Нужно разобрать компанию ЗИЛ

Во исполнение программы реформирования АМО ЗИЛ принято решение об окончании строительства на промышленной площадке ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» производственного модуля площадью 4000 кв.м. с размещением в нём прессово-сварочного производства и сборочного производства платформ. Для дальнейшего развития производства и наращивания объёмов производства в 2008 году началось строительство нового производственного модуля площадью 3456 кв.м.Освоение новых производственных площадей позволит заводу провести оптимизацию производственных площадей, обеспечит размещение производства новых автокомпонентов.

26 декабря 2011 года на ЗАО «Петровский завод автозапчастей АМО ЗИЛ» состоялся торжественный запуск линии по сборке автомобилей ЗИЛ-5301 (ЗИЛ «Бычок»). Производство автомобилей ЗИЛ-5301 было перенесено из Москвы с головной площадки АМО ЗИЛ. Одной из первых моделей эффективной стратегии была «Матрица возможностей по товарам/рынкам», предложенная И. Ансоффом (т.н. «вектор роста»). Автор модели выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей компании постоянно обновлять производство. В отдельных случаях возможно разумное сочетание стратегий. Стратегия проникновения.

Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? Возможна.

ВероятнаНе возможна.

Текущий рынок, текущий товар

Темп роста рынка321Уровень потребления товара компании среди ЦА132Частота использования товара ЦА321Уровень дистрибуции товара на рынке122Уровень знания бренда121Экономия от масштаба2 1Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов).

3 1Возможности к высокому уровню инвестиций2 1Результат предсказуемый, в виду того, что текущий товар компании известен покупателю длительное время, со стабильно заявленным качеством, пользуется стабильным спросом, имея конкурентные преимущества. Рассматриваем возможности выхода с текущим товаром на новые рынки. Стратегия развития рынка.

Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? Возможна.

ВероятнаНе возможна.

Новый рынок, текущий товар

Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность).

231Кол-во игроков на новом рынке231Входные барьеры на новом рынке211Темпы роста нового рынка321Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка).

или компания владеет уникальной технологиейили компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса23Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков32Рассматриваем возможности создания нового товара на текущем рынке. Стратегия развития товара.

Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке? Возможна.

ВероятнаНе возможна.

Текущий рынок, новый товар

Темпы роста текущего рынка231Размер текущего рынка (для бизнеса компании).

232Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара132Внутриотраслевая конкуренция321Угроза входа новых игроков2 3Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов1 2Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов2 2Реализация программы реформирования в 2013;2015 г. г. направлена на освобождение излишних площадей, концентрации и организации современного производства автокомпонентов на площадях ПСК и КМЦ. В рамках задачи реформирования территории московской площадки АМО ЗИЛ проведен международный архитектурный конкурс на разработку концепции реформирования территории предприятия. На основании идей, представленных конкурсантами, НИиПИ Генплана г. Москвы разработал эскиз застройки, предусматривающий: размещение автосборочного кластера Мос.

АвтоЗИЛ на 50 га южной территории; развитие мощностей ТЭЦ ЗИЛ; строительство многофункционального объекта на мысе южной территории; строительство жилой застройки; апартаментов, административно-бытовых помещений и торгово-бытовых площадей, а также крупных спортивных объектов. Таким образом, стратегия — концентрированного роста, включающая все три рассмотренных стратегических направления.

6. Оценка возможности.

АМО ЗИЛ с точки зрения стратегии диверсификации.

Эффективная стратегия должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий используются различные модели. Продолжая оценим возможность четвертой стратегии, указанной в матрице И.Ансоффа.Правила заполнения матрицы: заполнение таблицы, в которой уточнена возможность применения стратегии по И.Ансоффу. Указаны параметры для оценки возможностей роста и дано их краткое описание. Следует оценить каждый параметр таблицы, выбрав 1 из 3 вариантов ответа. Чем больше «зеленых» ответов выбрано, тем выше достижение успеха в реализации стратегии. Также компания, учитывая высокий темп роста данного рынка, может получить необходимые инвестиции для развития. Рассмотрим возможность выхода с новым товаром на новые рынки. Стратегия диверсификации.

Вопрос: Есть ли необходимость АМО ЗИЛ в диверсификации портфеля? Возможна.

ВероятнаНе возможна.

Темпы роста текущих рынков компании123Конкуренция на текущих рынках123Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке1 3Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке2 2Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров 1 3Таким образом, несмотря на имеющийся уровень компетенции ведения бизнеса, современное состояние компании, а именно невысокие темпы роста текущих рынков компании, отсутствие свободных ресурсов для развития бизнеса (даже более того — наличие задолженностей и отрицательных показателей функционирования), сравнительно невысокие возможности роста на текущих рынках посредством текущих товаров (а даже сокращение их производства) исключают целесообразность стратегии диверсификации.

7. Определение возможности инновационной стратегии.

Проведенное исследование позволяет составить итоговую таблицу. Вариант стратегии.

ВозможностьОписание.

Источники роста компании.

Стратегия проникновения.

ВозможнаЕсть шансы реализации стратегии.

Указаны в порядке приоритетности:

1. Разработка промо-акций для роста частоты заключаемых контрактов на поставку и объемов закупа продукции АМОЗИЛ2. Организация сбыта на новых региональных рынках3. Концентрация на определенных ассортиментных позициях, исключение «балластных» позиций.

Стратегия развития рынка.

ВозможнаВыход в близлежащие малые города — отличный источник роста. Компания обладает ресурсами и возможностями к его реализации.

Стратегия развития товара.

ВероятнаКомпания обладает ресурсами для совершенствования ассортимента (точнее концентрации на определенных конкурентных позициях) Стратегия диверсификации.

Не возможна.

У компании есть возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров. Диверсифицировать портфель не целесообразно, в том числе и в виду отсутствия свободных средств и наличия отрицательных показателей функционирования.

Таким образом, предлагается стратегия концентрированного роста компании, исключающая только диверсификацию. Что совпадает с разработанным компанией стратегическим планом, а именно: концентрация ресурсов на: серийное производство модернизированных шасси автомобилей классов LDTи MDT1; серийное производство модернизированных шасси колесной формулой 4×4 и 6×6; производство автокомпонентов для коммерческих автомобилей классов LCV, LDTи MDT1; производство спецтехники на шасси автомобилей ЗИЛ и шасси автомобилей других производителей. Реализация стратегии также направлена на освобождение излишних площадей, концентрации и организации современного производства автокомпонентов на площадях ПСК и КМЦ.