Рассмотрим первое мероприятие. Необходимо установить ответственность в соответствии с основными бизнес — процессами на предприятии.
Все бизнес-процессы на предприятии разделим на следующие группы:
1.основные бизнес-процессы — генерируют доходы предприятия (снабжение, оказание телекоммуникационных услуг, сбыт);
2.обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру предприятия (склад, маркетинг, кадры, учет).
Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес — направлений предприятия. Основные бизнес — процессы определяют доходы предприятия. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Именно эти процессы конкурентоспособное предприятие должно уметь выполнять лучше других в своей отрасли.
На ОАО «Можайский полиграфический комбинат» предлагается использовать следующую схему центров ответственности по принципу выполняемых ими функций (Рис. 3.1).
Рисунок 3.1 — Центры ответственности ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
Центрами затрат на предприятии ОАО «Можайский полиграфический комбинат» являются следующие структурные подразделения:
— сервисные центры по работе с физическими и юридическими лицами,.
— коммерческий отдел.
Ответственным лицом является коммерческий директор.
Для ОАО «Можайский полиграфический комбинат» главной задачей для сервисного центра и коммерческого является минимизация затрат, необходимых для оказания телекоммуникационных услуг.
Центром дохода на предприятии «Иннор» является коммерческий отдел. Ответственным лицом является коммерческий директор.
Центром прибыли предприятия ОАО «Можайский полиграфический комбинат» является само предприятие. Ответственным лицом является генеральный директор предприятия.
Основные функции центров ответственности на ОАО «Можайский полиграфический комбинат»:
Функции коммерческого директора:
— подготовка и заключение договоров на оказание услуг;
— организация оказания телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам в соответствии с принятыми условиями и на основании договоров;
— организация своевременной оплаты услуг.
Функции начальника сервисного центра:
— обеспечение качественного оказания услуг;
— выполнение заданий, организация непрерывного трафика и качественных каналов движения информационных потоков;
— осуществление текущего планирования оказания услуг;
— составление и своевременное предоставление отчетности об оказании услуг;
— контроль соблюдения работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Функции коммерческого директора включает также управление центром снабжения:
— согласование условий и заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению предприятия;
— организация бесперебойной поставки материалов для качественного оказания услуг;
— осуществление анализа в области материальнотехнического снабжения,.
— разработка стандартов предприятия по материально-техническому обеспечению;
— организация оперативного учета снабженческих операций.
Функции генерального директора:
— осуществляет управление всей компанией, обеспечивает достижение целей и задач, несет ответственность за прибыли и убытки компании;
— разрабатывает предложения по стратегическому планированию предприятия;
— обеспечивает своевременную разработку бизнес плана, годового отчета;
— утверждает ценовую политику компании;
— устанавливает заработанную плату работникам предприятия.
Таким образом, формируемые центры ответственности на предприятии ОАО «Можайский полиграфический комбинат» позволяют ему контролировать ключевые показатели своей деятельности, среди которых основное место принадлежит затратам. Усиление контроля над затратами и установление ответственности за их размер является одним из способов снижения себестоимости услуг, так как наличие центров ответственности позволяет на предприятии персонифицировать ответственность за понесенные затраты.
Помимо создания центров ответственности для совершенствования управления затратами предлагается внедрить на предприятии управленческий учет затрат по методу директ-костинг, для этого, прежде всего, все затраты предприятия разделим на постоянные и переменные.
В соответствии со спецификой хозяйственной деятельности к переменным затратам, напрямую зависящим от объема оказанных услуг можно отнести только материальные затраты, а остальные затраты предприятия являются постоянными. Так как переменные затраты являются материальными затратами и осуществляются они в сервисных центрах, то ответственность за их осуществление несет начальник сервисного центра.
В соответствии с организационной структурой предприятия установим ответственность за постоянные затраты в таблице3.
1.
Таблица 3.1.
Персонификация ответственности за постоянные затраты Виды затрат Ответственный за их размер Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды Начальник отдела кадров Коммерческие расходы Коммерческий директор Управленческие расходы Генеральный директор Другое предложение, связанное с управлением затратами является внедрение на предприятии системы управленческого учета. Для ее внедрения предлагается организовать интегрированную систему учета затрат.
Для организации интегрированной системы учета затрат предлагается организовать учет по следующей схеме:
1)информация по центрам ответственности стекается в информационно-аналитический отдел предприятия, где обобщается для принятия управленческих решений;
2) обобщенные итоги учета из информационно-аналитического отдела передаются в бухгалтерию предприятия, где осуществляется на их основе финансовый учет.
Схема интегрированного учета на ОАО «Можайский полиграфический комбинат» приведена на рисунке 3.
2.
Рисунок 3.2 — Интегрированная схема учета на ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
Рассмотрим подробнее информацию, предоставляемую центрами ответственности в ИАО. Коммерческий отдел предоставляет оборотно-сальдовую ведомость по счету 44 в целом и по видам услуг.
Центр ответственности по снабжению представляет отчет по снабжению предприятия товарно-материальными ценностями.
Центр ответственности — планово-экономический отдел собирает информацию по другим центрам ответственности, отвечающими за общехозяйственные расходы оборотную ведомость по счету 26.
На основании отчетов центров ответственности ИАО составляет оборотные ведомости по счету 90 и передает их в бухгалтерию, а также другую информацию по запросу бухгалтерии.
Таким образом, вся информация о хозяйственных операциях предприятия собирается в ИАО. Создание информационно-аналитического отдела потребует введения одной дополнительной должности — начальника ИАО. В обязанности начальника будет входить составление управленческой отчетности (отчет о прибылях убытках в целом по предприятию и по видам услуг), консультации руководства предприятия по принятию управленческих решений на базе управленческой отчетности.
Следующее предлагаемое мероприятие по управлению затратами заключается во внедрении на предприятии конкурсных закупок.
Стандартный цикл по обеспечению предприятия материальными ресурсами можно представить в виде следующих этапов:
— определение потребности в материальных ресурсах;
— поиск поставщиков для снабжения предприятия;
— организация конкурса между поставщиками на заключение контракта по закупкам материальных ресурсов;
— заключение договора с выбранным поставщиком;
— осуществление поставок материальных ресурсов;
— оценка выполнения поставщиками условий договора.
Рассмотрим подробнее организацию конкурса между поставщиками. Для организации конкурса между поставщиками введем критерии оценки поставщиков в таблице 3.
2.
Таблица 3.2.
Критерии оценки поставщиков Критерии оценки Оценка 1 балл 2 балла 3 балла Надежность Низкая, существует высокая вероятность невыполнения договора Средняя вероятность нарушения условий договора Высокая вероятность нарушения условий договора Цена Высокая, выше более чем на 20% по сравнению с самой низкой ценой Средняя, выше на 10% по сравнению с самой низкой ценой Низкая, наиболее низкая цена предлагаемая поставщиками Качество Низкое, есть только сертификат соответствия Среднее, качество сырья соответствует государственным стандартам РФ Высокое, есть международный сертификат качества Сроки доставки более 2 дней 2 дня 1 день Условия оплаты Фиксированные Зависят от объемов гибкие Условия доставки Своим транспортом Своим транспортом, цена не включена Транспортом поставщика Однако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинаков, поэтому в таблице 3.
1.3 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия экспертами ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
Таблица 3.3.
Уровень значимости критерия оценки Критерии оценки % значимости Доля от единицы Надежность 30 0,30 Цена 25 0,25 Качество 15 0,15 Сроки доставки 10 0,10 Условия оплаты 10 0,10 Условия доставки 10 0,10 Итого 100 1,00 Продление договора с поставщиками предлагается осуществлять на основании анализа показателей эффективности закупки у каждого поставщика. Предлагаемые критерии эффективности закупки у конкретного поставщика приведены в таблице 3.
4.
Таблица 3.4.
Анализ эффективности процесса закупки Показатель Формула расчета критерия Критерий Анализ выполнения плана закупок Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц 100 Анализ уровня брака закупленных ТМЦ и МР Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал 0 Анализ затрат на 1тонну закупленных ТМЦ и МР Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,7 По данным таблицам 3.4 видно, что планируемый уровень затрат предприятия на 1 кг закупленных МР составляет 0,7. В настоящее время данные затраты составляют 1,2, то есть планируется снижение затрат на 1 тонну закупаемых материальных ресурсов на 0,5, что должно привести к снижению затрат на предприятии или примерно на 41,67% (0,5/1,2*100%).
Таким образом, в данной работе для совершенствования управления затратами ОАО «Можайский полиграфический комбинат» предлагаются следующие мероприятия: введение центров ответственности за затраты, внедрение системы управленческого учета затрат по методу директкостинг и внедрение конкурсных закупок для управления материальными затратами.
Заключение
.
Исследование теоретических основ управления затрат организации позволило сделать вывод, что для рационального управления затратами следует уметь правильно выбрать метод управления затратами.
В данной работе исследуются затраты ОАО «Можайский полиграфический комбинат», который занимается полиграфической деятельностью.
За рассматриваемый период основные технико-экономические показатели ОАО «Можайский полиграфический комбинат» ухудшаются.
Наибольший удельный вес в затратах по элементам занимают материальные затраты. Их доля за рассматриваемый период возросла с 56,02% до 56,89%. Это говорит о том, что данное производство материалоемкое и уровень материалоемкости возрастает.
Наименьший удельный вес в затратах занимает амортизация. За рассматриваемый период ее доля выросла с 0,72% до 0,75%.
Доля затрат на оплату труда, отчислений на социальные нужды в затратах предприятия выросли.
Поэтому можно сделать вывод, что за рассматриваемый период основным фактором снижения затрат предприятия на 18 800 тыс. руб. стало снижение материальных затрат.
За рассматриваемый период безубыточный объем продаж увеличивается в результате роста затрат на рубль товарной продукции. В результате значительно снижается запас финансовой прочности предприятия, что говорит об ухудшении эффективности деятельности предприятия и необходимости поиска резервов снижения себестоимости.
Для снижения затрат за счет совершенствования управления затратами в данной работе предложено:
1) разработать методику управления затратами на основании центров ответственности;
2) ввести управленческий анализ и учет затрат по методике директ костинг;
3) разработать мероприятия по снижению затрат за счет внедрения конкурсных закупок, управляя затратами на основе управления отношениями с поставщиками.
1. Атаманов Д. Определение себестоимости методом Activity based costing. URL:
http://fd.ru/reader.htm?id=3689.
2. Бандурин А. В. Проблемы оперативного управления активами корпораций. М.: ТДДС Столица-8, 2013. 164 с.
3. Бжассо А. А. Классификация затрат на производство продукции в птицеперерабатывающей отрасли // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 1−3. С. 201−217.
4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Омега-Л, 2014. 570 с.
5. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений / пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2012. 655 с.
6. Гомонко Э. А. Управление затратами на предприятии. М.: Кно.
Рус, 2013. 320 с.
7. Казакова М. Управление затратами. М.: Лаборатория книги, 2013. 81 с.
8. Карпова Т. П. Управленческий учет / 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2014. 351 с.
9. Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование в отдельных отраслях производственной сферы / 4-е изд. М.: Дашков и К, 2008. 480 c.
10. Колпакова М. А. Информация и контроль информационного потока в процессе управления затратами в предпринимательских структурах //Международный бухгалтерский учет. 2014. № 7. С. 31−38.
11. Кувшинов М. С., Киреева Н. В. Анализ соответствия методов управления затратами актуальным задачам управления // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 23. С. 14−24.
12. Лабзунов П. П. Управление ценами и затратами в современной экономике. М.: Книжный мир, 2013. 288 с.
13. Леготин Ф. Я. Управленческая экономика затрат. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. 472 с.
14. Литвинов А. В. Управление затратами на производство наукоемкой продукции машиностроения // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2012. № 3. С. 3−8.
15. Мальцева Г. И. Концепция перехода вуза от управления затратами к управлению результатами // Сибирская финансовая школа. 2012. № 1. С. 120−131.
16. Мерзликина Г. С. Управление затратами хозяйствующего субъекта. URL:
http://www.cis2000. ru.
17. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест; Институт экономических стратегий РАН, 2011. 192 с.
18. Невешкина Е. В. Управление затратами и ценообразованием: применение в условиях кризиса /.
19. Подчуфаров И. Комплексная система управления затратами: практические решения // Управление компанией. 2012. № 11. С. 60−65.
20. Почекаева О. В. АВС-u1083 {метод управления затратами //Международный бухгалтерский учет. 2013. № 2. С. 17−27.
21. Салостей С. Как разобраться с косвенными затратами // Финансовый директор. 2013. № 9. С. 70−78.
22. Управление затратами на предприятии /В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев, под ред.
Г. А. Краюхина. СПб: Питер, 2012. 592 с.
23. Шалаева Л. В. Основы классификации затрат в системе стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 23. С. 34−45.
24. Шалаева Л. В. Современные системы управления затратами как важнейший инструментарий стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 21. С. 7−21.
Приложения Приложение 1.
Наиболее часто используемые типовые статьи затрат:
Приложение 2 — Сущность и условия применения методов управления затратами.
По месту возникновения.
По видам расходов.
По однородности состава.
По способу отнесения затрат на себестоимость.
По характеру участия в производственном процессе.
По зависимости от объема производства.
Основных цехов.
Вспомогательных цехов.
Обслуживающих цехов.
По экономическим элементам.
По калькуляционным статьям.
Простые.
Комплексные.
Прямые.
Косвенные.
Производственные.
Внепроизводственные.
Условно-постоянные.
Условно-переменные.
П р
и з.
н а.
к.
к л.
а с.
с ифи к.
а ц.
и и.
Директор
Отдел снабжения.
Главный редактор
Главный бухгалтер
Отдел сбыта Бухгалтера.
Отдел кадров.
Менеджеры.
Отдел набора и печати.
Наборщики.
Журналисты.
Ген. директор
Центр снабжения.
Центр продаж.
Сервисный центр
Работа с физ. лицами Рабь.
Работа с юр. лицами.
Центры ответственности.
Информационно-аналитический отдел (ИАО).
Бухгалтерия.
