О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:
менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;
— в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;
— отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха. При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;
• повышение гибкости компании;
• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;
• увеличение сложности продукции и технологического процесса;
• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.
2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге.
Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т. д.)2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации. Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т. д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т. д.). Выставление счета клиенту.
3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого — клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии. 4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах.
Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж. Информационные потоки:
Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).Входящая информация:
о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т. д.), используется практически всеми подразделениями;
— о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;
— изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;
с рынка труда (управление персоналом);Внутренняя информация:
продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т. д.);
— закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами — в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т. д.);
— отчеты руководству. Исходящая информация:
бухгалтерская отчетность;
— об уплате налогов;
— о финансовом состоянии;
— рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции. Документооборот:
счет на оплату (бухгалтерия — менеджер отдела продаж — покупатель, бухгалтерия — менеджер отдела закупок — поставщик);
— платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк — бухгалтерия — менеджер отдела продаж, банк — поставщик — бухгалтер — менеджер по закупкам);
— накладная (бухгалтерия — менеджер отдела продаж — покупатель);
— заявка о продаже (покупатель — менеджер отдела продаж);
— заявка о покупке (менеджер по закупкам — поставщик);
— заявка на приобретение расходных материалов (все отделы — управление делами);
— договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик — управление делами);
— оплата, предоставление товара, услуг (банк — бухгалтерия).Таблица 2.4Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции.
Виды продукта.
Выручка от реализации (тыс. руб.).
2014 г. (факт).
2015(факт).
2016(прогноз).
2017(прогноз)Холодильные витрины-прилавки9 399 105 001 160 011 776Холодильные горки12 121 128 001 400 014 848.
Морозильные бонеты79 458 400 970 010 592 Источник: разработано автором.
Таким образом, в период 2014;2017 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, холодильных горок — 28,7%, морозильных бонетов — 33,4%. Таблица 2.5Прогнозные показатели деятельности компании.
ПоказателиХолодиль-ные витрины-прилавки.
Холоди-льные горки.
Моро-зильныебонеты2 015 201 620 171.
Темпы роста рынка, %81 292.
Относительная доля рынка1,40,91,73. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия0,250,30,25. Покрытие затрат, тыс. руб.
Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.
Доля покрытия затрат, %635 362.
Источник: разработано автором2.
5. Проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.
Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис. 2.9).Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно — в виде системы показателей. Рисунок 2.
9. Проектирование организационно-структурированной системы контроллинга.
Источник: разработано автором.
Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо включить в проект обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.
Заключение
.
Цель исследования состояла в разработке проекта с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия. Объектом исследования послужила компания-дистрибьютор ARNEG. Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:
1. Проведен анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.
2. Разработан к внедрению проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего: — дана краткая характеристика компании и ее организационной структуре;
— рассмотрены особенности управления проектами в компании;
— разработана структурно-логическая концепция проекта внедрения си-стемыконтроллинга;
центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;
— осуществлено проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира. Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком. Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов. Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.
Список использованных источников
.
Грей К. Ф. Управление проектами: Практическое руководство [Текст] / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон; пер. с англ. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013 — 528 с. Егорова-Гудкова Т. И. Использование фундаментальных констант математики гармонии при обосновании инвариант стратегии экономического роста / Т.И. Егорова-Гудкова; в кн.: Современные аспекты математики гармонии и ее применение в экономике, естествознании, технологии, социуме и образовании: [моногра-фия]; под ред. А. П. Стахова, Э. М. Сорокина, Т.
И. Егоровой-Гудковой. — М.: изд-во Института креативных технологий, 2011. —.
397 с. Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. ;
2013. — Том 1. — 785 с. Мазур И. И. Управление проектами: учебн.
пособие / Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г.; под ред. И. И.
Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — 664 с. Мартин П. Управление проектами / Мартин П., Тейт К.; пер.
с англ. — СПб.: Питер, 2012. — 224 с. Тесленко П. А.
Введение
в эволюционное управление проектами / П. А. Тесленко // Вестник НТУ «СПИ». Сборник научных трудов. Тематический выпуск: Новые решения в современных технологиях. — Самара: НТУ «СПИ», 2011. — №.
34.Тесленко П. А. Гармоничное управление проектами / П.А.Т есленко // Гармоничное развитие систем — третий путь человечества: Коллективная монография по материаламтрудов 1-го Международного конгресса, Москва, 8 — 10 октября 2011 г. Под ред. Э. М. Сорокина, Т.И. Егоровой-Гудковой. — М.: Институт креативных технологий, 2011. —.
548 с. Тесленко П. А. Рефлексивное управление командой проекта / П. А. Тесленко // Управление проектами: Состояние и перспективы: Материалы 7-й Международной научно-практической конференции. — Спб., 2011. — 429 с. Тесленко П. А. Эволюционное развитие организационно-технических систем / П. А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. -.
Спб.: «Технологический центр», 2011. — № 6/4(48).Тесленко П. А. Управление проектом в условиях многофакторности на основе сжатия размерности / П. А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. — Спб.: «Технологический центр», 2012.
— № 1/13 (55).Товб А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / Товб А. С., Цинес Г. Л. -.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. -.
240 с. Дубинин Е. Финансовое управление по проектам / Е. Дубинин. — [ Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.fd.ru.Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа:
http:// www.pmexpert.ru.Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебник для МВА / А. Д. Киселев, Н.
М. Абдикеев, С. В. Ильдемьянов.
— М.: Изд-во ЭКСМО, 2012. — [ Электронный ресурс]. Режим доступа: www.ozon.ru/context/detail/id/2 384 440/.Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.arneg.ru/ru.Сооляттэ А. Ю. Как разработать корпоративную методологию управления проектами? / А. Ю. Сооляттэ. — [.
Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.intalev.ru.Товб А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11.
— [ Электронный ресурс]. — Режим доступа до журн.:
http://www.sovnet.ru.A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee / Ed. DuncanW.R., 1996. Australian Institute for Project management, National Competence Standard for Project management. — Guidelines. — 162 p. British Standard BS 6079−1:
2000. Project management — Part 1: Guide to Project management. — 182 p.
