Развитие персонала, как условие повышения конкурентоспособности организации

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия/ В. М. Маслова. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с.

Могилевкин, Е. А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. СПб.: Речь, 2007. — 336 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика/ С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом/ Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров/ В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Тихонова Ю. Строим систему обучения/ Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007 — 512 с.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру/ В.П.Чемеков//Кадровый вестник, № 8(20), 2008. С. 20−25.

ИНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ.

http://www.iqpc.com/redcontent.aspx?id=65 816- Статья Development Versus Personnel Management: What’s the difference?

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Development Versus Personnel Management: What’s the difference? [29].

Definitions.

Personnel Management

— Personnel Management is thus basically an administrative recordkeeping function, at the operational level. Personnel Management attempts to maintain fair terms and conditions of employment, while at the same time, efficiently managing personnel activities for individual departments etc. It is assumed that the outcomes from providing justice and achieving efficiency in the management of personnel activities will result ultimately in achieving organisational success.

Human Resource Development

— Human resource management is concerned with the development and implementation of people strategies, which are integrated with corporate strategies, and ensures that the culture, values and structure of the organisation, and the quality, motivation and commitment of its members contribute fully to the achievement of its goals.

HRM is concerned with carrying out the SAME functional activities traditionally performed by the personnel function, such as HR planning, job analysis, recruitment and selection, employee relations, performance management, employee appraisals, compensation management, training and development etc. But, the HRM approach performs these functions in a qualitatively DISTINCT way, when compared with Personnel Management.

Main Differences between Personnel Management and HRM.

Personnel management is workforce centered, directed mainly at the organisation’s employees; such as finding and training them, arranging for them to be paid, explaining management’s expectations, justifying management’s actions etc. While on the other hand, HRM is resource-centered, directed mainly at management, in terms of devolving the responsibility of HRM to line management, management development etc.

Although indisputably a management function, personnel management has never totally identified with management interests, as it becomes ineffective when not able to understand and articulate the aspirations and views of the workforce, just as sales representatives have to understand and articulate the aspirations of the customers.

Personnel Management is basically an operational function, concerned primarily with carrying out the day-to day people management activities. While on the other hand, HRM is strategic in nature, that is, being concerned with directly assisting an organisation to gain sustained competitive advantage.

HRM is more proactive than Personnel Management. Whereas personnel management is about the maintenance of personnel and administrative systems, HRM is about the forecasting of organisational needs, the continual monitoring and adjustment of personnel systems to meet current and future requirements, and the management of change.

27 Points of Difference between Personnel Management & HRD.

No. Dimension Personnel Management Human Resource Development Beliefs & Assumptions 1 Contract Careful delineation of written contracts Aim to go ‘beyond contracts' 2 Rules Importance of devising clear rules/mutuality ‘Can-do' outlook; impatience with ‘rule' 3 Guide to management Action Procedures ‘Business — need' 4 Behaviour Referent Norms/custom & practice Values/Mission 5 Managerial Task vis-à.

— vis Labour Monitoring Nurturing 6 Nature of Relations Pluralist Unitarist 7 Conflict Institutionalised De-emphasised STRATEGIC ASPECTS 8 Key Relations Labour Management Customer 9 Initiatives Piecemeal Integrated 10 Corporate Plan Marginal to Central to 11 Speed of Decision Slow Fast LINE MANAGEMENT 12 Management Role Transactional Transformational leadership 13 Key Managers Personnel/IR Specialists General/business/line managers 14 Communication Indirect Direct 15 Standardisation High (e.g. ‘parity' an issue) Low (e.g. ‘parity' not seen as relevant) 16 Prized management skills Negotiation Facilitation KEY LEVERS 17 Selection Separate, marginal task Integrated, key task 18 Pay Job Evaluation (fixed grades) Performance — related 19 Conditions Separately negotiated Harmonisation 20 Labour Management Collective bargaining contracts Towards individual contracts 21 Thrust of relations Regularised through facilities & training Marginalised (with exception of some bargaining for change models) 22 Job categories & grades Many Few 23 Communication Restricted flow Increased flow 24 Job Design Division of Labour Teamwork 25 Conflict Handling Reach temporary truces Manage climate & culture 26 Training & Development Controlled access to courses Learning companies 27 Foci of attention of interventions Personnel procedures Wide ranging cultural, structural & personnel strategies.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами — в чем отличие?

Определения Управление персоналом

— Управление персоналом, подразумевает в основном административные функции учета, на оперативном уровне. Управление персоналом пытается поддерживать справедливые условия занятости, и в то же время эффективного управления деятельностью персонала для отдельных цехов и т. д. Предполагается, что результаты от предоставления справедливости и обеспечению эффективности управления деятельностью персонала приведут в конечном счете, к достижению организационного успеха.

Развитие человеческих ресурсов

— Управление человеческими ресурсами является направлением, связанным с развитием и реализацией стратегий людей, которые интегрированы с корпоративными стратегиями, и гарантирует, что культура, ценности и структуры организации, а также качества, мотивации и приверженности ее членов в полной мере участвовуют в достижении целей.

Основные отличия управления персоналом и управления человеческими ресурсами Управление персоналом направлено в основном на сотрудников организации, исполняет функции такие, как поиск, подбор, мотивация и т. д. Это рутинные оперативные действия., но направленные в конечном итоге на достижение стратегических целей.

HRM является более активным, чем управления персоналом. В HRM идет о прогнозировании потребностей организации, постоянный контроль и регулировка систем персонала для удовлетворения текущих и будущих потребностей, и управление изменениями.

27 пунктов разницы между управлению персоналом и HRD.

Нет. Измерение Управление персоналом Развитие человеческих ресурсов Убеждения и Предположения 1 Контракт Тщательное разграничение письменных договоров Цель идти «за пределами договоров 2 Правила Важность разработки четких правил / взаимность гибкость «3 Руководство по управлению Действием Процедуры «Бизнес — потребность» 4 Поведение Нормы / пользовательские практики Значения / Миссия 5 Управленческой задачи сферы труда Мониторинг Воспитание 6 Характер отношений Плюрализм Унитаризм 7 Конфликт Институциональный Ослабленный Стратегические аспекты 8 Ключевые Отношения Управление трудом Клиентэто и персонал 9 Инициативы По функциям Интегрированный 10 Корпоративный план Маргинальный Центральное место 11 Скорость принятия решений медленная Быстро Линейный менеджмент 12 Ролей управления Транзакций Трансформационного лидерства 13 Ключевых менеджеров Персонал / IR специалистов Генеральный / бизнес / линейных руководителей 14 Связь Косвенный характер Прямая 15 Стандартизация Высокий ('паритет' например, выпуск) Низкий 16 Ценится навыки управления Переговоры гибкость Ключевые рычаги 17 Выбор Индивидуальный, предельная задача Комплексное, связанное с ключевой задачей 18 Оплата Оценка работы (фиксированные оценки) Производительность — результаты 19 Условия Отдельно договорная система Гармонизация 20 Управление труда На основе Коллективных договоров К индивидуальным контрактам 21 Упор отношений Регулирование через объекты и обучение Свободная поддержка инициатив 22 Число категорий и классов Множество Несколько 23 Связь Ограниченный поток Увеличение притока 24 Конфигурация работ Разделение труда Работа в команде 25 Управление конфликтами временное перемирие Управление климатом и культурой 26 Обучение и развитие Контролируемый доступ к курсам Обучение компаний целиком 27 Фокус внимания вмешательств Кадровые процедуры Широкий диапазон культурных, структурных и персональных стратегий.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Методы обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места Копирование-работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия Деловые игры — коллективное решение кейса, экспериментальной задачи, в ходе которой участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Наставничество-занятия руководителя с персоналом в ходе ежедневной работы Учебные ситуации-типичная реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. В ходе занятий устранены жесткие временные рамки, которыми обладает реальная ситуация. Делегирование-передача сотруднику четко определенной области задач, с полномочиями и ответственностью за результат. В ходе работы менеджером корректируются действия сотрудника. Моделирование-воспроизведение реальных условий в виде тренажеров, макетов. Метод усложняющих заданий-программа построенная по степени важности, повышения объема и сложности. Тренинг сензитивности-участие в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия. Ротация-работник переводится на новую работу или должность для получения опыта и квалификации Ролевые игры-используют для обучения выходу из конфликтов, методам работы с клиентом и пр. Использование разработанных методик и инструкций Командообразование-тренинг на повышение сплоченности и создания команды для решения общих задач.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Настоящее положение разработано на основе действующего законодательства РФ и устанавливает:

— общие цели, порядок формирования и сопровождения кадрового резерва;

— состав кадрового резерва;

— права и обязанности лиц, включенных в состав кадрового резерва, подразделений и работников, ответственных за работу с кадровым резервом.

1.

1. Цели создания кадрового резерва:

1.

1.2. Формирование оптимальной профессионально-квалификационной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей …

1.

1.3. Создание системы работы с персоналом, обеспечивающей формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения адекватного стратегическим целям …

1.

1.4. Обеспечение постоянного профессионального роста персонала …

1.

1.5. Повышение эффективности управления структурными подразделениями …

1.

1.6. Рост производительности труда.

1.

1.7. Снижение текучести персонала.

1.

1.8. Оптимизация расходов на персонал за счет целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала.

1.

2. В Обществе формируются следующие виды кадрового резерва (далее — КР):

1.

2.1. Внутренний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы … по существующим направлениям деятельности.

1.

2.2. Внутренний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности …

1.

2.3. Внешний резерв функционирования с целью обеспечения бесперебойной работы … и пополнения его персонала за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов и обеспечения замещения, перемещения (мобильности) персонала …

1.

2.4. Внешний резерв развития с целью комплектования кадрами новых направлений деятельности … и пополнения кадрового состава за счет привлечения высококвалифицированных специалистов с внешнего рынка труда, выпускников ВУЗов.

1.

3. Критерии для зачисления в КР устанавливаются в соответствии с «Картой компетенций» (профессионально-должностным профилем) по всем должностям, зачисленным в кадровый резерв.

1.

4. Ответственность за формирование КР и организацию работы с ним возлагается на Службу управления персоналом, руководителей структурных подразделений …, наставников.

1.

5. Служба управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывает карту компетенций на каждую из должностей, рекомендуемых к зачислению в КР.

1.

6. Зачисление в кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника.

2. НОМЕНКЛАТУРА ДОЛЖНОСТЕЙ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.

2.

1. Резерв функционирования (внутренний и внешний) формируется на следующие должности:

2.

1.1. …(должности).

2.

2. Полный перечень должностей с указанием структурного подразделения утверждается приказом:

— генерального директора …

2.

3. Один кандидат не может одновременно быть включен в кадровый резерв на две должности.

3. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.

3.

1. В КР могут быть зачислены сотрудники, имеющие стаж работы в … не менее одного года или вновь принятые специалисты, если они входили в состав внешнего кадрового резерва до поступления на работу.

3.

2. Департамент управления персоналом (Служба управления персоналом, Административно-правовой отдел, Отдел управления персоналом):

3.

2.1. Запрашивает у руководителей структурных подразделений следующую информацию о кандидатах во внутренний КР функционирования и развития: Ф.И.О. кандидата, должность, на которую кандидат выдвигается в резерв, краткую характеристику профессиональных и личностных качеств кандидата в произвольной форме.

3.

2.2. Производит поиск кандидатов во внешний КР функционирования и развития в ВУЗах и на рынке труда.

3.

2.3. Проводит первичный отбор кандидатов в КР, включающий:

— сопоставление знаний, навыков, умений кандидата с требованиями карты компетенций;

— интервью с кандидатом в КР;

— в случае необходимости и с согласия кандидата — психологическое тестирование, психофизиологическое обследование и оценку состояния здоровья согласно перечню методов.

3.

2.4. После согласования кандидатов с начальниками Служб представляет на согласование Куратору информацию о кандидатах во внутренний и внешний КР (резюме, краткую характеристику кандидата от его непосредственного руководителя, результаты тестирования).

3.

2.5. Выносит вопрос о согласовании кандидатов в кадровый резерв на рассмотрение Аттестационной комиссии.

3.

2.6. На основании решения Аттестационной комиссии готовит приказ о зачислении работников в КР и подписывает его у генерального директора …

4. ОТБОР НАСТАВНИКОВ И РУКОВОДСТВО ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ.

4.

1. Руководство деятельностью наставников осуществляет:

— рабочая группа по реализации Программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала … (далее — Рабочая группа), созданная на основании приказа…;

4.

2. Рабочая группа подбирает наставников из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих жизненный опыт, стаж работы в … и стаж работы по специальности не менее пяти лет.

4.

3. Наставник может руководить одновременно не более, чем семью резервистами.

4.

4. За исполнение обязанностей наставника, предусмотренных настоящим Положением, сотруднику выплачивается ежемесячная персональная надбавка к должностному окладу в размере:

— 5% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от одного до двух;

— 10% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от трех до пяти;

— 15% к должностному окладу за наставничество над резервистами в количестве от шести до семи.

4.

5. Выплата производится на основании приказа… о закреплении резервиста за наставником.

4.

6. Рабочая группа:

4.

6.1. Запрашивает у руководителей структурных подразделений список кандидатов на присвоение статуса «наставник».

4.

6.2. Рассматривает кандидатуры на присвоение статуса «наставник» и производит их отбор.

4.

6.3. Запрашивает письменное согласие у кандидатов на присвоение статуса «наставник».

4.

6.4. Готовит проект приказа об утверждении статуса «наставник» с указанием срока наставничества и подписывает его у генерального директора …

4.

7. Замена наставника производится приказом генерального директора … в следующих случаях:

4.

7.1. Увольнение наставника.

4.

7.2. Ненадлежащее исполнение наставником возложенных на него обязанностей.

4.

7.3. Психологическая несовместимость наставника и резервиста.

4.

8. Контроль за деятельностью наставников осуществляется Рабочей группой.

4.

9. Организация работы наставников возлагается на Службу управления персоналом, который:

4.

9.1. Взаимодействует с Рабочей группой по вопросам координации деятельности наставников.

4.

9.2. Анализирует, обобщает и распространяет положительный опыт работы наставников.

4.

9.3. Создает необходимые условия для организации оптимального взаимодействия между наставником и резервистом.

5. ПОРЯДОК СОПРОВОЖДЕНИЯ КР.

5.

1. Наставники в каждом структурном подразделении готовят персональные планы развития резервистов и направляют их в Службу управления персоналом по форме персонального плана развития резервиста .

5.

2. Служба управления персоналом формирует консолидированный план и бюджет на обучение резервистов, являющихся штатными работниками …

5.

3. Генеральный директор … утверждает план обучения КР, в пределах средств, запланированных в бюджете … на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.

5.

4. Наставники резервистов совместно со Службой управления персоналом организуют обучение КР в рамках утвержденного плана и бюджета и предоставляют в службу управления персоналом ежеквартальные отчеты с оценками результатов обучения резервиста по форме отчета .

5.

5. В случае неудовлетворительной оценки результатов обучения и/или хода обучения наставники резервистов корректируют программу обучения и согласовывают ее изменения с генеральным директором…

5.

6. По окончании обучения наставники информируют Службу управления персоналом о готовности резервиста к должности:

— готов к должности;

— требуется дополнительное обучение.

5.

7. В случае принятия наставником и генеральным директором решения о готовности резервиста к должности, Служба управления персоналом формирует пакет документов на резервиста для рассмотрения Аттестационной комиссией.

5.

8. Аттестационная комиссия оценивает соответствие резервиста требованиям должности, на которую он был зачислен в резерв и принимает одно из следующих решений:

— готов к работе в должности;

— необходимо дальнейшее обучение;

— исключить из состава КР.

5.

9. В случае принятия Аттестационной комиссией решения о готовности резервиста к должности резервисту, являющемуся штатным сотрудником …, с целью формирования дополнительной мотивации к обучению и развитию может устанавливаться надбавка в размере 10% к должностному окладу за счет и в пределах средств, выделяемых в … для выплаты персональных надбавок согласно Положения об оплате и стимулировании труда работников …

5.

10. Каждый резервист проходит ежегодное собеседование, в ходе которого Аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

— резервист остается в составе кадрового резерва с сохранением надбавки к должностному окладу;

— резервист остается в составе кадрового резерва и продолжает свою подготовку без сохранения надбавки;

— резервист исключается из состава кадрового резерва, надбавка к должностному окладу снимается.

6. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ.

6.

1. Права резервистов.

6.

1.1. Специалисты и руководители, входящие в состав кадрового резерва, имеют приоритетное право:

— на участие в программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации, финансируемых Обществом;

— предлагать свою кандидатуру для участия в конкурсе на освободившиеся должности в том случае, если их подготовка и данные плановой аттестации соответствуют требованиям должности.

6.

2. Обязанности резервистов.

6.

2.1. Специалисты и руководители, зачисленные в кадровый резерв, обязаны в полном объеме и своевременно выполнять утвержденные для них планы персонального развития резервиста.

6.

3. Права наставников.

6.

3.1. Специалисты и руководители …, выполняющие функции наставников имеют право:

— направлять в Аттестационную комиссию предложения об исключении работника из состава кадрового резерва в случае ненадлежащего исполнения резервистом возложенных на него обязанностей;

— давать экспертное заключение об уровне готовности резервиста к должности.

6.

4. Обязанности наставников.

6.

4.1. Специалисты и руководители …, выполняющие функции наставников обязаны:

— знать основные правовые документы …, требования нормативных актов, определяющих служебную деятельность резервистов;

— требования карт компетенций к должности, на которую осуществляется подготовка резервистов;

— изучать деловые и психологические качества резервистов, их отношение к работе, поведение в коллективе;

— составлять совместно с резервистом персональный план развития резервиста, вносить в него необходимые коррективы и контролировать его исполнение;

— по окончании обучения информировать Службу управления персоналомо готовности резервиста к должности или потребности в продолжении обучения;

— готовить ежеквартальные отчеты о результатах обучения резервиста для представления в Службу управления персоналом;

— готовить годовой отчет для представления в Аттестационную комиссию.

Оценка процесса обучения.

Реализация учебной программы Составление учебной программы Составление плана обучения Распределение ресурсов Обоснование обучения.

Определение потребностей Реализации.

Закупа.

Потребления.

Качество.

Ассортимент.

Система скидок.

Цена.

Потребительские.

Экономические.

Критерии конкурентоспособности товаров.

Менеджер по персоналу:

Проводит анализ результатов.

Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый.

Предоставляет отчет руководству Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20−30 минут Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.

Этап третий: оценка обязательных знаний (тестирование). Заключается в самостоятельном заполнении сотрудников тестовых форм.

Менеджер по персоналу: организует проведение тестирования, возможно совмещение с оценочной сессией.

Срок проведения: зависит от количества сотрудников и возможностей помещения. Достаточное время для заполнения теста 60 минут.

Этап второй: оценка деловых навыков (оценочная сессия). Заключается в оценке профессиональных умений сотрудников составом оценочной комиссии по итогам деловой игры и обсуждения продемонстрированных навыков.

Менеджер по персоналу: организует сбор оценочной комиссии и бланки для фиксации результатов.

Срок проведения: зависит от количества сотрудников. Определяется из расчета 30 минут на одного сотрудника.

Этап первый: оценка 360 градусов. Оценочная процедура заключается в оценке компетенций каждого из сотрудников коллегами, руководителями и подчиненными и фиксацией результатов в «Бланках для оценки сотрудников».

Менеджер по персоналу: организует рассылку и сбор бланков Срок: в течение недели с начала оценочных процедур, за неделю до проведения оценочной сессии.

Отдел персонала:

тиражирует «Бланки для оценки сотрудников», тиражирует тестовые задания тиражирует бланки для оценочной сессии проводит обучающие мероприятия для руководителей, разъясняя содержание критериев и способы оценки компетенций.

Срок: за неделю до начала оценочных процедур.

Менеджер по персоналу:

Готовит список оцениваемых сотрудников с разбивкой по должностям и составляет график участия сотрудников в оценочной сессии.

Информирует сотрудников о графике участия.

Информирует участников оценочной комиссии о графике.

Срок: за две недели до проведения оценочной сессии.

Менеджер по персоналу:

Готовит приказ о проведении оценки профессиональной компетентности сотрудников и знакомит с процедурой оценки сотрудников.

Срок: за две недели до проведения оценочных процедур.

Менеджер по персоналу:

Проводит инспекцию существующей системы критериев с целью выяснения их актуальности.