Персонал и корпоративная культура

В результате проведенных в России экономических реформ термины «корпорация», «корпоративное управление» стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода российских предприятий из кризиса.

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений корпоративной культуры:

• 1) усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
• 2) атмосфера или социальный климат в организации;
• 3) доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Предназначение корпоративной культуры — согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере.

Корпоративная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация — наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией — можно говорить о корпоративном духе.

Корпоративная культура выполняет две основные функции:

• 1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• 2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.

Если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Основные элементы корпоративной культуры:

• 1. Поведенческие стереотипы.
• 2. Групповые нормы — свойственные группам стандарты и образцы поведения.
• 3. Провозглашаемые ценности — артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация («качество продукции», «лидерство на рынке).
• 4. Философия организации — наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• 5. Правила игры — правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок» .
• 6. Организационный климат — чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• 7. Существующий практический опыт — методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Ни один из этих компонентов самостоятельно не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в комплексе они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры сложно обнаружить постороннему человеку. Можно не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей, даже проведя достаточно большое количество времени в организации. Приходя в организацию, каждый член коллектива проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

• 1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
• 2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
• 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная — стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная — препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

• 1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.
• 2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

• 1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).
• 2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).
• 3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля — рыночного, административного и кланового).
• 4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).
• 5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).
• 6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).
• 7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2012 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тысяч сотрудников. Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. Без профессиональных и хорошо мотивированных сотрудников невозможно реализовать те амбициозные задачи, которые ставит перед собой банк. Это понимание было отражено в стратегии развития банка и последовательно нами реализуется. Человеческий капитал банка — это еще одно измерение нашей миссии.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям, что провозглашено в корпоративном этическом Кодексе.

Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Цель — формирование чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании — ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника Сбербанка, подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

Описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации В банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников — от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

В 2010 году мы продолжили консолидацию обучения и профессионального развития персонала на основе Корпоративного университета — перед ним встают действительно колоссальные и уникальные задачи. Их уникальность связана с масштабами Сбербанка и с тем прорывом в уровне подготовки сотрудников, который мы все должны совершить в ближайшие годы.

Новая программа обучения и развития менеджеров Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка — обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.

Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2010 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провел семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство». Перед сотрудниками Банка также выступали Энтони Хурихан и Стивен Кови.

Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры и современная инфраструктура. С 2009 года мы активно формируем общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.

Сбербанк активно строит и реконструирует собственные учебные центры в Москве и регионах. На стадии проектирования находится огромный кампус Корпоративного Университета в Подмосковье, куда смогут приезжать учиться более 200 человек одновременно. Готов к работе после реконструкции Учебный центр в Одинцово. Активно развиваются учебные центры в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других городах.

Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.