Исследователи характеризуют BPR как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Реинжиниринг бизнес-процесса — это самый радикальный из приведенных методов совершенствования бизнес-процессов. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. [ 8] Реинжиниринг бизнес-процесса включает следующие этапы: 1.
Разработка образа будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей. 2. Анализ существующего бизнес-процесса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент. 3. Разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов. 4.
Внедрение нового бизнеса. Важным аспектом является то, что этапы реинжиниринга выполняются параллельно, при этом некоторые из них неоднократно повторяются. Особое место среди технологий совершенствования бизнес-процессов занимают бережливое производство и концепция «шести сигм». Применение этих методик или отдельных их элементов пользуется большой популярностью среди руководителей иностранных, в большей степени западных, предприятий. История бережливого производства берет свое начало в Японии 1950;ых гг., когда автомобильная компания Toyota создала «Производственную систему Toyota». Система объединяет в себе ряд технологий и инструментов, которые обеспечивают: — рациональное использование ресурсов; - устранение всех видов потерь, исключение из процессов деятельности, не создающей ценности; - сокращение времени выполнения производственных операций;- повышение инициативности и ответственности работников. В 1960;1970;е гг. бережливое производство позволило японским компаниям стать конкурентоспособными в мировом масштабе и достигнуть в 1980;е гг. лидирующих позиций в ряде отраслей.
Такой быстрый рост японских компаний не мог позволить их западным конкурентам оставаться в стороне, что привело к расширению и развитию системы бережливого производства. Из конкурентного преимущества оно превратилось в обязательный элемент управления современной компании. Дальнейшее развитие японской «производственной философии» не изменило ее основ, а лишь сменило фокус на аспекты создания ценности, при этом расширяя рамки подхода для сферы услуг и некоммерческих организаций. В настоящее время бережливое производство представляет системный подход. Оно позволяет определить процесс создания ценности для клиента, устранить те элементы процесса, которые не заняты в ее создании, а также максимально рационально и оптимально выстроить действия по созданию ценности и осуществлять их без задержек. Основными методами и инструментами бережливого производства являются: 1.
Картирование потока создания ценности — графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. 2. Вытягивающее поточное производство и система Канбан — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов. 3. Кайдзен — непрерывное совершенствование. Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
4. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места. 5. Система SMED (англ. S ingle Minute Exchange of Dies — смена штампа за одну минуту) — быстрая переналадка оборудования. 6. Система TPM (Total Productive Maintenance) — всеобщий уход за оборудованием.
7. Система JIT (англ. J ust-In-Time — точно вовремя) — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. 8. Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. В 1986 г.
инженером компании M otorola Б. Смитом была разработана методика непрерывного совершенствования бизнес-процессов, которая получила название «шесть сигм». Как и бережливое производство, концепция «шесть сигм» по первоначальному замыслу была ориентирована на производственные процессы, но впоследствии стала применяться и в других сферах деятельности организации: логистика, маркетинг, обслуживание и т. д. Данная концепция направлена на достижение очень малой величины отклонения от стандартного выполнения процесса или качества товара и услуг для более полного удовлетворения потребительских ожиданий. Используемые в «шесть сигм» показатели позволяют проанализировать реальные результаты с диапазоном допустимых значений, т. е. с требованиями клиента. Фундаментом этой концепции является утверждение, что в качестве дефекта следует рассматривать любое отклонение или несоответствие, приводящее к неудовлетворенности потребителя.
Для сравнения разных процессов, вместо числа дефектов используют понятие «процента» дефектов или «дефектов на миллион возможностей». Реализация концепции «шесть сигм» подразумевает выполнение этапов DMAIC ((define, measure, analyze, improve, control) или ОИАСК (определить, измерить, анализировать, совершенствовать, контролировать): — определение целей проекта и запросов потребителей; - измерение процесса (для определения текущего выполнения); - анализ и определение причин дефектов; - совершенствование процесса (сокращение дефектов и времени выполнения процессов); - контроль дальнейшего протекания процесса. Тенденцией последнего десятилетия является объединение «шесть сигм» и бережливого производства в единую концепцию совершенствования бизнеспроцессов. Однако при этом возникает проблема, связанная с очередностью применения данных методов. Майкл Л. Джордж отмечает: «Лучше — начать с оптимизации процесса при помощи «шести сигм» (без устранения стадий, не добавляющих ценности) или сначала ликвидировать стадии, не добавляющие ценности, при помощи методов бережливого производства, и лишь потом заняться оптимизацией процесса при помощи «шести сигм». [6] Отдельным методом совершенствования бизнес-процессов может выступать редизайн, который является одним из этапов проведения улучшения бизнес-процесса, предложенный Harvard Business School. По сути, редизайн подразумевает все основные этапы, которые характерны совершенствованию. В него входят: анализ выбранного бизнеспроцесса, формулировка идей улучшения и их тестирование, выбор показателей процесса, назначение ответственного лица, а также фиксация и регламентация нового процесса.
Можно сказать, что редизайн является некоторым эквивалентом методу перепроектирования бизнес-процесса. В ходе редизайна важно правильно оценить последствия предлагаемых изменений. Нужно определить, потребует ли новый процесс: — создания новых штатных единиц, подразделений, систем подчинения или кардинальных изменений в организационной структуре компании; - новых знаний, умений и навыков, которые могут быть получены путем обучения имеющегося персонала или найма новых сотрудников; - новых коммуникационных механизмов, которые информируют конечных пользователей процесса о новых процессах и помогут эффективно им пользоваться; - абсолютно новых информационных систем или значительной модификации имеющихся. [ 1]В конце редизайна должен быть готов полный комплект документов, описывающий будущий усовершенствованный бизнес-процесс, одобренный руководством и основными заинтересованными сторонами.
Колеблющийся спрос на продукцию, диверсификация факторов производства и методов обслуживания потребителей, сложная экономическая и политическая обстановка — эти и многие другие факторы являются причинами, по которым российские компании сталкиваются со снижением уровня своей конкурентоспособности, что влечет за собой уменьшение доли рынка и падение уровня рентабельности. Конкурентная среда обуславливает необходимость и непрерывность совершенствования бизнес-процессов для всех предприятий. При этом руководство компаний должно самостоятельно выделять те процессы, которые необходимо улучшить в первую очередь. Совершенствование бизнес-процессов по-прежнему остается одним из самых популярных инструментов управления и повышения результативности бизнеса.
Согласно ежегодным исследованиям приоритетов деловой деятельности и управления, проводимым с 2000 г. консалтинговой группой G artner, в 2009 и 2010 гг. исполнительные директора различных компаний поставили совершенствование бизнес-процессов на первое место среди бизнесприоритетов. Однако, стоит отметить, что под совершенствованием бизнеспроцессов руководители часто понимают использование ограниченного набора инструментов концепции «шесть сигм» или бережливого производства. [.
2] Выбор метода совершенствования бизнес-процессов индивидуален для каждого предприятия, он должен быть обусловлен факторами и условиями, которые сложились на данный момент на предприятии и которые влияют на его функционирование. Улучшение существующих процессов требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, разрушения стереотипов. В данном разделе курсовой работы проведем совершенствование бизнес процесса «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов», который был рассмотрен во второй части работы. Как мы уже сказали, что весь бизнес процесс исполняется сотрудниками НП вручную и каждый раз по приведенному нами алгоритму на рисунке 2.
3. Для совершенствования бизнес процесса необходимо разработку и утверждение программ обучения осуществлять до определения потребности и организации обучения сотрудников. Данное изменение бизнес процесса сделает его упрощенным по количеству производимых действий с ним. Совершенствование изучаемого бизнес процесса будет проводится одним из самых распространенных методов, применяемых на практике организациями: перепроектирование процесса. Данный метод позволит оптимизировать сам процесс, уменьшить затраты на его воспроизводство, но при всем этом не изменить основополагающую структуру организации. На рисунке ниже приведем схему оптимизированного бизнес процесса. Рисунок 3.
1. Схема оптимизированного бизнес-процесса.
После проведения оптимизации данного бизнес процесса сократится время прохождения бизнес процесса и затраты на его исполнение, в том числе и трудовые ресурсы. Это произойдет в силу того, что разработку и утверждение программ для обучения необходимо выполнить один раз, впоследствии бизнес процесс будет исполнятся с момента определения потребности в обучении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель работы состояла в совершенствовании бизнес-процесса управления строительной организацией на примере НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов».Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретико-методологические основы управления процессами.
2. Проведен анализ бизнес-процесса"Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов" компании НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов».
3. Проведена оптимизация бизнес-процесса «Подготовка инженерно-технических и рабочих кадров для строительства и проектирования подземных сооружений для качественного исполнения строительство подземных объектов» компании НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов».Исходя из проведенного в работе анализа, можно сделать вывод, что одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики Российской Федерации является строительная отрасль и её состояние отражает состояние инвестиционной привлекательности всей страны в целом. Несмотря на свои огромные размеры и экономически сложный период, связанный с потерей ликвидности на рынке ценных бумаг и оттока капитала, она продолжает успешно развиваться. И на сегодняшний день данная отрасль из фазы кризиса и стагнации перешла в фазу оживления и подъема. .
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Башнянин Г. И., Третьяков Г. С. Эффективность дерегуляции экономических систем переходного типа: методологические проблемы метрологического анализа / Г. И. Башнянин, Г. С. Третьяков — Спб.: Издательство Санкт-Петербургской коммерческой академии, 2012.
— 502 c. Диесперов В. С. Эффективность производства / В. С. Диесперов.
— М.: ННЦ «Ин-т аграр. Экономики», 2012. — 80 с. Друкер П. Ф. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности бизнес-процессов компании / Питер Ф. Друкер; пер. с англ. ;
М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 220 с. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости развития: пер. с англ. / Под ред. Г.
Ватсона. — М .: «Стандарты и качество», 2012. — 280 с. Кондрашов А. М., Пашута М. Т. Состояние и эффективность бизнес-процессов в промышленности/ А.
М. Кондрашов, М. Т. Пашута — М.: Научный мир, 2011.
— 52 с. Коноплицкий В. А. Экономический словарь: толково-терминологический / В. А.
Коноплицкий, Г. И. Филина. — М .: КНТ, 2013. — 577 с. Отчеты о финансовых результатах показателей НП «Объединение подземных строителей» за 2013;2015 гг. Паламарчук Г.
Трансформация организационных структур в экономике / Г. Паламарчук, А. Паламарчук // Вопросы экономики. — 2011. — № 12.Пригожин А. И. Управленческие бизнес-процессы: неопознанные ресурсы//Управление персоналом.
— 2010. — № 1.Федеральная служба государственной статистики, основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации в 2015 году, № 3.Швец В. Е. К вопросу определения результативности и эффективности СМК / В. Е. Швец // Методы менеджмента качества. — 2014. — №.
6. Экономика строительства / Под ред. Степанова И. С. — 3-е изд., перераб. и доп. -.
М.: Юрайт-Издат, 2014. — 620 с.ИНТАЛЕВ. Технология Вашего успеха. Электронный ресурс:
http://www.intalev.ru/.Официальный сайт НП «Объединение строителей подземных сооружений, промышленных и гражданских объектов». — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.metrotunnel.ru/index/.Руководство по улучшению бизнес -процессов; Harvardbusinessschoolpress; пер. с анг. — М.: Альпина Паблишер, 2015 год, 132 стр. Муравьева А. А., Пожидаев Р. Г. Совершенствование бизнес процессов: задачи будущих исследований/ А. А. Муравьева, Р. Г. Пожидаев. Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление, — 2013 г. 152 стр. Хаммер М., Чампи Дж.
Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 год. Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Нимвеген Х. В. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. — М.: Азьука, БМикро, 2014 год, 320 стр.
