В файле Власть, полномочия, лидерство, стили управления

Тип ценностей — принципы. Великолепный оратор, может создавать истинных сторонников своих идей. В периоды социальных кризисов направляет энергию группы в определенное им одним русло. Иногда становится социально опасным: Чингисхан, Наполеон, Гитлер и др.

Основной идеей теории К. Ходжкинсона, которая стала базой для современных ценностных теорий, является приоритет ценностей как детерминант взаимодействия лидеров и членов группы.

Идея ценностного обмена использовалась Г. Кричевским для объяснения механизмов выдвижения лица на лидерские позиции. В своих работах [11−12] он указывает на то, что лидером чаще становится тот член группы, который наиболее полно идентифицируется с эталонным набором групповых ценностей.

Опираясь на концепции М. Лоу и К. Ходжкинсона, Г. Фейрхольм создал собственную модель ценностного лидерства, которая имеет практическую направленность. Согласно этой модели, лидерство становится «уполномочивающим» и лидер должен выполнять не контролирующие, а развивающие и трансформирующие функции. Ценности успеха и ценности развития сочетаются. По мнению Ж. Аллаяров, именно Г. Фейрхольм, сформулировав базовые ценностные лидерские принципы, показал, что назначение лидера — в интернализации ценностно-нагруженных принципов, способствующих развитию самоуправления и достижению общих целей группы.

Все теории лидерства взаимодополняют друг друга, а потому рассматривать их следует в совокупности. Сейчас продолжаются исследования по всем вышеуказанным направлениям, так как любая из групп теорий не исчерпала полностью своего резерва.

Ситуативные теории, обнаружив взаимосвязь между характером ситуации и проявлениями лидерства, помогли доказать ложность идеи о существовании универсального набора лидерских качеств. Но исключительно ситуативный подход в объяснении лидерства является неправильным. Ситуация только создает возможность для появления потенциального лидера, которое не обязательно должно быть реализовано.

Авторы гуманистических теорий придерживаются мнения, что лидер должен структурировать деятельность группы таким образом, чтобы каждый из ее членов мог, достигая собственных целей, делать свой посильный вклад в реализацию целей общегрупповых. Эта точка зрения соответствует современным представлениям о том, что критерием эффективного лидерства является максимально возможное наделение членов группы властью и их привлечение к принятию решений.

Одной из главных лидерских функций является формирование групповых ценностей. На основе принятых индивидом или группой ценностей устанавливаются нормы поведения, целью которых является сохранение и воспроизводство этих ценностей. Между отсутствием норм и девиантным поведением есть прямая связь, а, следовательно, определенные ценности должны быть привиты ребенку с раннего возраста. Теории ценностного лидерства на сегодня являются наиболее перспективными.

Ниже на рис. 1 представлена модель влияния руководителя на подчиненного.

Рисунок 1 — Модель влияния руководителя на подчиненного.

На рис. 2 можно увидеть основные способы влияния на подчиненных.

Рисунок 2 — Основные способы влияния на подчиненных.

Важными профессиональными чертами менеджера, которые также имеют харизматическое влияние, являются следующие:

— умение быть управленцем, а не «погонщиком»;

— уверенность в себе;

— требовательность и положительный критицизм в отношении к подчиненным;

— объективность в поощрении и наказании;

— вежливость и доброжелательность;

— чувство юмора, нормальное восприятие острот и шуток;

— проявление заинтересованности личными проблемами подчиненных.

Руководитель, который имеет харизму, вызывает в подчиненных симпатии и обожествление; воспринимается ими как образец, а его действия и поступки находят безусловную и безоговорочную поддержку в тех, кто находится в кругу его влияния.

Итак, источником харизматической власти является наличие последователей, тех, кто готов идти вслед за лидером «в огонь и воду». Вера в идеальность лидера является довольно сильным основанием для его власти над последователями, но для этого ему необходимо «найти» тех, кто бы восхищался им.

Недостатком такой власти — харизма может быть использована и для негативного влияния на людей. Кроме того, харизматические лидеры могут поверить в стойкость своей власти над людьми и перестать использовать другие ее формы, которая обедняет ассортименты рычагов влияния и уменьшает возможности лидера.

Руководители, которые имеют знание эксперта или харизматические качества довольно часто применяют для изменения поведения других такой инструмент влияния как убеждения. Потребность в нем возникшая вследствие повышение общего уровня развития всех работников.

Если раньше экспертами были единицы, то теперь количество людей, которые имеют достаточно глубокие знания в разных областях науки или практической деятельности, стала несравненно большей. Они уже не хотят просто принимать на веру то, что им говорит руководитель, поскольку имеют свою точку зрения по этому поводу и склонны считать именно ее правильной. Такая ситуация требует от руководителя изложения аргументов в пользу своей позиции для того, чтобы убедить членов своей группы в правильности принятого им решения.

При этом руководитель «делится властью», потому что признает компетентность подчиненных и свою зависимость от них. Этим самым он удовлетворяет их потребность в уважении.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 3.

Рисунок 3 — Процесс влияния руководителя на подчиненного [5].

Смысл приведенной выше схемы — в усвоении схожей или несхожей манеры поведения руководителя и исполнителя, а затем — в сближении их.

2 Практическая часть. Кейс-ситуация.

1. Какую форму власти использовал лейтенант? Лейтенант использовал должностную власть, которая дана ему законом.

2. Насколько эффективна такая власть? В рамках военных структур данный тип власти является наиболее эффективным, однако, стоит отметить, что несмотря на наличия воинских званий у сотрудников сержант и лейтенант, все же ситуация имела место не в воинской части и не во время прохождения службы, поэтому применение тут исключительно должностной власти лишний раз служит фактором некоторого антагонизма между сержантом, более старшего возраста и лейтенантом 22 лет. Скорее всего, что приказания и свои обязанности сержант исполнял только по долгу службы, а не на основе уважения к начальнику.

3. Каково, по Вашему мнению, отношение сержанта к лейтенанту как к руководителю? Так как, по моему мнению, приказания и свои обязанности сержант исполнял только по долгу службы, а не на основе уважения к начальнику, то скорее всего у сержанта могла возникнуть личная неприязнь и свои отношения имели исключительно формальные отношения.

4. Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным и почему? В данной ситуации идеальным был бы демократический стиль руководства, т.к. тем самым более молодой начальник при делегировании полномочий показывал свое доверие и уважение опыту более старшего по возрасту подчиненного.

5. Сформулируйте достоинства и недостатки авторитарного, демократического, либерального стиля управления.

Преимущества авторитарного стиля руководства Малые затраты на выработку и принятие решений (так как никакого обсуждения попросту нет) Высокая точность и быстрота исполнения решений (вследствие прессинга со стороны руководителя) Возможность предсказания возможного результата.

Недостатки авторитарного стиля:

Возможность принятия неверных решений (вследствие неучета мнения подчиненных, недостаточного уровня квалификации руководителя, слабости информационной базы).

Большие затраты на контрольный аппарат за наблюдением исполнением решения.

Преимущества демократического стиля:

Большая удовлетворенность работников своим трудом (через участие в управлении) и, следовательно, их высокая эффективность деятельности.

Меньшая вероятность принятия неверного решения (так как вырабатывались они коллегиально).

Недостатки демократического стиля:

Требуется много времени для достижения единой точки зрения.

Преимущества либерального стиля:

Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей во всех областях;

Высокая степень удовлетворенности своим трудом;

Малые затраты на контроль деятельности подчиненных.

Недостатки либерального стиля:

Очень высокая возможность возникновения дезинтеграционных тенденций, если отсутствует или слабо проработана общая объединяющая идея.

Большая вероятность снижения производственных показателей и распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применения либерального стиля.

Заключение

.

Анализируя сущность профессионального общения руководителей и подчиненных, можно отметить, что полноценное и оптимальное общение рассматривается как профессиональное общение руководителей и подчиненных на работе или вне ее, имеющее определенные педагогические функции и направленное на создание благоприятного психологического климата. Его целью является психологическая оптимизация управленческой деятельности и отношений между руководителем и подчиненными и внутри коллектива.

Центральным звеном функциональной структуры профессионального общения руководителей и подчиненных является перцепция.

Современные подходы предусматривают организацию и оптимизацию профессионального общения руководителей и подчиненных на основе субъект-субъектного взаимодействия руководителей и подчиненных, которое обеспечивает диалогичность, открытость, доверчивость их взаимодействия Современный руководитель должен владеть искусством делегирования полномочий, которое должно стать составляющей развития стиля управленческой деятельности.

Подытоживая все вышесказанное, сделаем следующие основные выводы.

1. В современных условиях в первую очередь необходимо формировать готовность руководителя к делегированию полномочий, поскольку руководители (особенно вновь назначенные) склонны создавать ситуацию незаменимости, оставляя за подчиненными технико-вспомогательные функции, что не способствует развитию кадров, более того — возникает угроза формирования авторитарного стиля руководства.

2. Децентрализация выступает как предпосылка делегирования, которое, в свою очередь, является формой демократизации управления, предполагает демократический стиль управленческой деятельности, то есть в случае делегирования полномочий работники действуют согласованно и в соответствии с поставленной руководителем цели и определенных задач, но самостоятельно, используя свой собственный потенциал. И как следствие — формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы.

3. Техника делегирования полномочий должно быть важной составляющей стиля управленческой деятельности руководителя в учреждениях, что будет способствовать развития творческого потенциала, роста уровня ответственности, профессионализма как самого руководителя, так и его подчиненных, в результате приведет к качественному выполнения поставленных задач.

Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.

Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.

Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: Кно.

Рус, 2009. 416 с.

Журавлев П. В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 542 с.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФА — М, 2008. — 528 с.

Управление персоналом организации: Учебник под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.

C haran R. T he leadership pipeline. H.

ow to build the leadership-powered company / R. C haran, S. D rotter, J.

N oel. — San Francisco: Jossey-bass, 2001.

Coehn Allan R. Influence without authority / Allan R. Coehn, David L. Bradford. — New Jersey: John Wiley & sons, Inc, 2005.

From Good to Great. — New York: HarperCollins Publishers, Inc. Jim Collins, 2001.