Материалы для чтения

Концепции лидерства с точки зрения власти в организации Лидерство — процесс стихийного формирования влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании со стороны коллектива.

Из многих существующих подходов к созданию стиля лидерства наиболее известны следующие три.

• 1. Руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях — одна из самых старых концепций. Она содержит правила разделения труда между руководителями и сотрудниками. Цель разделения — сокращение нагрузки на руководителя, что достигается следующим образом: сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока это не переходит установленные границы допустимого или пока не происходит какое-либо непредусмотренное событие. Только тогда вмешивается руководитель. Принципы оценки основных и исключительных случаев определяются руководящими лицами. Для обычных случаев работник получает полномочия по принятию решений и несет ответственность за них. Исключительные случаи возникают тогда, когда превышаются рамки его полномочий или налицо отклонения от ожидаемых результатов. В результате соблюдения методологии у работников рождается ощущение отсутствия лидера. Ладанов называет этот стиль невмешательством или дао-управлением.
• 2. Руководство на основе делегирования ответственности и полномочий нашло выражение в известной «гарцбургской модели». Другое название «руководство в отношениях сотрудничества». Суть применения принципа разделения труда для данного случая заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этого вида важно последовательное и одновременное делегирование трех позиций: самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. (Один из принципов Питера: со временем в организации каждый занимает должность, соответствующую его уровню некомпетентности.)
• 3. Создание системной самостоятельной модели, охватывающей все важные параметры организационного поведения, — руководство с помощью согласования целей. Основополагающе для этой модели то обстоятельство, что цели предприятия могут быть эффективно достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными уровнями по вертикали и между работниками этих уровней.

Четыре основных принципа целевой модели:

• 1) ориентация на цель, а не на метод: сотруднику предоставляются широкие полномочия в выборе пути достижения цели;
• 2) регулярная проверка и согласование цели с меняющимися обстоятельствами, что необходимо во избежание закостенелости и для гибкого реагирования на изменение ситуации;
• 3) участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными; используются мнение и оценка каждого. Одновременно это и инструмент повышения мотивации;
• 4) регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных результатов и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможного несоответствия.

Существует несколько масштабных концепций лидерства, но мы объединим их на две большие группы с точки зрения практики.

• 1. Личностная теория: у всех лучших руководителей-лидеров есть общие качества. Если бы их удалось выявить с достаточной точностью, то можно было бы развивать в себе, становясь со временем иаилучшим руководителем. Однако качеств так много, что для их изучения нет возможностей, кроме того, поведение человека ситуационно и во многом индивидуально и непредсказуемо. В настоящее время теория практически не применяется.
• 2. Поведенческий подход к лидерству — эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Считалось возможным определить один оптимальный стиль управления. Однако несмотря на изучение и классификацию стилей управления оптимальный стиль не может быть найден в силу повышенной нестабильности внешней и внутренней среды современного бизнеса. В рамках подхода выделяют:
  • • автократично-либеральный континуум стилей управления, изучавшийся многими исследователями. В зависимости от степени нестабильности внешней и внутренней среды стиль управления изменяется от автократического (административного), который эффективен в условиях равномерного развития фирмы, к либеральному, который признан самым неэффективным и опасным для организации (за исключением случаев, описанных далее);
  • • стиль невмешательства (попустительства, именно его отождествляют с конструктивным либеральным стилем), пришедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным: подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроле собственной работы. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования органических структур.

Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, согласно которой либеральный стиль руководства исключительно пагубен для любого коллектива. Однако современные специалисты пришли к выводу, что и у этого стиля руководства есть область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективен именно либеральный метод, поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, ведь лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда нормальные работники спят глубоким сном.

Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанной совместно М. Биркенбилем и Ф. Е. Фидлером.

Сущность модели — любой стиль руководства зависит от трех факторов: характера руководителя, квалификации подчиненных и ситуации, в которой находится руководитель со своей группой.

Характер руководителя: важнейшими чертами характера руководителя являются стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость.

Квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботиться о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.

Даже самый лучший управленец не может действовать эффективно, если его окружение в фирме в силу некомпетентности не сотрудничает с ним. В такой ситуации даже самый способный руководитель обречен на неудачу.

Направленность стиля руководства на выполнение задач или на мотивацию сотрудников, которые будут решать данные задачи, также зависит главным образом от уровня сотрудников.

Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой: современный руководитель может сформировать оптимальный для себя и своей организации стиль работы — достичь того, чтобы его служащие стали работать вдумчиво и безупречно на основе взаимосвязанных друг с другом принципов:

• 1) «соответствия стиля личности подчиненного»: руководитель должен чувствовать коллектив, психологию его членов, их поведенческие особенности и на этой основе строить свой стиль руководства для каждой группы;
• 2) «сосредоточенности на человеке»: руководителю необходимо повышать производительность труда, совершенствуя человеческие отношения и психологический климат в коллективе;
• 3) «соответствия стиля стадии развития группы»: руководитель должен корректировать свой стиль в зависимости от профессиональной зрелости подчиненных; но в тоже время помогать им прогрессивно развиваться в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности;
• 4) принцип «гибкости»: руководитель должен уметь приспособиться к любым ситуациям, быстро реагировать или менять поведение в зависимости от новых условий;
• 5) «соответствия квалификации сотрудников»: чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководитель должен контролировать, критиковать, побуждать и наоборот;
• 6) «соответствия ситуации»: при построении стиля руководства управленец должен учитывать факторы, непосредственным образом оказывающие на него влияние;
• 7) принцип «воодушевления»: для того, чтобы мотивировать других, руководитель должен быть сам воодушевлен. Ему необходимо нс сомневаться во всех предпринимаемых действиях и верить в успех;
• 8) «справедливой критики»: деловая критика — это искусство из искусств, поскольку именно она решающим образом влияет на продуктивность работы коллектива и производственную атмосферу, поэтому руководитель должен владеть этим искусством в полной мере;
• 9) «активности в ознакомлении с состоянием дел»: руководитель должен постоянно держать палец на пульсе событий;
• 10) «побуждения к труду»: основная задача руководителя — побудить человека к труду с полной отдачей сил и возможностей, к творческому труду;
• 11) «доступности сотрудникам»: руководителю не следует отдавать приказаний, ему необходимо облегчать творческий процесс тем, что он сам работает, не покладая рук, и всегда доступен для сотрудников;
• 12) «соответствия потребностям подчиненных»: руководителю необходимо создать подчиненным условия труда, отвечающие не его, а их потребностям, только тогда он может рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей;
• 13) «партнерства с талантами»: талантливых людей, как мужчин, так и женщин, руководителю следует превращать в почти полноправных партнеров;
• 14) «веры в сотрудников»: руководителю необходимо проявлять веру в своих сотрудников, предотвращать падение самооценки, поддерживать в решении проблем:
  • • руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях X и У МакГрегора, рассмотренных выше. Предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Сосредоточение на человеке во всех случаях способствует повышению производительности труда — утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности, и при акцентах на работу или человека происходит сползание стиля к авторитарному или либеральному, одинаково неэффективным для фирмы;
  • • четыре системы Лейкерта; эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая, основанная на участии. В первых двух системах мотивация труда в основном отрицательная, поведение руководителя авторитарно, во второй системе подчиненным разрешается иметь собственное мнение; система «три» проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение между уровнями управления, конкретные решения могут принимать подчиненные; система «четыре» подразумевает участие работников в принятии решений, характеризуется полным доверием, принятие решений децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное, ориентация на человека.