В результате апробации программы в региональных центрах Международного института менеджмента «Линк» обнаружилось, что методологические подходы, которые реализованы в ней, в ряде случаев позволили создатьна предприятиях самоуправляемые команды. Именно эти команды стали формировать в своих фирмах «поля творческого напряжения». Причем процессы углубления, а также расширения функциональных обязанностей, навыков руководящего состава явились главными направлениями улучшения деятельности управляющих. В данном контексте, навыками, которые приобретены в ходе реализации программы стали:
технические навыки, а также приемы, которые необходимы для исполнения работы;
навыки работы в команде, а также навыки межличностного общения, которые необходимы работникам;
навыки активной борьбы за качество, включая умение находить проблемы, а также внедрять улучшения. Конечно, программа не является решением от всех организационных проблем. Хотяесть уверенность в том, что такого рода укрепление оргструктурдасторганизациям выдержать штормы, которые бушуют на сегодняшнем рынке, а также вовлечь персонал в проблемы фирмы, повысить производительность труда, а также уровня жизни. Помимо этого, сегодня идет деятельность по развитию данного продукта, как в плане содержания, так и методик реализации.
2.3. Принципы, составляющие основу управленческого консалтинга.
Принципы составляют костяк управленческого консалтинга, на базе которого можно создать соответствующую методическую основу.Научность. Нельзя проводить процесс консультирования, опираясь лишь на опыт, который не всегда соответствует положениям управленческой науки, а также теории управленческого консалтинга. Консультант может основываться научной истиной, которая дополняется еще и личным опытом. Результаты консультирования сами покажут научную истинность либо ложность рекомендаций консультанта.Гибкость. Разнообразие инструментов управленческого консалтинга, проведение постоянного изучения позволяют стремительно менять схему консультирования, определяют широкий диапазон применения управленческого консалтинга в разных системах управления, а также в различных определенных ситуациях.Прогрессивность. Динамичность управленческих систем в соответствии с неизменным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности, а также изменением правовых норм, которые требуют перманентного развития и улучшения теории и практики управленческого консалтинга.Преемственность. Регулярно развиваясь и улучшаясь, управленческий консалтинг сохраняет более эффективные приемы, а также методы консультантов всех поколений и вносит новизну, которая вырастает на основе нового опыта и традиций управленческого консалтинга. Сохранение системы. Воздействие консультанта напредприятия-клиента в процессе консультирования до стадии освоения результатов управленческого консалтинга не должно нарушать качественных параметров, а также режима деятельности предприятия.
6. Изменение системы. Реализация результатов управленческого консалтинга на предприятии-клиента на стадии освоения результатов консультирования должна существенно изменять ее качественные параметры, а также режим деятельности.
7. Конкретность. Эффект консультирования определяется в большей степени своевременностью его осуществления, а также соответствием условиям среды хозяйствования. Отвечая потребностям практики, в управленческом консалтинге должен точно вестись прогноз хозяйственной ситуации, где будут исполнены рекомендации консультантов, а также степень изменения хозяйственной ситуации.
8. Гласность. Реализация рекомендаций консультантов на практике во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Следовательно, работы консультантов на всех стадиях управленческого консалтинга должны быть на виду коллективов и с их прямым участием в создании и освоении нововведений.
9. Компетентность. Решения по проведению управленческого консалтинга предприятию-клиенту принимаются лишь при наличии компетентных квалифицированных консультантов по определенным проблемам фирмы.
10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность предприятия-клиента нужную динамику, сохраняемая в ней и после консультирования.
11. Научная перспектива. В процессе управленческого консалтинга возможно возникновение новых научных идей. Поэтому консультанты не только реализуют новые знания в деятельности предприятий, но и обуславливают перспективные направления совершенствования теории управленческого консалтинга.
12. Креативность. Для управленческого консалтинга неприемлемы неменяющиеся установленные правила, методы, приемы. Консультационный процесс требует непрерывного творчества, поиска нестандартных решений, а также нетрадиционных подходов. В разных управленческих ситуациях, как правило, тупиковых, консультанты применяют уникальные, ими изобретенные методы и приемы.
13. Эффективность. Условия работы консультантов по управлению таковы, что они регулярно ищут пути увеличения эффективности управленческого консалтинга, так как клиент регулярно проводит оценку качества услуги. Стимулом к увеличению эффективности управленческого консалтинга служит имеющаяся иерархия консультантов, которая построена согласно квалификации, а также определенной оплатой.
Заключение
.
Несмотря на стремительное увеличениечислапредприятий, которые занимаются консалтингом, потребность в их услугах, по крайней мере, в России, еще превышает предложение. Если раньше некоторые организации предпочитали создавать структуры, которые помогали развитию деятельности внутри своих фирм, то сейчас руководители все чаще обращаются к независимым консультантам. Это оказалось по многим причинам гораздо выгоднее, потому что далеко не каждая организация может содержать специальный штат различных специалистов, которые могут рационально советовать. Еще одна особенность нынешнего развития содействующих бизнесуорганизаций заключается в их стремлении к интеграции, к формированию крупных хозяйственных объединений, которые комплексно, а также быстро решать абсолютно все проблемы ведения бизнеса. В настоящее время, как никогда раньше, ценятся предприятия с хорошей репутацией. Реклама уже не имеет такого значения при выборе исполнителя, главное — отзывы бывших заказчиков, а также предыдущие результаты работы. Бизнес на консультировании — это один из более выгодных в мире, и у него прекрасные перспективы для развития. Как и в прочих предприятиях в консалтинговых компаниях имеются свои, пока еще нерешенные проблемы, а также задачи, такие как:
1. Создание понимания в среде предпринимателей места, а также роли профессиональных консультантов в развитии успешного дела.
2. Создание профессиональных стандартов, этических норм, а также правил поведения на рынке услуг по консалтингу.
3. Увеличение профессионального уровня консультантов.
4. Защита профессиональных, а также других интересов консультантов.
5. Участие в создании и реализации комплексных инвестиционных проектов, а такжеопределенных региональных программ.
6. Сотрудничество с отечественными, а также иностранными консалтинговыми организациями и профессиональными союзами.
7. Институционализация профессии консультанта. Решение проблем консалтинговых организаций является основной задачей. Вследствие неразвитого спроса в данном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, таким образом соперничество между фирмами идет, и сейчас в русле привлечения новых заказчиков для консультации вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.
Список литературы
Алешникова В. Современные тенденции развития управленческого консультирования // РЭЖ, 2007, № 11.Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М.: Управление, 2009.
Бабулошвили К. Управленческое консультирование. — М.: Эксперт, 2009.
Бобахо В. А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом, 2007, № 9.Елмашев О. К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Дело, 2007.
Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2007.
Общероссийский профессиональный журнал «Консалтинг» — № 9 — 2015.
Посадский А.П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2007.
Прокопенко И. С. Управленческое консультирование как услуга. Проблемы теории управления. — М., 2008.
Пятенко С. В. Работа аудитора и консультанта. М., 2008.
Румянцева З. П. Основы управленческого консультирования. — М., 2007.
Уткин Э. А. Консалтинг. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Фомишин С.В., Чернов Ю. В. Управленческое консультирование. Международный опыт. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования. — М.: Экономика, 2007.
Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 2009.
