Пример трудового договора в Приложении 1. РАЗДЕЛ IV. Разработка документов, регламентирующих работу оперативно-диспетчерского отдела4.
1 Разработка «Положение о оперативно-диспетчерском отделе""Положение о оперативно-диспетчерском отделе» должно включать в себя:
Полное название оперативно-диспетчерского отдела;
Организационная структура службы (количество работников с наименованием должности и связи подчиненности между ними);Кому подчиняется оперативно-диспетчерский отдел;
Какие функции выполняет оперативно-диспетчерский отдел;
С какими службами он связан горизонтальными и функциональными связями. Кто находится в подчинении оперативно-диспетчерского отдела.
4.2. Разработка должностных инструкций работников оперативно диспетчерского отдела.
В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденными Постановлением Минтруда России от 6 июня 1996 г. N 32, должностная инструкция работника отдела оперативно-диспетчерского отдела, как и любая другая должностная инструкция, включает три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты. Раздел «Должностные обязанности» содержит функции, которые могут быть поручены служащему, занимающему данную должность. Раздел «Общие положение» пункт «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. К основным должностным обязанностям начальника оперативно-диспетчерского отдела относится осуществление следующих функций:
Руководствоработойдиспетчерскогоперсонала.Обеспечение диспетчерского руководства организацией строительног процесса. Координация работы технической помощи на объектах строительства. Контроль за процесса проведения строительно-монтажных работ. Организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда. Начальник оперативно-диспетчерского отдела должен знать:
нормативные правовые акты, другие руководящие, методические и нормативныематериалы вышестоящих органов, производства строительно-монтажных работ, касающиеся материально технического обеспечения.
автомобильным транспортом и безопасности дорожного движения;
организациюдиспетчерскогоуправленияперевозками;основные технико-эксплуатационные характеристики машин и механизмов;
правила технической эксплуатации автомобильного транспорта;
методы разработки рациональных маршрутов с применением электронно-вычислительных машин;
методы и способы организации рационального использования материалов, машин и механизмовформы организационно-оперативного учета поставок;
экономику и организацию процесса строительства;
основытрудовогозаконодательства ;правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
4.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. Преимуществадивизиональнойструктурыуправления:
обеспечивает наличие многих центров прибыли;
позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
способствуетпрофессиональномуростуменеджеров;способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности. Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:
изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
активный поиск новых рынков и проникновение на них;возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям — реальным финансовым показателям;
материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач. Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;
могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Заключение
.
Современное строительство зданий и сооружений, особенно строительство крупных объектов, является сложным производством. В строительстве таких объектов участвует большое число рабочих различных профессий и организаций, применяется много разнообразных машин и механизмов, на строящийся объект непрерывно поступает большое количество материалов, полуфабрикатов и изделий, постоянно меняется обстановка строительства. В таких условиях руководство строительством должно быть четким, гибким и оперативным. В целях повышения оперативности руководства на строительстве крупных объектов применяется диспетчерская система управления производством. Сущность диспетчерской системы управления заключается в том, что весь ход строительства, перемещение рабочих, машин, материалов и изделий оперативно регулируется лицами, которые пользуются для этой цели технически передовыми средствами связи. Число и местонахождение диспетчеров определяется характером и объемом строительства. Во всех случаях на крупных стройках должны быть: главный диспетчер строительства, обладающий правами заместителя главного инженера строительной организации, участковые диспетчеры и диспетчеры по снабжению. Эффективность организационной структуры управления строительных организаций определяется конечными результатами их деятельности — вводом объектов в эксплуатацию в срок и с высоким качеством. Второй составной частью эффективности являются технико-экономические показатели строительной организации, то есть прибыль, рентабельность, себестоимость, характеризующие эффективность затрат на достижение конечного результата. Но организационная структура только одно из условий в достижении конечного результата, так как не охватывает всю систему управления и ее экономические взаимоотношения. Вместе с тем она является их базой. В сложности организационной структуры управления и заложена необходимость постоянного ее совершенствования. Это означает, что если не следить за состоянием организационной структуры и не совершенствовать ее, исходя из меняющихся внутренних и внешних факторов, то она будет тормозом в развитии строительной организации и отрасли, что в конце концов приведет к их убыточности. В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую структуру, которая позволит производить, по необходимости, ее изменение адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимальное по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху вниз и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия. Оптимизация структуры управления строительной организацией, наилучшим образом отвечающей целям и задачам предприятий различных форм собственности, является одной из основных задач по выводу этих предприятий из кризисной ситуации, связанной с работой в условиях трансформации экономической системы. Список используемой литературы и интернет-ресурсов.
Менеджмент в строительстве: Конспект лекций/ И. В. Федосеев, Е. М. Ездакова. — СПб: СПбГИЭУ, 2009.
Бачурина С. С. Стратегия корпоративного менеджмента в градостроительстве/ С. С. Бачурина, В. И. Ресин, В. А. Трайнев. — М.: Дашков и К, 2010. ;
512 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 1999. — 415 с. Артемов Д. Моделирование успешной компании // Логинфо. ;
2000. — № 5−6. — с. 44−47.Бутрин А. Г. Управление материальными, финансовыми и информационными потоками на промышленном предприятии. — Челябинск: Юур
ГУ, 1999. — 108 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга.
1996. — 148 с. Гриффит А., Стивенсон П., Уотсон П. Системы управления в строительстве.
— М.: Олимп-Бизнес, 2007. — 464 с. Ермолаев Е. Е. Управление строительством: функции заказчика-застройщика: Практикум/ГОУ ВПО Самарский государственный архитектурно-строительный университет; Е. Е. Ермолаев, А. М. Фролов. — Самара: СГАСУ, 2007.
— 346 с. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.
Марков Г. Н. Практическое пособие по применению положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. — СПб.: ТОМЕКС, 1995.
Мейтленд И. Бюджетирование для финансовых менеджеров/ Пер. с англ. под редакцией С. Л. Каныгина. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.
Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М: Дело, 1999. — 701 с. Робсон М., Уллах Ф.
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит ЮНИТИ, 1997. — 284с. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2003.
Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство): Учебник для вузов. — М.: Кнорус, 2007. — 731 с. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. — М.: Дело и сервис, 2005.
