Современные подходы к управлению фирмой

На вопрос: «Что является наиболее важным приоритетом вашей организации в течение следующих трех лет?» Руководители привел рост выручки в два раза чаще, чем второй наиболее цитируемых приоритет (смотри рисунок 4). В некоторых регионах руководители воспринимают условия, которые могли бы значительно улучшить обмен на рост, например, 78% руководителей в Бразилии и 83% в Мексике сказал экономические условия в своих отраслях улучшались.

Компании должны вернуть утраченные роста в период экономического спада и восстановления, которые оказались слабее, чем многие надеялись. Большинство опрошенных были уверены в возможностях они были на месте, чтобы помочь им расти: к примеру, в их способности адаптироваться к изменениям, к инновациям и использовать социальные медиа для улучшения отношений с клиентами.

Но лидеры сказали, что они должны преодолеть целый ряд проблем, которые широко варьируются по всему миру и имеют руководителей крупных компаний (более $ 2 млрд доходов) больше беспокоит, чем их коллеги в среднего размера или небольших компаний. По мере того как восстановление затянется, больше руководителей признают жесткую макроэкономическую среду, с особенно жесткой встречный ветер в Европе, что потребует дисциплинированного подхода к росту доходов. Цены является серьезной проблемой, с некоторыми признаки того, что бизнес-лидеры видели клиентов становятся все менее лояльны и ставит цену выше других соображений. Эта озабоченность была наибольшей в Северной Америке.

Некоторые из проблем для роста, как представляется, вне их контроля. Примерно половина всех руководителей боялись кибератака бы сильно повлиять на их бизнес (см ниже, «растущее беспокойство: кибер — атаки »). Другие проблемы принимают форму монтажа затрат, которые ограничивают планы расширения. Например, почти 60% сказали, что расходы на здравоохранение будет существенно влиять на количество работников, занятых полный рабочий день они смогут сохранить втечение следующих пяти лет. Этот вопрос, в сочетании с неопределенной экономики, может нанести вред американским компаниям больше, чем компании в других странах. Когда его спросили, как и их численность работников изменится к 2015 году, 28% компаний заявили, что они будут увеличивать количество сотрудников они имеют в Северной Америке, но 26% сказали, что они будут снижаться. Для сравнения, в Китае 33% планируют увеличить, в то время как только 16% ожидают уменьшения (см рисунок 5).

Наряду с этими внешними факторами, бизнес-лидеры указали ряд внутренних и организационных проблем для роста доходов. Половина респондентов считают, текущая информационные системы технологии сдерживают рост прибыли. И 6 из каждых 10 опрошенных сказали, что сложность ползучего в их организации повышает издержки и тормозит рост.

способность клиентов легко сравнить цены в Интернете всплыли как хитрый новый вызов для руководителей, поскольку они преследуют доходы роста 61% сказали, что прозрачность цен оказали большое влияние на их ценовой стратегии. Прозрачность цен влияет на доходы двумя способами: Компании имеют меньшую гибкость, чтобы повысить цены и клиентов более легко заманил к более низким ценам конкурентов. Среди опрошенных руководителей, 67% сказали, что они считают, что их клиенты стали менее лояльны к своему бренду.

Этот вопрос лояльности может помочь объяснить, почему крупные компании были более обеспокоены будущим, чем более мелкие компании. Несмотря на свои ресурсы и влияние, руководители в крупных компаниях чаще, чем их коллеги в средних или небольших компаний, чтобы сказать, клиенты были менее лояльны к своим брендам. Семь из 10 руководителей в крупных компаниях воспринимаемых клиентов, чтобы быть менее лояльны. Небольшие запуски видят преимущество в колеблющемся лояльности клиентов, потому что это позволяет им украсть долю и расти от более крупных и солидных компаний.

Компании всех размеров должны полагаться на новых и будущих сотрудников, чтобы помочь им расти. Тысячелетнее поколения вошел в рабочую силу и делает его присутствие ощущается, с новыми требованиями, что руководители должны серьезно отнестись. Шестьдесят девять процентов респондентов заявили, что их молодые сотрудники давят их, чтобы изменить свою культуру и процессы.

Эти вызовы роста ощущаются более интенсивно, в некоторых отраслях, чем в других. Отвечая на вопрос о перспективах улучшения условий в своей отрасли, лидеров в области средств массовой информации и развлечений, потребительских товаров и производственных компаний были самыми оптимистичными; те, в медицинских, фармацевтических и биотехнологий, а также коммунальных услуг и энергии были наименее оптимистичным (рисунок 6).

Растущая потребность в инвестициях Одно сообщение пришло через громко и ясно: Руководители знали, инвестиции, которые они необходимы, чтобы сделать, чтобы повысить доходы, но они отложили что делает их в то время как компании переждали спад.

Во всех отраслях и регионах, бизнес-лидеры отметили, что они сужая свое внимание на наиболее важных областей для инвестиций. В последние годы, управление взаимоотношениями с клиентами стала важным инвестиционным приоритетом. Теперь это может быть более важным, чем когда-либо, так как руководители видят признаки уменьшалась лояльности клиентов. Вооруженный новыми доказательства, подтверждающие связь между мотивацией сотрудников и лояльности клиентов, бизнес-лидеры являются приоритизации инвестиции в вовлеченности сотрудников. Они сказали нам, что они компенсируют длительные задержки инвестиций для модернизации информационных технологий и по решению проблемы сложности в своих организациях. Компании активно реагировать на растущий спрос на устойчивость, даже ценой увеличения расходов.

Лояльность клиентов получила признание в качестве ключевого фактора успеха. В то время, когда рекордное количество компаний вкладывают больше в способах отслеживания и улучшения лояльности клиентов, две трети наших респондентов указали, что клиенты становятся все менее лояльны к какой-либо одной марки. Для многих, что создает давление, чтобы снизить цены или инвестировать в большей инновации и дифференциации, чтобы усилить свою преданность. Больше, чем любой другой отрасли, производители потребительских товаров руководители сообщили, что они испытали снижение лояльности к бренду.

Очевидно, что компании видят необходимость продолжать заострять свое внимание на клиентах, так как они уже начали делать до кризиса. Половина руководителей-слегка с 2010;считали, что недостаточное знание потребителей повредить их производительность. Получение более глубокое понимание позволяет компаниям развивать лояльность. Наше исследование также поддерживает это усиливало внимание клиентов. Управление взаимоотношениями с клиентами связаны, как наиболее широко используемых и наиболее удовлетворяющий инструмент.

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) начал набирать популярность в качестве инструмента в середине 1990;х и мы впервые добавили его в нашем исследовании в 2000 году в то время, она заняла 15-е в нашем списке и был использован на 35% наших респондентов. Относительно немногие руководители сочли удовлетворительным: он занимает 22-е место наших 25 инструментов в удовлетворении. В то время, компании был выбор: они могли бы отказаться от своих усилий, что делает CRM немного больше, чем прихоть, или сосредоточиться на существующую инвестиционную окупаться.

На основании наших последующих обследований, они выбрали последнее. CRM ранжированная неуклонно росли как в использовании и удовлетворение. К 2002 году, CRM привязан к 5 в использовании и 13-го в удовлетворении. В 2004 году он вырос до 2-ого в использовании и привязаны к 9 в удовлетворении. К 2006 году этот инструмент остался 2-й в использовании и переехал в 4 в удовлетворении. Сегодня он привязан к 1 в обоих использования и удовлетворения. Один из уроков компании узнали, что, с течением времени, улучшение технологии, так и пользовательской сложности увеличили производительность.

В то время как компании вкладывают средства в улучшение их отношений с клиентами, они открывают для себя равную необходимость инвестировать в своих сотрудников. Как уже упоминалось, руководители чувствуют давление со стороны своих молодых сотрудников, чтобы изменить свои процессы и культуру. Эта озабоченность является самой высокой в ​​Азии, где 79% опрошенных руководителей сообщили о такого давления. Выключенным сотрудников приводят к высокой текучести кадров и необходимости инвестировать в приеме на работу, обучение, компенсации и льготы.

Это может быть одно объяснение популярности опросов Вовлеченность сотрудников, инструмент, который был новичком в нашем списке в этом году и связаны с стратегического планирования и управления взаимоотношениями с клиентами в качестве наиболее часто используемых инструментов. Обследования Вовлеченность сотрудников помогают компаниям строить более активное участие рабочей силы. Но мы также видим доказательства того, что решения не легко найти: обзоры Вовлеченность сотрудников занимает 22-е место среди всех 25 инструментов управления удовлетворенно.

На основе Bain & Company исследований в области вовлечения сотрудников, компании находят, что лояльная рабочая сила делает больше, чем сократить расходы на маслобойки; он также обеспечивает более лояльных клиентов." Позитивного поведения и отношения наемных работников являются одними из самых мощных факторов, которые зарабатывают компания, восторженную пропаганду своих клиентов", говорит Роб Маркей, который ведет мировой практике стратегии клиента и маркетинг Бэйна. Наши опросы потребителей показывают, что общий опыт общения с компанией, часто имеет значение гораздо больше клиентов, чем цены или торговой марки. В отраслях с большим компонентом услуг, таких как страхование жилья и розничных банковских услуг, это может иметь значение даже больше, чем характеристики продукта в одиночку. (Более подробно на тему волонтерства см Bain Brief «химией энтузиазма.»).

Компании также смотрят на других областях, где они могут преодолеть препятствия на пути к росту. Как мы уже отмечали, почти половина из опрошенных руководителей заявили, что их ИТ-системы препятствуют роста 65% сказали нам свои расходы на ИТ как процент от продаж должен расти в течение ближайших трех лет. Большинство-63% -также видели чрезмерную сложность как вызов, подчеркнув необходимость инвестиций в улучшение, призванных упростить сложность в ее многочисленных формах, в том числе продукции, организации и процессов.

В то же время, все больше компаний видят инвестиции в обеспечение экологической устойчивости в поддержку будущего роста. Шесть из 10 компаний заявили, что они будут вкладывать средства в устойчивости инициатив, даже если это повышает их затраты-увеличение примерно на 16 процентных пунктов, поскольку мы впервые задали вопрос в 2008 году Многие компании начали свои инициативы устойчивости с усилиями беспроигрышных, которые могут сэкономить деньги, в то время как также демонстрирует экологическую осведомленность для клиентов, которые все чаще ищут такого обязательства. Все больше и больше отелей, например, просят своих гостей, если они хотели бы их бельем убирали каждый день. Настоящее испытание наступит тогда, когда клиенты подтолкнуть компании расширять усилия устойчивости, помимо тех, что сэкономить деньги, чтобы те, которые стоят денег.

Поиск новых путей для сокращения расходов Учитывая этот непростой перечень инвестиционных приоритетов, это не удивительно, что так многие руководители сказали нам, что они должны урезать расходы. Среди респондентов, число тех, кто упоминается сокращение расходов в качестве приоритета более чем в два раза в 2012 году сокращения издержек позволит им осуществлять инвестиции и помочь в достижении целей по прибыли, что 55% наших респондентов обеспокоены тем, что они не встретятся в этом году.

Но бизнес-лидеры нужны творческие подходы к сокращения бюджетов. В очень многих случаях, сокращению расходов инициативы поставить на место во время спада либо оправдали или ползли обратно. Предыдущий опрос Bain посмотрел на опыте почти 300 компаний, которые полагались на различных по сокращению расходов инициатив в течение 2008 и 2009 гг. Полностью 40% опрошенных руководителей, которые стремятся сократить расходы по меньшей мере на 10%, признали свою неспособность достичь своей цели. Среди тех, кто ищет сокращения расходов на 20% и более, почти 60% признали провал.

Рисунок 2.3 — Оценка стадии развития малого предприятия «Эксперт» в 2015 г. по модели И. И. Адизесу Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет — на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

2.

3. Анализ проблем управления предприятием в современных условиях.

Проведем анализ стиля руководства в системе управления малого предприятия «Эксперт».

Для оценки стиля управления руководства малого предприятия «Эксперт» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю малого предприятия «Эксперт».

Таблица 2.3 — Оценка стиля руководства высшего менеджмента малого предприятия «Эксперт».

1 Общие характеристики Сотрудники малого предприятия привлеченные для оценки 1 2 3 A Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя. 0 17% 0 B Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. 57% 83% 100% C Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск. 2 0 0 Всего 100 100 100 2 Общий стиль управления 1 2 3 A Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.

43% 33% 50% B Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. 57% 50% 25% C Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. 0 17% 25% Всего 100 100 100 3 Управление наемными работниками 1 2 3 A Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. 28% 33% 50% B Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений. 57% 67% 50% C Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.

17% 0 0 Всего 100 100 100 4 Способ принятия решения 1 2 3 A Единоличный, руководителем. 0 0 0 B Руководителем совместно с подчиненными. 100% 100% 100% C Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него. 0 0 0 Всего 100 100 100 5 Отношение руководителя к контактам 1 2 3 A Соблюдает дистанцию. 57% 17% 25% B Активно поддерживает. 43% 83% 75% C Инициативы не проявляет.

0 0 0 Всего 100 100 100 6 Отношение к подчиненным 1 2 3 A Жесткое, требовательное. 0 0 0 B Доброжелательное, требовательное. 100% 100% 100% C Мягкое, нетребовательное. 0 0 0 Всего 100 100 100 Таким образом, в малом предприятии «Эксперт» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Рисунок 2.4- Модель стилей по Вруму и Йеттону.

В большинстве случаев руководители среднего уровня малого предприятия излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента малого предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента малого предприятия «Эксперт» с помощью модели Блейка — Моутона.

В результате опроса менеджмента малого предприятия с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «Эксперт» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Данные для модели Блейка-Моутон малого предприятия «Эксперт».

Вариант ответа Обработка Преобладающая ситуация профессиональной деятельности В Ч И Р Н.

1 Я действую как представитель коллектива 1 15 3 1 — 0,855 2 Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы 3 13 2 1 1 0,875 3 Я поощряю применение унифицированных приемов в работе 18 1 1 — - 0,986 4 Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению — 2 16 2 — 0,130.

Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе 4 14 2 — - 0,928 6 Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным 1 3 4 11 1 0,101 7 Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных 4 15 1 — - 0,986 8 Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач малого предприятия 1 14 4 1 — 0,884 9 Я лично разрешаю конфликты — 2 16 1 1 0,230 10 Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия 1 13 5 1 — 0,009 11 Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано 14 4 1 1 — 0,014 12 Я уделяю внимание показателям эффективности труда 20 — - - - 1,000 13 Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности 10 4 2 3 1 0,783 14 Я способствую нововведениям в коллективе 5 12 3 — - 0,928 15 Я тщательно планирую работу 4 13 3 — - 0,003 16 Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки 4 12 2 — 2 0,073 17 Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок 11 8 1 — - 0,958 18 Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий — 2 3 11 4 0,101 Источник: собственная разработка В опросе привлекались 20 сотрудников малого предприятия ООО «Эксперт.

Порядок работы с тестом:

Исходя из собственных предпочтений, сотрудники высказывают свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций:

всегда — В, частоЧ, иногда — И, редко — Р, никогда — Н В графе «Обработка «суммированы данные расчёта.

Ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 просуммированы, сумма проставлена в позицию «Оценка отношения к людям». Просуммированы остальные «единицы», сумма поставлена в позицию «Оценка отношения к производству».

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля: а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00); б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении — «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей малого предприятия к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Рисунок 2.5 — «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон Таким образом, преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы менеджмента ООО «Эксперт».

3.1 Формирование направлений повышения эффективности системы управления малым предприятием.

Инновацию в области системы управления ООО «Эксперт» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Эксперт».

Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Эксперт» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента — управленческие процедуры.

Рисунок 3.1 — Древо целей проекта совершенствования системы управления ООО «Эксперт».

Источник: собственная разработка.

3.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента предприятия.

Рассмотрим из более подробно.

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

В рамках совершенствования управления ООО «Эксперт» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления (Приложение 2).

Представление о дивизональной структуре ООО «Эксперт» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Эксперт» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Эксперт» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка текущего банка данных о реализуемых функциях управления малого предприятия.

Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Эксперт».

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе магазинов ООО «Эксперт». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Эксперт».

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектнопроцессорного менеджмента.

Менеджмент ООО «Эксперт» необходимо строить на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов деятельности малого предприятия:

подготовка и принятие управленческих решений;

календарное планирование и контроль управленческих решений;

управление рисками деятельности малого предприятия;

финансово-экономическое моделирование прогнозов деятельности малого предприятия;

управление информацией и коммуникациями в управленческой деятельности малого предприятия.

Реализация этих бизнес-процессов в менеджменте позволит всем руководителям ООО «Эксперт» в единых форматах эффективно использовать проектно-процессный подход в управлении.

В результате перехода на предлагаемую модель менеджмент ООО «Эксперт» фактически станет состоять из всего четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение, что значительно упростит систему управления и повысит ее адаптивность и гибкость (см. рис.

3.3).

Рисунок 3.3 — Элементы инновационного менеджмента ООО «Эксперт».

Источник: собственная разработка Так же в рамках менеджмента ООО «Эксперт» предлагается сформировать концепцию «Сети управления».

Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель — подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Эксперт» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководительподчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Эксперт» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, модель которого представлена на рисунке 3.

4.

Рисунок 3.4 — Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Эксперт».

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Эксперт» как показано на рис. 3.

5.

На рисунке 3.6 (Приложение 5) приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ООО «Эксперт», представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Эксперт» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах (Приложении 3).

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Эксперт"состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

3.

3. Оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности управления малым предприятием.

Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Эксперт» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Эксперт») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.

Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Эксперт».

Оценка возможностей и рисков организационных преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности организационных изменений положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности организации в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности организации, отмечается усиление стратегических направлений в организации за счет новой системы целей и внедрения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт», как проводников целевых установок в конкретные задачи для развития фирмы и реализации потенциала. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер.

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором развития малых предприятий. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Эксперт» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.

3.1).

Таблица 3.1 — Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание новой структруры Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы Z1 = (9 000×2×1) х 1×1,3 + (9 000×2×1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание группы проектов Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр

Z2= 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе реализуемых проектов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 — затраты на приобретение носителей информации К2 — затраты на технические средства К3 — транспортные затраты.

К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников Канц. и типограф.

Расходы, связанные с деятельностью.

71 010×12 месяцев = 852 120.

10 000.

Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от реорганизации структуры управления Эс=V*К.

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 0,5% = 0,005 согласно экспертной оценке)

389 623 000×0,005 =.

= 1 948 115.

Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Эксперт» будет экономически обоснована.

Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».

Заключение

.

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.

В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Эксперт». Основными результатами анализа являются следующие:

Система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Эксперт» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Эксперт» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты — границ. Путь преодоления — развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Эксперт» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектнопроцессорного менеджмента.

Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель — подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Эксперт» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2013. — N 9. — С.102−112.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2015. — 765с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2014.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2015.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. — 535 с.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — С. 287.

Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман. ;

М.: Финансы и статистика, 2014. — 223с.

Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2015. — № 1. — С. 77.

Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2015. — с. 6.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2015. — С. 187.

Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2014.

Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 60 800- «Экономика и управление на предприятии», изд.

2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2015.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2015. — С. 198.

Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2015. — С. 177.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2015. — С. 112.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2015. — 478с.

Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2014. — С. 145.

Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2015. — С. 87.

Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2014. — С. 74.

Семенов В.М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. — С. 145.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2015. — 896 с.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2015.

Alen R., Madison D., Porter L., Reiwick P., Mayers В. Organisational politics: tactics and characteristics of its actors // California management rev. 2010. Vol. 22.

Alexander L. Successfully implementing strategic decisions // Long range planning. 2015. Vol. 18.

Baruch Y. Applying empowerment: organizational model // Career development international. Vol. 3, 2010.

Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 2010.

Becker F. Integrated portfolio strategies for dynamic organizations // Facilities. Vol. 18, 2000.

Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., 2014. P. 761.

Marrus S.K. Building the strategic plan. N.Y., 2014.

McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 2019.

Приложение 1.

Таблица 2.2 — Зоны полномочий в системе управления малого предприятия «Эксперт».

Ответственное лицо Зоны полномочий в бизнес-процессах Бизнес-процессы 1 2 3 Генеральный директор общая организация работы организации;

определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев достижения целей и решения задач;

подбор и назначение руководителей и ответственных исполнителей на соответствующие должности;

делегирование полномочий, мотивация, контроль. A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса.

A1.1 Анализ рынка.

A1.3 Разработка долгосрочного плана развития.

Зам. директора по производству работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала;

контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков. A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса.

A1.4 Разработка нормативно-методической документации.

A4 Планирование и осуществление проектных работ.

A4.2 Реализация проекта.

A4.

2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ.

A4.

2.3. 1 Выбор субподрядчика.

A4.

2.3. 3 Выполнение строительно-монтажных работ.

A4.3 Завершение проекта и анализ результатов проекта.

A4.

3.1 Ввод системы в эксплуатацию.

A4.

3.2 Формирование замечаний по проекту Главный бухгалтер управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет A7 Финансирование деятельности и расчеты.

A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов.

A7.2 Контроль доходов.

A7.3 Расчет сумм платежей.

A7.4 Формирование платежного бюджета.

A7.5 Осуществление платежей.

A7.6 Подготовка отчетности Менеджер по персоналу поиск, подбор, подготовка персонала;

учет кадров, ведение расчетов заработной платы и отчислений во внебюджетные фонды;

контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям A3 Воспроизводство персонала.

A3.1 Определение потребностей в персонале.

A3.2 Подбор персонала.

A3.3 Обучение персонала.

A3.4 Ввод персонала.

A3.5 Обеспечение работоспособности персонала.

A3.6 Вывод персонала Начальник отдела снабжения работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами, с надзорными органами, с регуляторами в сфере строительства, и с саморегулируемыми организациями, обеспечивающая деятельность предприятия;

работа с поставщиками, изучение рынка строительных материалов, поиск наиболее оптимальных решений по поставкам строительных материалов, оборудования, энергии. A6 Закупки и снабжение.

A6.2 Поиск и выбор поставщика.

A6.4 Закупка ТМЦ и инструмента.

Начальник отдела продаж поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ;

реклама и продвижение, работа с органами строительной общественности, публикации в отраслевых СМИ, работа с ассоциациями домовладельцев и управляющих компаний недвижимости;

работа с субъектами государственного и муниципального заказа города A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса.

A1.2 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля.

A2 Продвижение и продажи.

A2.1 Привлечение клиентов.

A2.2 Определение потребностей клиентов.

A2.4 Инициация проекта.

Инженер по качеству контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ, обеспечение соответствия выполняемых работ требованиям договора (договоров) строительного подряда и национальных стандартов, строительных норм и правил, иной нормативно-технической документации. (A1.4 Разработка нормативно-методической документации Инженер по технике безопасности контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте. (A1.4 Разработка нормативно-методической документации Главный инженер анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах;

подготовка выполнения проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда;

подготовка участка проведения работ, обеспечение логистической возможности и поддержки проведения работ, завоз на объект всего необходимого оборудования, строительных материалов, организация хранения оборудования и строительных материалов, обозначение рабочих зон и проектирование маршрутов на строительной площадке (площадках), A4.

1.3 Эскизное проектирование.

A4.

2.1 Предпроектное обследование.

A4.

2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ.

A4.

2.3. 1 Выбор субподрядчика.

A4.

2.3. 3 Выполнение строительно-монтажных работ.

A4.

2.4 Формирование исполнительной документации.

A4.

2.5 Пуско-наладочные работы.

A4.

3.1 Ввод системы в эксплуатацию.

A4.

3.2 Формирование замечаний по проекту.

Прораб — начальник участка производства работ осуществление строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда в предусмотренные договором сроки и в месте. A5 Воспроизводство инструмента.

A5.2 Выполнение ремонтно-восстановительных работ.

A5.3 Поверка и калибровка инструмента.

A5.4 Хранение и выдача инструмента.

Приложение 2.

Рисунок 3.2 — Планируемая организационная структура управления ООО «Эксперт».

Источник: собственная разработка.

Приложение 2.

Рисунок 3.5 — Компоненты обеспечения управленческих коммуникаций в ООО «Эксперт».

Резник С. Д. Организационное поведение, М. ИНФРА-М, 2011, стр. 340.

Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., 2014. P. 761.

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.Ю. Н. Каптуревского. — СПб.:Питер, 1999, с. 373, 374.

Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — С. 187.

Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. — М.: Стандарты и качество, 2010. — С. 98.

Бром А.Е., Гогулина Л. С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. — 2011. — № 2. — С.66−70.

Васильков Ю.В., Гущина Л. С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 2. — С.10−15.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2015. — С. 18.

Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 87.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. — С. 87.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2015. — С. 97.

Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в.

России: учеб. пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2014. -.

С. 157.

Семенов В.М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. — С. 145.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2015. — С. 187.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2015. — С. 87.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2014. — С. 87.

Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2015. — № 1. — С. 77.

В качестве экспертов привлекались: Директор ООО «Эксперт», Главный бухгалтер ООО «Эксперт», Главный инженер ООО «Эксперт».

В Н.

И М.

А Н.

И Е.

К.

Л Ю.

Д Я.

М.

1.

9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников.

9.

9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения.

1.

1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации.

9.

1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму.

5.

5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата.

Стиль:

4,044;

4,784.

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий.

Оптимизация качества управления.

Оптимизация развития.

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе ведение элементов процессно — проектного менеджмента .

развитие коммуникационных каналов управления.

Совершенствование системы управления.

Система принятия решений.

Инструменты, процессы, процедуры системы.

Процесс разработки и реализации УР.

Организационные возможности.

Коммуникатор

Передатчик Приемник.

Адресат.

Шум.

Сообщение.

Сигнал.

Полученный сигнал.

Восстановленное сообщение.

Обратная связь от адресата.

Обратная связь к коммуникатору.

Генеральный директор

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Маркетингу;

Коммерции.

дивизион закупок.

дивизион продаж и обслуживания.

Руководитель филиальной сети.

Отдел продаж.

Реализуемые проекты: 1; N-1;N/.

Отдел закупок.

Бухгалтерия.

Логистика.

Подразделение на основе обособленных юр.лиц.

Склад.

Проектная.

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов.

Анализ внутренней среды.

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т. д.

Анализ внешней среды.

Выявление коммуникационных потребностей.

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия.

2.Разработка коммуникационных стратегий.

Оценка существующей стратегии.

Формирование стратегии.

Оценка рисков стратеги.

Выбор стратегии.

3. Реализация коммуникационной стратегии.

Остановка цели и задач.

Распределений ресурсов.

Контроль.

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры Формирование коммуникационной среды Формирование коммуникационного имиджа Внутренние каналы коммуникации.

Внешние каналы коммуникации Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы.

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления.