Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю, многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:
•запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент b2b (business-to-business);
•начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент b2c (business-to-customer).Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «А» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:
•производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;
•производство оргтехники;
•производство расходных материалов;
•издание обучающей и развлекательной литературы;
•розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте b2b;
•розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте b2c.
3.2.
3. 3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в таблице 6. Таблица 6. Оценка потенциала создания стоимости.
Бизнес-направление.
Ключевые факторы успеха.
Потенциал для создания стоимости, млн долл. СШАПотребность в инвестициях, млн долл. СШАПроизводство и оптовая торговля канцелярскими товарами.
Разработка продукта, бренд+100−10Производство оргтехники.
Разработка продукта, бренд, технологии+100−50Производство расходных материалов.
Эффект масштаба, технологии+200−100Издание обучающей и развлекательной литературы.
Портфель авторских прав, квалифицированные редакторы+50−30Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте b2bБренд, формат+80−10Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте b2cБренд, формат+150−203.
2.4. 4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. таблицу 2. Альтернативы бизнес-портфеля компании «А»):
•"Профессионал для профессионалов". Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей-профессионалов (b2b). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.
•"Лучшее детям и студентам". Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей — физических лиц (b2c). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.
•"Канцелярия для всех". В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах b2b и b2c). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании. Таблица 7. Альтернативы бизнес-портфеля компании «А"Бизнес-направление.
Альтернативы развития"Профессионал для профессионалов""Все лучшее детям и студентам""Канцелярия для всех"Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами.
Х**ХХПроизводство оргтехники.
ХПроизводство расходных материалов.
ХИздание обучающей и развлекательной литературы.
ХРозничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте b2bХХРозничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте b2cХХ** Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые были включены в состав альтернативы развития. По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2021 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:
•при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;
•реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США. Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.
3.2.
5. 5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «А» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «А» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент — b2b, b2c или оптовых потребителей канцелярской продукции. Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:
•централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании, сэкономив на масштабе операций, либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте b2c» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте b2b», предоставив им полную самостоятельность в принятии решений;
•централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями. По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.
3.2.
6. 6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами. Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет.* Пример разработки стратегии приведен на основании реально выполненного проекта. Название компании в целях соблюдения конфиденциальности изменено.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги нашей работы, отметим качественное представление этапов разработка корпоративной стратегии организации: рассмотренные в теоретической главе основы корпоративной стратегии (инструменты стратегического управления и показатели контроля реализации стратегии компании) позволили выделить в аналитике ключевые аспекты представления этапов разработка корпоративной стратегии. Здесь мы подробно исследовали: как создать стратегию развития бизнеса; как выделять бизнес-направления при разработке стратегии; как проанализировать перспективность стратегических направлений; как сформировать бизнес-портфель и определить альтернативные направления для развития бизнеса; как выстроить организационную структуру, позволяющую эффективно развивать стратегические направления деятельности; а также выделили результаты работы по формированию корпоративной стратегии. Практика прошла в формате основ детализации отчета о ключевых показателях для разработки стратегии для представления шести этапов разработки корпоративной стратегии. Задачи курсовой работы выполнены полностью, отчеты подробны и информативны (о ключевых показателях стратегической деятельности — контроль результатов деятельности компании, реализации стратегических планов, установленных акционерами).Для разработки универсальной формы отчета по стратегии компании, представили: основные цели; выяснили, кто будет им пользоваться;
выбрали ключевые показатели деятельности и степень их детализации;
установили источники исходной информации и порядок ее получения. Содержание стратегии выбирают исходя из целей её использования и требований к действующей системе ключевых показателей. Стратегия нужна для: получения достоверной информации о финансовом положении, результатах работы, об изменениях в капитале;
для оценки предприятия с точки зрения производственной и финансовой эффективности, в том числе для оценки финансового положения (ликвидности, прибыльности, финансовой устойчивости), стоимости имущества, активов и пассивов, кредитоспособности; для анализа финансово-хозяйственной деятельности в динамике за несколько отчетных периодов с целью принятия текущих и стратегических управленческих решений;
для анализа выполнения финансово-хозяйственных показателей за отчетный период (план-факт);для купли (продажи) предприятия. Как правило, стратегический план составляют на ограниченный период (5 лет, 10) и на определенную дату (используя информацию об объемах выпуска, о продажах, данные из бюджета и отчета о доходах и расходах, баланса).Пользователей стратегического плана можно разделить:
на внутренних — высшее руководство (в т. ч. генеральный директор, директор по производству, директор по персоналу и т. д.), то есть топ-менеджеры, отвечающие за финансовое положение компании;
на внешних — собственники бизнеса, кредитные учреждения, потенциальные покупатели компании, инвесторы. Наше решение поможет сформулировать требования к стратегии, выбрать наиболее подходящую детализацию, определиться с порядком его подготовки. Преимущества и недостатки нашей работы: подробные рекомендации по выбору ключевых показателей стратегии компании и детализации формы стратегического отчета, наглядные шаблоны документа — сильные стороны нашего решения. Предложенный подход можно использовать как в отдельной компании, так и в группе. Существенных недостатков не обнаружено. Самостоятельно созданная инфографикаэтапов корпоративной стратегии организации (Приложения № 3, № 4, № 5 и № 6) может быть использована как план построения стратегии большинством компаний — она универсальна. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1 — Таблица 4. Алгоритм формирования системы ключевых показателей эффективности на примере показателя RONAСтратегический показатель.
Детализация операционных показателей первого уровня.
Операционные показатели второго уровня (КПЭ)Ответственное подразделение.
Прямой или непрямой показатель для финансового директора.
КомментарииRONA = (NP: EBT) x (EBT: EBIT) x (EBIT: SAL) x (SAL: NA) NP: EBT = (EBT — TAX): EBT = 1 — TAX: EBTTAX: EBT — налоговая нагрузка на компанию.
Финансовая служба.
ПрямойRONA — рентабельность чистых активов, NP — чистая прибыль, EBT — прибыль до вычета налогов, EBIT — прибыль до вычета налогов и процентов, SAL — выручка от реализации, NA — чистые активы, TAX — ставка налога на прибыльEBT: EBIT = (EBIT — I): EBIT, где I = R interest x ND, отсюда EBT: EBIT = 1 — R interest x ND: EBITR interest — средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долга.
Финансовая служба.
ПрямойI — процентные расходы, ND — чистые обязательства, R interest — средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долгаND: EBIT — кредитная нагрузка.
Финансовая служба, утверждает совет директоров.
ПрямойEBIT: SAL = (SAL — COGS — VС — FС): SAL = (GM — VС: SAL x SAL — FС: PP x PP): SALSAL — выручка, GM — валовая прибыль.
Служба продаж.
НепрямыеSAL — выручка от реализации, COGS — стоимость реализованных товаров и услуг, VС — переменные расходы, FС — постоянные расходы, GM — валовая прибыль, PP — некий численный показатель, характеризующий бизнес (например, количество магазинов) VС: SAL — нормативы переменных расходов на 1 рубль выручки.
Ответственные производственные и другие подразделения-*FС: PP — норматив постоянных расходов на единицу физического показателя.
Ответственные производственные и другие подразделения-SAL: NA, где NA = (CASH + AR + INV + OCA) — (AP + OCL) + NFA = (SAL: CTR + SAL: RTR + COGS: ITR + OCA) — (COGS: PTR + OCL) + NFARTR — оборачиваемость дебиторской задолженности.
Служба продаж.
НепрямойCASH — денежные средства, AR — дебиторская задолженность, INV — товарные запасы, OCA — прочие текущие активы, AP — кредиторская задолженность, OCL — прочие беспроцентные краткосрочные обязательства, CTR — оборачиваемость денежных средств, ITR — оборачиваемость товарно-материальных запасов, PTR — оборачиваемость кредиторской задолженности, NFA — чистые долгосрочные активыCTR — оборачиваемость денежных средств.
Финансовая служба.
ПрямойITR — оборачиваемость товарных запасов.
Отдел логистики-PTR — оборачиваемость кредиторской задолженности.
Отдел закупок.
Непрямой* Здесь и далее: показатели не входят в перечень ключевых показателей эффективности для финансового директора. Приложение № 2 — Таблица 7. Отчет о ключевых показателях деятельности№ раздела№ п/пПоказатель.
Единица измерения2012 год2013 год2014 год.
Изменение 2013 года к 2012 году, %Норматив.
ФактФакт.
ПланФакт"%" выполнения бюджета, %11.
1.Объем выпускатыс. руб.
202 160 209 846 277 893 161 5 515 877−22.
1.Объем продажтыс. руб.
203 430 222 718 289 143 174 256 078−33.
1.Среднесписочная численностьчел.
1 981 651 801 347 481−44.
1.Фонд оплаты трудатыс. руб.
28 97 030 13 236 22 625 7 037 185−55.
1.Среднемес.
зарпл.руб.
16 29 820 23 722 33 221 30 595 105−6Показатели производственной эффективности6.
1.Фонд оплаты труда на 1 руб. произведенной продукциитыс. руб.
0,140,140,130,16 122 111-…7Доходы и расходы7.
1.Выручкатыс. руб.
203 430 222 718 289 143 174 256 078−7.
2.Полная себестоимость, в т. ч.:тыс. руб.
179 882 170 961 258 985 143 6 595 584-…
7.3. Прибыль от операционной деятельности (стр. 7.1 — стр. 7.2)тыс. руб.
23 54 851 75 730 15 830 36 610 159−7.
6.Налог на прибыльтыс. руб.
393 673 112 580 371 136−7.
7.Чистая управленческая прибыль (стр. 7.5 — стр. 7.6)тыс. руб.
614 527 404 823 317 44 321 264−7.
8.Справочно. Чистая прибыль по бухучетутыс. руб.
392 517 658 232 303 255 552−8Финансовые коэффициенты8.
1.Экономическая рентабельность (стр. 7.5: стр. 9.1)%312 581 806 715−208.
2.Рентабельность продаж (стр. 7.7: стр. 7.1)%31 231 035 281> 108.
3.Рентабельность операционной деятельности (стр. 7.3: стр. 7.1)%1 223 101 716 775> 208.
4.Рентабельность собственного капитала (стр. 7.7: стр. 9.7)%13 515 023 431 882 910−128.
5.Коэффициент текущей ликвидности (стр. 9.4: стр. 9.9)доля0,860,730,800,801 011 111−1,2…
8.11. Коэффициент фондоотдачи (стр. 7.1: стр. 9.3)доля3,283,214,132,275 571%> 19Баланс9.
1.Валюта балансатыс. руб.
236 200 227 176 187 397 222 11 811 998−9.
2.Долгосрочные активытыс. руб.
68 75 085 30 270 36 683 19 211 898-…
9.12. Собственный оборотный капиталтыс. руб.-27 608−53 332−30 163−33 77 811 263-Приложение № 3.Стратегическое управление.
Приложение № 4 Стратегическое планирование.
Приложение № 5 Реализация стратегии.
Приложение № 6 Стратегический контроль.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
320 c. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.
Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский.
— М.: ИНФРА-М, 2014. — 385 c. Бутко Г. П., Бессонов А. Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.
— Екатеринбург, 2013. — 138с. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. ;
М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2014. — 186 c. Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. В. Гуськов. ;
М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. — 192 c. Журавлев В. В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие — Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2013. — 160 с. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013.
— 528 c. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c. Коротков, Е. Н. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учеб.
пособие / Е. Н. Коротков. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. -.
174с.Корчагин А. П., Соловьёв В. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — М.: МИИТ, 2013. — 176 с. Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. ;
М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. — 184 c. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин.
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c. Ляско, А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско.
— М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c. Лясников Н. В., Дудин М. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2012.
— 256 c. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2014. — 224 c. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.
— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c. Назаров, Ю. А. Основы менеджмента: учеб пособие / Ю. А. Назаров. — М.: Глобус. 2013.
— 288с.. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 496 c. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика управления в России: учеб. пособие / М. А. Разу, А. В.
Тихомирова; под ред. А. Г. Поршнева. — М.:ИД ФБК-Пресс, 2014. -.
528с.Романов, Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. ;
320 c. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c. Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике.
М.: Эксмо, 2013. — 320 с. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c. Петухов О. Н. Стратегическое планирование. Учебное пособие.
— Томский политехнический университет, 2011. — 95 с.
