— НАПРАВЛЕНИЕ 4 (Н4) — ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая должна включать планирование, бюджетирование, учёт, отчётность и анализ отклонений.
Следует отметить, что в рамках данной схемы планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности. Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учёта затрат. Учёт и отчётность включают систему показателей оценки эффективности работы предприятия, установление периодичности, содержания и формы отчётности по уровням управления, систему контроля над исполнением плана. Анализ отклонений предусматривает внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от предусмотренных по всем видам планов, разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
С точки зрения создания структуры управления контроллингом на предприятии возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга:
а) служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции (планирование и бюджетирование, учёт, анализ, контроль) отвечает контроллёр или группа контроллёров достаточно узкого профиля.
б) служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупка, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллёр или группа контроллёров достаточно широкого профиля. Здесь же необходимо отметить, что для создания эффективно функционирующей системы контроллинга, наряду с учётной политикой в области бухгалтерского учёта и налогообложения, должна формироваться и управленческая учётная политика как совокупность регламентных внутрифирменных процедур информационного обмена.
Эффективно действующая система управленческого учёта и контроллинга должна включать [1, с. 13]:
— обоснованную структуру внутрифирменного управления по центрам финансовой отчётности, бизнес-процессам, сегментам деятельности;
— регламент бюджетирования для всей структуры управления с инструкциями исполнителям по их составлению и выполнению;
— план счётов управленческого учёта, адаптированный к структуре внутрифирменного управления и методические указания по ведению управленческого учёта и контроллинга в соответствии с согласованным планом счётов;
— формы внутрифирменной отчётности и методические указания по их составлению, представлению и анализу;
— методы нормирования издержек, учёта и анализа отклонений от норм с необходимыми инструкциями исполнителям;
— методы калькулирования по прямым и полным издержкам с распределением расходов по функциям, а также инструкции исполнителям и методы ценообразования продукции;
— методику проведения мониторинга показателей деятельности;
— план документооборота.
2.
2. Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга Алгоритм, как известно, представляет собой некое правило действий, способ нахождения искомого результата. Непосредственно алгоритм разработки и внедрения контроллинга затрагивает первые два из рассмотренных выше этапов. В последующем служба контроллинга становится штатной единицей, которая в состоянии самостоятельно планировать и координировать свою деятельность, и этапы вживания, занятия прочных позиций и роста значимости службы являются результатом эффективности ее деятельности.
Опишем основные функциональные блоки алгоритма разработки и внедрения контроллинга. Контекстная диаграмма разрабатываемой нами модели «Алгоритм внедрения контроллинга» содержит:
— функциональный блок «Внедрение службы контроллинга для консультирования и информационной поддержки управления бизнеспроцессами»;
— стрелки входа: «Концепции контроллинга», «Условия внешней и внутренней среды», «Информация о затратах на службу контроллинга»;
— стрелку управления «Международные и внутренние стандарты»;
— механизм: «Высшее руководство», «Отдел кадров», «Инструменты контроллинга»;
— стрелку выхода «Результаты оценки деятельности службы контроллинга».
Диаграмма АО модели «Алгоритм внедрения контроллинга» представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 — Диаграмма АО модели «Алгоритм внедрения контроллинга».
Работа по внедрению службы имеет смысл только при соответствующем положительном решении руководства, которое базируется на оценке внешней и внутренней среды, концепций контроллинга и будущих затрат. На этом этапе происходит выбор контроллинговой концепции, стратегии и сроков ее внедрения. Руководство должно утвердить цели и задачи службы контроллинга (СК). После того как пройдут базовое обучение руководители и ведущие специалисты предприятия, должны быть созданы руководящие и рабочие органы по разработке и внедрению контроллинга на предприятии.
Разработка и утверждение новой организационной структуры основывается на выбранных целях и задачах СК. Руководящим и рабочим органам по разработке и внедрению контроллинга совместно с отделом кадров необходимо определить состав, структуру и правила кодирования документации СК. Результатом разработки документации являются должностные инструкции контроллеров и положения о СК. Непосредственно формирование СК начинается с поиска и найма специалистов, которые могут быть приняты из числа работников самого предприятия. При необходимости осуществляется их обучение. Следует также оборудовать помещение для службы контроллинга.
Функциональный блок «Осуществление контроллинга заказов» (см. рис.) является «выходом» в разрабатываемую типизированную модель контроллинга выполнения заказов на предприятии [3, c. 25−27].
Заключение
.
Контроллинг — система консультирования управления — помогает в выработке эффективного и оперативного инструментария для анализа бизнес-процессов, принятии обоснованных управленческих решений и пр.
Внедрение и развитие системы контроллинга на предприятии состоит из следующих этапов: решение о внедрении службы, формирование службы и инструментальной базы контроллинга, этап «вживания», занятия прочных позиций, этап роста значимости и объема функций контроллинга.
Алгоритм внедрения контроллинга затрагивает первые два этапа, и работа с ним возможна лишь при положительном решении о создании службы контроллинга на предприятии. В последующем служба контроллинга становится штатной единицей, которая в состоянии самостоятельно планировать и координировать свою деятельность, а этапы вживания, занятия прочных позиций и роста значимости службы являются результатом эффективности ее деятельности.
Контроллинг помогает предприятию развиваться. Но в кризисном состоянии предприятию — особенно малому — затруднительно создавать службу контроллинга, так как это требует достаточно больших финансовых вложений.
Подводя итог, отметим, что современная теория и практика исследования концепций, систем, механизмов и инструментов контроллинга позволяют выделить наиболее эффективные из них в зависимости от специфики промышленного предприятия, на котором внедряется и используется потенциал контроллинга как инструмента стратегического управления. Несмотря на то, что контроллинг как система достаточно продолжительное время применяется в практике зарубежных компаний, российские предприятия (в основном крупные промышленные) тем не менее также наработали определённый опыт функционирования служб контроллинга, позволяющих оптимизировать внутренние производственные, финансово-экономические, сбытовые и другие процессы, а также повысить эффективность функционирования предприятия в целом. В то же время ряд поставленных проблем требуют решения и дальнейших исследований.
Ананьина Е.А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. — 450 с.
Анискин Ю.П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2013. — 280 с.
Гусева И. Б. Контроллинг в системе управления предприятием: Монография. — Н. Новгород, РИО НГТУ, 2017. — 245 с.
Дайле А. Практика контроллинга. Перевод с немецкого / под редакцией и с предисловием М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой — М.: Финансы и статистика, 2011. — 336 с.
Информатизация бизнеса: концепции, технологии системы: Монография: 2-е. изд. / под ред. А. М. Карминского. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 624 с.
Карминский А.М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 256 с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н. Г. Данилочкиной — М.: Юнити, 2013. — 280 с.
Контроллинг: Учебник / под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько — М.: Финансы и статистика, 2014. — 336 с.
Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. М., 2012. 256 с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананьина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. М., 2011. — 279 с.
Кораблева А. А. Разработка типизированной базовой модели контроллинга выполнения заказов на машиностроительном предприятии // Социально-экономические проблемы развития региона в современных условиях. Матер. науч.
практ. конф., 24 ноября 2014 г. — Омск, 2014. № 3−4.
Смирнов С. А. Контроллинг: Учеб.
практ. пос бие. М., 2011. — 197 с.
Сюзева О.В. Организационно-методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в промышленных организациях: дисс. … к. э. н. — М., 2010. — 149 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. / под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 800 с.
Якименко А. А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия // Контроллинг 2012. — № 1 // http: //www.gaap.ru/.
