработанность членов коллектива 2Требовательность к себе и другим3Психологическая совместимость членов коллектива4Неукоснительное соблюдение дисциплины в коллективе5Учет интересов и запросов каждого человека 6Знание межличностных отношений в коллективе.

Руководитель или сотрудник по кадрам, при осуществлении деятельности, должен помнить, что все методы воздействия, наказание или поощрение, если их использовать в отдельности, не принесут желаемого результата. Поэтому должен быть применен системный подход, должно быть полностью реализовано умение руководителя пользоваться всем набором воспитательных и стимулирующих воздействий. В качестве методов, которые можно применить в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района, для улучшения механизмов мотивации можно рекомендовать следующие: размещать фотографии отличившихся работников на доску почета по итогам работы за определенный период;

хвалить на 5 минутных собраниях перед началом смены или началом работы;

вручать грамоты по результатам работы за месяц, неделю.

3.2. План реализации стратегии.

Реализация стратегии по управления персоналом планируется на 2018 год. Внедрение будет осуществляться отделом кадров. 3.

3. Оценка эффекта и эффективности реализации стратегии.

Эффект, от проведенных действий по улучшению механизма мотивации трудовой деятельности, также используется, как показатель для оценки эффективности персонала. Для извлечениядополнительной выгоды от производственной деятельности, используются развитие трудового потенциала отдельного работника и коллектива предприятия, в целом. Результат этой работы представляет собой эффект, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Следующие результаты могут отражать эффект от управления деятельности менеджмента:

экономия средств за счет сокращения испытательных сроков и сроков на дополнительное обучение, благодаря подбору профессионально подготовленного персонала;

выстраивание работы с персоналом, с учетом социальных подходов в трудовых отношениях, что может сказаться на повышении производительности труда, стабилизации отношений в коллективе, уменьшении ущерба от текучести кадров;

увеличение выпуска продукции, вследствие повышения ее качества, за счет роста производительности труда;

повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. Д.). Увеличение объема произведенной мощности, т. е рост показателя рассмотренных и завершенных дел. Для того чтобы показать эффективность предложенных мероприятий в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района, необходимо составить программу (см. Таблицу 9).Таблица 9- Программа внедрения механизма мотивации мер по датам реализации на примере структурного подразделения.

ЗадачиВид работ.

СрокОтветст-венные руководители.

Стоимость, тыс. руб. Ожидаемый результат.Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Объявление благодарности за трудовую деятельность, вручение почетных грамот. На каждом 5 минутном собрании перед началом смены.

Руководитель подразделения-Повышение производительности труда на 1%Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Вывешивание фотографии лучших работников по итогам работы за год на доску почета1 раз в год.

Специалист ОК2,0Повышение производительности труда на 1%Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Вручение грамот и поощрительных подарков по итогам работы за месяц.

ЕжемесячноРуководитель подразделения4,0Повышение производительности труда на 1%ИТОГО6,03%Также достигается социальная эффективность, которая представляет собой исполнение потребностей, интересов и ожиданий сотрудников. К этому перечню, к примеру, можно отнести высокий уровень оплаты труда, возможности для личностного роста, хорошие условия работы.

Заключение

.

Процесс управления деятельностью работников предусматривает стандартный порядок оценки и документирования результатов деятельности. Процесс управления деятельностью работников создает четкую связь между бизнес-целями и индивидуальных вкладов работников, отраженных в планах развития сотрудников. Перспективная задача компании заключаемая в стремлении стать самым эффективным и прибыльным предприятием в сфере услуг телекоммуникаций и связи в мире, будет реализована через ответственную работу всех работников, как одной команды, сосредоточивших внимание на действиях, которые обеспечивают передовые показатели в отрасли. Одной из рекомендаций, которая может оказать влияние на результаты деятельности Судебном участке № 29 Карымкого судебного района, является работа над процессом обучения персонала. На данный момент в компании уделяется внимание традиционным подходами и методам обучения работников. Предлагается расширить существующие методы за счет введения таких методов обучения и профессиональной переподготовки, как: обучение без отрыва от производства;

обучение на рабочем месте; самообразование;

дистанционное обучение;

тренинговые формы обучения;

конференции, стажировки, семинары, проводимые внутри компании работниками. Другой рекомендацией, которая может способствовать улучшению мотивационного механизма в Судебном участке № 29 Карымкого судебного района, является совершенствование подходов поддержания комфортного социально-психологического климата в коллективе. Сплоченный коллектив является необходимым условием достижения целей компании, как тактических, так и стратегических. Основным инструментов, который осуществляет сплоченность в коллективе является сработанность. Она заключается в том, что все сотрудники давно и достаточно эффективно взаимодействуют в процессе трудового дня. Таким образом между сотрудниками складываются отношения, которые можно назвать сплоченными, т. е. они друг за друга и оказывают помощь в осуществлении собственных рабочих обязанностей. Вторым инструментов по созданию сплоченного коллектива можно назвать — дисциплину. Она является важным аспектом в развитии предприятия в целом, так как дисциплина дает порядок и четко слаженные действия сотрудников.

Список использованных источников

«Стратегическое планирование, как основа жизнедеятельности организации», статья, журнал «Предприятие: для бизнеса», январь, 2016SWOT анализ: правила и примеры составления, Электронный ресурс:

http://www.gd.ru/Алиев Э.Г. «Стратегическое планирование — эффективный инструмент оптимизации процесса», 2013 год.

Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом, 2015. — 213 стр. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н.

Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». — Москва: Колос, 2016. — 246 стр

Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера — Москва, 2015. — 496 c. Гэлэтер Р. Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру, 2016. — Юнекс. — 568 стр

Курс МВА по стратегическому менеджменту // под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. М.: Альпина Паблишер, 2002. 19. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффек-тивной организационной культуры. М. :Финпресс, 2014. 206Косарин С. П. Формирование кадровой стратегии предприятия (на примере крупной телекоммуникационной компании): дис. … канд. экон. наук. СПб; М., 2015.